可研智库 2024组织力、最佳雇主研究：求生与跨越，效能摘星驰！

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在地产行业波澜壮阔的发展浪潮中，“交付”承载着关键使命，绝非简单的终点，而是全新征程的起点，这与可研智库所倡导的“交付竣成谋善治，管韧业乘划精筹”理念深度契合，为行业发展锚定方向。

曾经，地产开发企业深陷传统架构的困境。然而，当下构建以项目集群为核心的扁平化、敏捷化且高度网格化组织架构，已成为破局关键。物业企业亦紧跟步伐，紧扣业主需求核心，全力推动从传统职能型向服务型组织架构的转型升级，匠心打造一站式综合服务平台，实现服务效率与品质的双重飞跃。

人才体系也随行业发展趋势而变，单一开发型人才已难以应对复杂多变的业务场景，“地产开发+资产管理”复合型人才成为市场新宠。物业企业在稳固传统“四保一服”基础上，积极拓展生活服务、企业服务等领域，大力引入社区运营、商业资源整合等多元化、专业化人才，并通过靶向赋能激发人才潜能，提升人力资源效益。

大会主持人 陈 阳

在此背景下，可研智库发起并主办“竣付汇众志，管韧摘星驰--2024中国地产业组织管理峰会暨中国地产业（第五届）CHO联席会”，大会于2025年1月9日在北京顺利召开。会上，由可研智库创始人兼总经理贾春晖女士隆重发布了《2024中国地产组织力、雇主影响力研究成果》与《2024中国物业组织力、雇主影响力研究成果》。可研智库希望与行业同仁一起探索互鉴，助力行业前行。

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可研智库创始人兼总经理 贾春晖

1.核心理念：“交付竣成谋善治，管韧业乘划精筹”

截至2024年末，百强企业约75%的项目已步入交付尾声或即将交付，这一节点在行业变革进程中意义非凡。“竣付”被赋予全新战略高度，作为衔接过往投入与后续运营的关键枢纽，承载着开启多元业务价值与挖掘潜力的可能，紧密贴合行业可持续发展需求；“汇众志”彰显团队协作与资源整合力量，凝聚全产业链各方形成发展合力；“管韧”强调管理的灵活韧性，确保企业在复杂多变的市场环境中迅速调整策略应对突发情况；“摘星驰”怀揣高远目标，激励着我们继续奋勇迈进。此理念与可研智库“交付竣成谋善治，管韧业乘划精筹”理念相辅相成。

2.主基调：“瘦身强体”
“瘦身强体”已成为当下地产企业应对逆境、谋求发展的核心战略，具有重大实践意义与变革价值。“瘦身”绝非简单的规模削减，而是聚焦组织架构与人才体系的深度优化革新。破除部门壁垒、精简冗余机构、重塑扁平化管理模式迫在眉睫，同时精准甄别并妥善安置不适岗员工，大力引进复合型人才，为企业注入新活力。与之紧密相连的“强体”环节，则全力打造企业核心竞争力，构建分层分类人才培养体系，针对不同层级员工定制培训计划，全方位提升人才综合素质，助力企业在激烈市场竞争中脱颖而出，占据优势地位。

1.可研智库再回首

2019年，可研智库首次提出”行业已进入“效能时代”，这也得到中海地产等头部企业的积极响应；2021年，可研智库在行业中首次提出2020-2022年行业正处于三年组织盘整周期，这轮调整持续至2022年底。2022年，三年组织盘整基本完成，各家企业基本完成了1-3年的组织战略及策略调整，包括组织架构调整，职能梳理，区域整合等动作。可研智库提出：随着2020-2022年行业三年组织盘整周期结束，从2023年起，进入新的行业组织调整周期中，可研智库称为“精简组织”周期。

而整体回顾并梳理行业发展脉络，从2012-2023年全国商品房销售规模研究来看，2021年，不但成为中国地产业近十年来经营规模与组织效能峰值表现年；也创造了自1994年城镇住房制度改革以来的历史性顶峰值。2021年全国房地产市场规模达到历史最高水平，商品房销售额达到18.2万亿元，销售面积17.9亿平方米。这一数据表现，成为近十年内经营规模最高水平。同时，2021年也创造了中国地产业组织效能各项指标最高水平。2021年百强房企人均销售额（全口径）均值突破3700万元/人，人均开发面积均值逼近8000平方米/人。

整体来看，2023年，全国商品房销售规模12.28万亿元，销售规模回落至2016-2017年水平。

而可研智库也在2023年率先研判并提出：2023年中国地产开发从业人员在160万人左右，较2021年峰值210万人来看，2023年有近50万地产开发人员流失。这一数据与2024年国家统计局公布数据相互印证，表现出了近三年行业就业形势之严峻。

2.2024现状揭秘

步入2024年，行业持续在调整中探索前行，市场环境依然充满挑战，销售规模、利润空间、资金周转等方面压力犹存。然而，企业也在积极应变，绿色建筑、智能社区、城市更新等领域成为新的增长点，为行业发展带来新契机与希望。

房地产行业在“精简周期”下组织架构扁平化调整持续进行，但效能数据体现出的走势说明“精简周期”还在持续。

2024年，百强房企布局城市数量规模萎缩17%，从城市布局与选择来看，从此前“战略层面的要不要”，转为”组织层面的能不能“。

TOP100房企的销售规模占整体房企销售规模比例从2021年的60%下降到2023年的50%。2021-2023年TOP100房企人员规模降幅达到50%，头部企业调整幅度更大。企业员工与人力工作者的精神压力与身体负荷都面临前所未有的挑战。

TOP100房企大部分效能数据均值下降，2024年TOP100房企人均全口径销售额均值3200万，人均权益销售额2300万，元均权益销售额58.9元，民营企业部分数据出现探底状态。

2024年物业行业呈现出营收与物收持续增长，增幅超过10%。签约面积增速放缓，在管面积持续保持2位数增长。

在轻重管理一体化的周期背景下，一方面集团对物业板块有了更多关注与期许；另一方面，物企也在尽量减少对主体的依赖，第三方在管面积占比均值达到50%以上。这也使2024年成为了我们对物企定位重新定义的一年。

TOP50物企总部人数与布局城市数量比约为1:1，如此精简的总部如何有效管理庞大的业务与组织，是值得行业和企业深入思考的问题。

受到地产主体加强管控的影响，众多物企总部在2023-2024年面临大量的人员调整，地产主体的压力传导在物企中逐步扩大，物企总部的定位和权责已经被重新评估。

TOP50物企坪效数据下降，签约面积增速下降，说明了物企行业和地产一样正在经历存量市场的极大竞争。”保盘“成为了可研智库与众多物企调研访谈中被提及最多的关键词。

保盘的同时，服务价格策略方面，是否可以有更多机制有效控制坪效指标的下降趋势？以及如何减少由于过度关注利润率指标导致服务品质下降，所带来的不利影响？是值得重点攻克的问题。

2023-2024年，房地产行业整体效能呈现出下滑趋势。人均效能各项指标普遍降低，降幅处于4%-7%的区间范围，其中人均销售面积的下降情况格外显著，相较于2023年，降低了6.65%。元均效能方面，各指标的下滑幅度更为突出，处于8%-11%之间，元均销售面积的降幅达到11.52%，是元均效能指标里下降最多的。城均效能指标同样不容乐观，呈现出下降趋势，降幅在3%-11%波动。

从企业性质角度深入分析，2022 - 2024 年期间人均效能各项指标的走势差异显著。民营企业陷入效能探底的困境，经历了 2021 年下半年至 2023 年长时间的深度调整后，到 2024 年效能数据才逐渐趋于平稳状态。反观央国企，虽然整体效能数据有一定程度的下滑，但其人均开发数据却呈现出上升态势，只是上升的幅度相对较小。

学历结构呈现出不断进阶的良好态势，本硕学历员工的占比持续稳步攀升，二者合计占比已经超过90%，与之形成鲜明对比的是，专科学历员工的占比则遭到大幅度压缩，截至 2024 年，专科学历员工占比已不足 10%。此外，TOP100 房企还面临着入职率下滑、主动离职率降低、晋升周期延长等诸多现实困境。

与房地产行业截然不同的是，2024年物业行业呈现出蓬勃发展、规模持续扩张的态势。在实际业务开展过程中，随着房企在建项目的大规模交付，以及物企自身积极主动地拓展三方项目管理业务，物企的签约面积与在管面积双双呈现出持续上扬的趋势，头部物企的平均在管面积已经在 3 亿平方米左右。

回顾2023 年，TOP50 物企的经营业绩呈现出喜忧参半的局面。营业收入平均增幅超过 10%，物业收入平均增幅更是超过 25%，物业收入在营业收入中所占的比重同比均值提升了 8%。头部物企凭借自身强大的品牌与规模优势，在多元化经营领域成功开拓出 1 - 2 个具有竞争力的赛道；然而，绝大多数物企依旧只能依赖传统物业服务领域的增长亮点来维持企业的日常运营，回归行业本质、切实提升物业服务品质已然成为当下以及未来大多数物企的核心经营重点。

2023年，物企面临着较大的盈利能力挑战，毛利率持续走低，TOP50 物企的毛利中位值稳定在 16.8%，净利率也紧随其后持续下行，中位值为 7.15%。

人均签约面积呈现出下降趋势，平均降幅达到10%，而人均在管面积却逆势上扬，增幅十分显著，均值接近 30% 的提升幅度。头部物企充分挖掘并利用管理规模所带来的效能优势，例如万物云的碟城模式，借助片区规模优势实现了效能的大幅提升。

2023年，TOP50 物企的人均净利润进一步下滑，降幅波动受到诸多因素的交互影响，包括服务定价、设备维护周期、员工规模增长、社保调基、自持与委外人员比例等。近两年来，TOP50 物企广泛采用分级分类的管控模式以及项目配置策略，同步积极探索片区统筹管理模式，联合品控部门强化供应商管理能力等多种调节手段，力求改善现状。

与人效及元效上升趋势不同，TOP50物企的坪均产出出现了不同程度的分化，头部企业坪均营收及坪均物收持续保持增长。之所以出现分化，或与近两年大量企业向市场化项目拓展有关。在激烈的竞争中，新签与续签项目都出现了价格下行挑战。那么从利润视角，考核与激励是否可以向更加精细化的关注项目上的服务价格延续或提升出发去设计，从而减缓过度以利润为考核视角下的服务品质下降的问题隐患，值得思考。

TOP50物企的城均营收与城均物收得益于城市布局的不断拓展，相关数据持续呈现出上升趋势。然而，城均净利润却持续走低，这一现象的根源在于物企与开发企业在城市布局理念上存在差异。通过调研发现，大量物企深陷城市管理半径过长、城市能级跨度大、管理复杂度高、标准统一难等诸多困境；在此背景下，物企大概率会延续区域授权的管理模式，未来总部强化管控的范畴有望聚焦于技术迭代与核心干部管理等关键板块。

2023年，TOP50 物企的项均营收与物收分化特征显著，头部企业增长势头迅猛，而后位企业的增幅逐渐放缓。物企品牌效应的优势在这一过程中展现得淋漓尽致，这与 2022 - 2023 年可研智库所倡导的构建物企品牌成熟度发展策略高度吻合。

更多数据请关注并咨询：可研智库《2024中国地产、物业组织力及雇主影响力研究报告》。

可研智库从2024全年调研的众多优秀企业案例中，甄选出12个经典案例。

在得到这12家企业的授权后，可研智库有幸在本届发布会中予以发布。它们也是由可研智库评价的“2024年度组织管理优秀实践案例”。

1.地产企业的求生与抉择

地产企业在以上背景下，做出了不同的抉择。只要是积极正向的，就都是源于对生存和发展的不懈追求，也是可敬的。

（1）组织瘦身强体：以时代中国为案例代表。

时代中国CHO 滦福田

以下为滦福田先生发言要点：

在目前的形势下，对于还留在地产赛道的人力资源从业者来讲，有一个无法去回避的问题：我们还能够为这个行业和所在的组织去贡献和创造什么价值？

所以我选择今天的分享主题是《行业寒冬下地产HR的价值突破》。

作为地产人力资源的从业者，过去非常高大上的战略性、系统性和专业性的工作，其实已经距离我们比较遥远了，现在更多的地产同行做的就是典型的三把斧：组织瘦身、裁员降薪、内卷提效。那除此之外，在企业内部，时代中国HR团队也在做一些新的思考和探索。

接下来我和大家具体介绍下我们的一些探索和实践，主要是4个维度，

第一、组织维度方面，我们的着力点是，结合当前公司经营环境和新的管理形势推进组织沟通与决策模式变革：

首先，公司内部的工作事项，我们把它提炼为两个维度，一是相对成熟的企业日常经营运作，对于这一类的工作的场景，我们主要通过系统工具的赋能和流程的优化，进行持续的管理标准迭代；

二是突发重大异常类工作事项，对于这一类问题的解决是没有标准答案的，所以我们的思路是打造扁平、敏捷、共享、共创的组织生态机制，塑造更加阳光透明和坦诚沟通的组织文化，使组织尽可能的扁平快速响应变化，还有在决策方面实施团队共创决策。最终我们希望实现的目标，就是在整个组织的信息获取和传递上，能够达到及时、完整和准确，在组织沟通决策方面能够达到更高效率，更高质量的目标。

传统的组织形态，内部的沟通链条需要逐级汇报，一层层的上传下达，有非常明显的信息传导弊端：一是信息容易失真、不准确不完整；二是往往会有报喜不报忧的沟通文化，组织内容易掩盖问题，最高决策层往往被“信息屏蔽”了解不到真实的一线情况；三是遇到突发紧急重要工作场景时，信息传递和决策反应的效率会非常低。

针对传统组织形态的弊端，我们希望在突发紧急和异常情况下，组织需要高效率汇报沟通时，打破传统层层汇报模式、刚性推行极度扁平的汇报和决策机制。具体做法体现在两个维度：一方面一线员工有问题需要上报时可以并行汇报给不同层级的领导，相当于一键触达组织最高决策层，这样的机制下整个组织的最高决策层能够直接了解到信息的动态和进度；第二方面，我们尽可能的通过信息共享和决策共创，让组织内部的会议决策更加简化高效。公司内部再重要的事情开两层的会议就可以，一类是集团级的会议，另外一类则是按照各个区域公司级或者总部各专业和职能条线来组织的会议，让参会人员同时共享信息，在充分暴露问题说明情况下共创决策。

第二、业务维度方面，我们的着力点放在业务标准与流程敏捷迭代。时代中国的人力资源团队目前承担了两方面的职能，一类是传统的人力资源工作，另外一类是组织的标准和流程管理，我们希望通过持续的对接全公司所有业务板块，紧跟业务形势的变化，推动各条线完善新业务场景下的流程和管理标准的查漏补缺和完善迭代。

2023~2024年度时代中国的人力资源团队在管理和标准的优化做了两个非常有价值的动作：一是结合公司财务和业财实现和线上一体化和自动化。人力组织流程团队跟业务，IT、财务，一并协同，基于收和支这两个维度，一把所有业务板块和部门的收支合同进行了全维度的梳理。在此基础上人力团队也和IT团队协同，把不同的业务系统间的数据打通实现业务数据的在线自动化，实现在财务维度的自动化做账。

二是匹配经营形势变化，推动完善新业务场景管理标准。

新业务场景如“抵楼”管理标准优化和诉讼及法拍管理标准完善。对内我们要明确由集团统一调配资源，建立“抵楼房源清单”，解决各公司间对房源资源信息不对称问题，需要对外则高效服务供应商，建立“一站式抵楼”服务机制，集中解决跨地域用印、签约等痛点问题。

诉讼及法拍管理标准完善，资产被查封、处置，拍卖等等，需要我们明确公司对诉讼类异常事项的上报要求、法拍的工作标准，像诉讼案件跟踪、资产拍卖上报、参拍决策要求、拍卖后内部手续闭环、拍得资产后的线上管理等。

第三、人才维度方面，精简瘦身完之后，怎么引导存量团队，大家以一起把工作干好？我们旗帜鲜明地在内部推动各级管理层及一线员工适应新的形势完成岗位角色转型。

对于员工层，我们倡导的是一人多岗和一岗多能；对于管理层，我们倡导必须要做到躬身入局和亦官亦兵，管理人员不能再做纯粹管理工作，而必须要深入业务下场干活。具体到业务条线方面，则对工作职能及岗位职责做出重大调整，同步配套专项激励，

三类比较典型的是投资与城市更新团队、法务团队、资金团队。

投资与城市更新团队的工作的岗位和工作职能、岗位角色进行了非常重要的调整，从原来的投资策略研究、项目获取、项目转化调整为进行资产处置、旧改项目转售、保证金/土地款追收等。

法务团队，原来是做法律咨询服务、合同及法律文件审核、法律风险知识宣贯到现在直接下场处理成百上千的诉讼案件、案件和解及执行跟进、组织风控全周期管控。

资金团队，从原来的贷款、融资变成现在的债务重组/展期、存量利息压降与债权人强博弈，当然除了工作角色、工作职能发生变化以外，对于这些业务线条，基于新的业务场景下，在激励机制方面也有新的调整。

在当前这种局面下，组织确实是非常艰难的，还是需要你勇于承担角色和任务的，这时团队就必须要往前冲。所以在岗位职能发生调整之后，我们还是会考虑给予新的业务场景下的专项激励。

第四、文化维度，我们的工作的方向是组织氛围的引导塑造和团队士气的激发。

人力资源团队每年至少两次完整覆盖所有业务条线、职能条线和所有区域公司的业务区域走访、人才盘点和员工座谈交流，以这种组合形式，跟大家去沟通和传递相对更加正向的能量激发。

在宏观经济和行业环境方面，我们重点和大家分享了2024年9.26政治局会议后中国整体经济政策出现根本性转向带给地产行业的机会和意义。

从企业的角度来讲，我们提炼了公司平台在当前形势下所具有的非常难得的竞争和发展优势点，面向团队和员工进行了充分的介绍、给予了非常积极的传递和分享。

实际上在中国的历史上，也很少有像我们现在这个年代，远离战争没有战乱，解决了全民的温饱问题，相当一部分人还是过上了非常好的生活，国力也是空前强大的，这本身就是难得的盛世年代。

对于我们从业者来讲，我们还是应该有更加淡定的心态：不躺平、不焦虑、更努力！

最后祝大家2025年更美好，谢谢。

（2）组织绩效革新：以中信泰富地产为案例代表。

在地产行业深刻变革的背景下，中信泰富地产积极对组织绩效体系进行优化升级 。在策略上，从架构、考核模式、指标体系、评估流程和激励机制等多方面入手。

在架构层面，党委会作为中信泰富地产党组织核心，在绩效体系中发挥绝对领导作用。绩效管理委员会由中信泰富地产相关高层管理人员组建，是绩效体系“指挥中枢”。绩效流程环节紧密有序；考核模式上实现党建与绩效、领导人员考核与绩效的融合，构建全面评价体系；指标体系涵盖基础、良好、卓越三类并逐级递进；评估流程借助精修考核标准和大数据驱动分析；激励机制通过多元激励组合和深化反馈辅导来强化。

同时，为保障优化落地，从组织适配升级和资源协同支撑两方面发力，成立专项小组、修订宣贯制度，提供人力、技术、资金等全方位支持。

通过陆家嘴滨江金融城与济南信泰中心两个典型项目实证，绩效体系优化成效显著。前者商业运营实现综合价值创造升级，后者实现从粗放型到高质量发展的转变。

研究总结出战略适配、公正科学、动态优化等核心经验，为中信泰富地产打造竞争优势，也为地产行业提供可借鉴范式。

同时，在 “双碳” 战略与绿色发展浪潮下，中信泰富地产绩效体系也将融入 ESG 理念，开启可持续发展新征程。

（3）极致产品打造：以新希望地产为案例代表

新希望地产人力行政中心总经理 李立

以下为李立女士发言要点：‍

我的分享题目是《穿越行业暴风雨，极致产品战略背后的组织蜕变》。

两个维度来讲。第一是在极致聚焦战略当中，我们做了极致且快速的组织变革。从2022年开始，快速从十几个城市公司收缩到几个城市公司，管理上一直保持两级管控，同时还保持精简扁平，直至目前精简到一级半管控模式。变革动作相对比较快，但整体从结果来看是比较平稳的，所以我分享一下落地组织变革的路径和自己的感受、体会。

第二是我们的“极致产品力”，我司在向高端豪宅产品方向去升级，聚焦打造D1O豪宅产品系，在行业艰难转型过程中也获得较好反响。所以分享D10背后的组织蜕变故事。

新希望地产在2017年快速全国化的过程当中，提出了五大聚焦战略：城市、区域、产品、人才、服务的聚焦。

2022年在行业暴风雨下提出三个主题：聚焦、进化和构建长期能力。在如此艰难的时期，明确战略再聚焦。

一是聚焦产品，我们聚焦于高端豪宅产品，聚焦核心城市。二是围绕民生服务体系去做升级，专门成立高端服务公司和高端产品匹配。另外，去做轻资产，包括代建美居等轻资产的一些输出。

那么在“极致战略”的背后，我们总结了三个“精”，就是组织怎么去落地，去支撑我们极致聚焦战略。

第一是更精简的组织。2022年末，我们快速地将城市公司收缩，15个城市公司缩减至6个城市公司。这背后代表的不仅仅是10多个城市总要变成6个城市总，压力还是非常大的。

总部也是从15个职能中心变成了9个，基本上仅保留最重心的几个业务中心，其他均做整合，管控模式从两级进一步到一级半的管控，非常扁平高效。

第二是精干的人才。直至目前仅有500+的人员规模，这个队伍保有很好的状态和活力。

第三是极致、精致的产品文化。行业下行情况下靠什么跟团队凝聚共识？我认为极致产品既是战略，同时也是人力资源体系从管理层开始，去当做一种文化信仰的核心内容。包括培训工作、评优体系，都是围绕极致产品战略。

接下来提到变革过程和路径。当时提出来变革是必然选择，但不能把变革变成被动的选择，而是化被动为主动。所把在织快速收缩，业务规模快速下降的时候，我们的人效整体维持了上升态势。

同时也拟定了两个标尺：

1、快速降本提效；

2、推动组织能力提升和转型。

2018年到2021年15个城市公司，在2022年以后快速整合成6个。这其中把成都、西安、重庆变成一个西部区域公司，其他均叫城市公司。城市公司就变成一级半的管控，只有西部区域公司是两级管控，还建平台、升级品牌，在大本营做深耕及能力升级。

关于管控模式，从两级到一级半从一开始我们就非常笃定。因为组织管控模式是由战略城市布局和业务规模所决定的，我司规模在最高峰的时候也就是100多个项目，所以是一个平衡矩阵管控。2022年预测3年后会回落到30个左右在建项目，故果断调整为强价值链管控模式，大量价值链前端、影响利润的决策事项上移到总部，而工程、销售端执行端工作强化城市。我们以未来3年战略及业务预测一步到位做了组织整合与变革，当然项目从100个到60个再到30个这么一个过程里是有痛苦的。基于这样的业务的管控和价值链的定位，也全面梳理、重构了权责体系。

总结出变革过程当中既要有经济效益，同时要有能力价值的体现，组织能力还怎么样能升维，这非常考验推动变革的管理者，需要关注几个方面：

一是需要有理性和顽强的意志。

二是科学权变地管理技巧。

三是信息透明、激发愿景。

基于以上，变革过程中总裁带队做了大量面向一线全员的沟通、提升信息透明度、促进变革共识，2022年做了十几场总裁班子走到一线的“高管面对面”沟通。

此外，之前春晖总访谈时总结，我司总经理都是80后为主，相对体力和精力都很好。但最重要的，都是我们内部培养，并要求必备总部和一线双重经验的总经理。所以，变革中选对城市总、一把手至关重要。

那么2023年、2024年这两年还在连续去做，且效果整体比较好一件事情：持续的组织激活。

我们内部提了“721原则”，要求一个城市公司或者是一个项目公司，每年初要做人才梳理，60%-70%是保留现有项目上的优秀人员，同时派出20%的岗位去做轮动，且要派优秀的干部和员工轮动，不能是淘汰的员工。

2023年下半年开始到今年，我们提出，一定要有外部的人才引进，尤其是围绕核心战略的能力、产品，包括高端产品的营销人、设计、成本人才，按照10%去做强制的汰换，强制的外部引入。这也带来了新鲜的血液，包括带来更加标杆和差异化企业的思维和做法、能力。

以上是在非常艰难的组织收缩过程中，我们要组织蜕变，匹配我们的战略去做组织进化，这过程中的路径和心法。

第二大方面，极致产品。

这三年，在负重前行过程中，坚守产品和客户。

尤其今年底，我们在统计各公司绩效的时，有几个数据还是非常可喜的。

交付：连续两年都有30%的体量是提前交付的，满意度基本上都保持在标杆水平。我们内部有“精致交付”这样一个特别高难度的交付奖项，评价的要求非常苛刻，首月的交付率要达到90%，维修整改率要达到98%，满意度要达90分以上。过去上行期都很难评出精致交付，但2024年首次评出4个项目达到精致交付标准，这代表我司极致的交付力。

D10产品系：每年打造仅一个，这几年在行业里有一定的回馈和反响。成都D10比较早，2022年就已完成交付；重庆D10是2022年呈现，2023年开始陆续交付，武汉D10是2023年打造，沈阳D10是2024年亮相。在最市场艰难触底期间，集中精力持续打造了四座D10。

在人力资源体系里面，有三块基石：

1）团队要做焕新，人才要做迭代。

2）如何促进上下协同，把最优人才、资源放在最重要的项目上，全国一盘棋去找团队，联动起来；

3）机制保障。

进行“高管结对子”，总裁下沉。地产总裁重点结对子武汉D10；分管大生产的副总裁深入到沈阳的D10；重庆的D10由分管西部区域的副总裁重点关注。这是一把手工程的用心和决心，更是做好产品的先决条件。

基于此：打造产品背后的组织保障：

1）产品研发投入要增加。

2）一把手工程，高管帮扶“结对子”很重要；

3）总部和城市团队深度嵌入；

4）加强产品、客户维度的管理考核。

这几年一直在组织绩效中把交付、品质，占比城市20%-25%考核比重。

同时也设置了一些专项，如核心两个专项，也起到了非常关键的作用。

1）设置精致交付奖

2）新增产品价值挖掘奖

2025年我们依然在路上。大家预判2025年不会更容易，但还是会有光亮，还是会有可以作为的地方，哪怕是在微光处。

希望能跟所有的同行一起共勉、一起进步，谢谢。

（4）区域聚焦深耕：以卓越集团为案例代表。

在当今市场环境中，卓越集团积极开展组织革新以提升竞争力。其革新策略聚焦于 “聚焦深耕、固本培元” 与 “裂变整合、扁平提效”。

一方面，通过精准拓展、产品革新、口碑铸就和成本优化，深耕粤港澳大湾区、长三角经济圈等重点区域，稳固发展根基。另一方面，革新核心为裂变整合、扁平提效，深圳区域将湾区与广州公司整合，拆分为深东、深西、深北及集团直管项目。调整后解决了决策、精力分配问题，形成竞合关系，提升与政府对接效率以及管理精细度。

同时，横向整合裂变项目经营单位，纵向推动总部城市职能整合扁平，为跨周期发展做准备并思考未来组织架构设置。

组织革新的落位依靠“组织适配，人才韧性”。在组织协同适配方面，从优化架构精准支撑、理顺权责流程再造、优化机制改善管理入手，提升组织整体效能。在人才高韧适应上，鼓励员工理解认同变革，通过角色转换实现高韧适应，使员工在助力组织达成战略目标的同时实现个人职业发展。

卓越的组织革新取得了阶段性成果，其经验为行业可持续发展提供了有效借鉴。

（5）轻重管理协同：以路劲地产为案例代表。

路劲地产管理团队顺势采用轻重管理协同模式，有力地优化了资源的整合及利用效率。这种模式并非刻意为之，而是契合企业发展需求自然形成，为企业发展提供了新的助力。

为实现这一战略目标，路劲地产采取渐进式策略。

首先梳理业务，调整组织架构、优化流程、规划人才队伍建设，奠定战略实施基础。

接着开展试点与推广，例如 2024 年 1 月资产管理团队重组时，鉴于某区域此前轻重结合试点效果良好，便安排这位区域一把手分管资产管理团队，实现区域管理与资管团队高度融合，不但控制了成本，还促进物业、商业等领域的轻重协同管理整合。

最后，建立完善的监控与评估机制，实时监测、定期评估战略实施中的各项指标，依据评估结果对战略进行动态调整和优化，以确保达成最终战略目标。

（6）资产管理转型：以首创城发集团为案例代表。

地产行业历经深刻变革，首创城发积极投身转型，全力推进人才强体工作。这一转型由行业趋势和自身战略所驱动，是企业在遇到挑战后的积极自救和探索。

为破局，首创城发多管齐下：2022年“青松计划” 精准招聘，拓宽渠道引入人才；2023年梳理人才结构，完善岗位职级体系；2024年在 “先锋计划” 中，搭建培训课程，实施导师与轮岗制度，塑造新文化，加强雇主品牌建设，化解内部员工转型阻力。

目前，转型成效初显，资产管理领域业绩提升。

展望未来，其人才队伍规模、结构、专业能力将不断优化，这家企业也为行业提供了宝贵的变革经验。

2.物业企业的前瞻与跨越

物业企业在跨越周期过程中的前瞻智慧和勇气，令人赞叹！

（1）红色物业模式生根开花：以中海物业为案例代表。

中海物业北京公司副总经理 李伟

以下为李伟女士发言要点：‍

非常荣幸有机会能够在这里跟大家分享《“红色物业·一核多元”——中海物业品牌党建的探索和实践》。我今天的分享主要分三个方面：

一、简单介绍一下中海物业品牌党建的创建背景。

先跟大家简单介绍一下中海物业现状，截止到2024年6月30日，中海物业服务面积达到了4.2亿平方米，业务覆盖城市达到了168座城市，在管物业项目2118个，服务850万业主。

二、中海物业的品牌党建

中海物业在上级单位的党建品牌基础上，创立了“红色物业·一核多元”的品牌党建。其核心是坚持党建引领。

我们打造了“125”的工作思路和框架，坚持以党建为引领，围绕内部生态圈和外部生态圈打造“五好”党支部，希望以此打通物业管理融入基层治理的“最后一公里”，打通服务群众的“最后一百米”，使我们物业管理企业在推进社会基层治理方面起到提质增效的作用。

内部生态圈：企业内部管理方面我们打造了一个“四梁八柱”的党建体系。“四梁”指的是“组织体系、价值体系、监督体系和责任体系”这四大体系。“八柱”是围绕“四梁”对应的各个体系的重点工作，一致形成一个内部生态圈。

外部生态圈：对外我们构建以党的领导为核心、多元主体为一体的管理服务工作模式，助力实现共建、共治、共享。在实践过程中，要与我们的业主运营和物业运营相结合，所以我们建立了业主参与决策的机制，如多方议事机制和客户监督机制等。

我们按照一司一品的思路，在全国打造了18个示范党支部，北京公司党支部也是其中一员，还推动了地方数十人获得“两代表一委员”的称号。

目前我们在全国建设了96个红色样板项目，以此发挥典型引路作用，并将红色物业延伸到我们物业服务的所有一线场景当中去。

三、中海物业北京公司品牌落地实践

跟大家讲一下“红色物业·一核多元”品牌党建在北京落地的实践情况。

（一）深化四个融合，推动党建业务。

北京公司是中海物业的一个平台公司，我们在日常的党建工作与经营工作开展过程中做到四个结合：1）党建要与生产经营结合。

2）党建要跟社区治理相结合。

3）党建要与中海的领潮文化相结合。

4）通过党建去促进市场拓展的发展。

接下来我就围绕着这四个方面来跟大家进行分享。

第一，党建和生产经营相结合，其实我们在日常的工作当中建立了红色项目帮扶机制。包括领导班子在内的党支部成员，我们会对他们实行分片管理，责任到人，设立党员示范岗和责任区。

第二，党建融入社区治理方面，我们推出了红色睦邻计划，要求党建与生产运营相结合。党支部联合运营部门组织调解评议会、社区听证会、业主周年大会，并且一起推行品质观察员、左邻右里监督体系等。

第三，关于结合中海领潮文化方面，我们重点构建的是家风建设体系。我们开展小业主的成长体验营，设立国学知识传播、文化体验环节，并将家风家教视频、宣传片融入社区活动中，让廉洁清风吹入千家万户。

第四，以红色物业来促进市场拓展。近年来，北京公司充分发挥红色物业的政治优势，凝聚各方力量，在加强组织建设、深化党建联盟上取得了一定成效，也助力承接了一些代表性的项目。

（二）物业小区——党建引领，小区良治。

我们积极探索“党建引领，依法依规，民主决策”的小区治理模式，希望能够实现小区的良治。

在这一方面，我们联合属地街道，小区业委会、社区党支部共同构建了“四位一体”的服务管理机制。

在党建的阵地打造方面，我们联合社区在项目打造党群服务中心、党建多功能厅、居民活动中心等阵地。除此之外，我们还定期举办丰富多彩的社区文化活动，以此增加物业与业主之间的粘性。我们的“红色物业”工作也获得行业的认可，被北物协授予“物业项目经验交流点”称号。

（三）中海清风馆——传承首都家风，涵养文明新风。

北京公司在2023、2024年重点打造了2个中海家风家教阵地，家风家教阵地打造的指导思想来自于习近平总书记围绕注重家庭、注重家教、注重家风建设作出的一系列重要论述。

在上级单位的指导下，我们在北京公司试点开展了“室廊坊馆”家风家教阵地的建设，并以此推动北京公司“四好”家风建设。

我们打造的中海清风坊，在设计上融合老北京四合院风格，涵盖“家风正，万事兴”“和睦邻，一家亲”和“廉洁风，爱国情”三方面主题。

我们打造的另外一个家风家教阵地中海清风馆，是截止目前中海物业最大的家风馆，它就位于北京。上墙内容主要由三方面构成：

第一个是关于习近平总书记的家风故事；

第二个是我们筛选了从古至今，以及包括新中国建国以来，有重大贡献的10个人物故事；

第三个就是结合我们首都的特色，对本地家风做弘扬。

（四）“红色物业”小支点，撬动基层治理大格局。

以中海物业而言，我们如何让我们的项目能够切切实实地发挥党建引领的作用，能够把党建跟我们的生产经营相结合？我们非常重视党员的力量。在中海物业北京公司，我们项目经理党员占比较高，同时项目管理会与党建有机结合，比如打造红色餐厅、组建党员突击队、红色助农等。

我们会继续以中海物业“红色物业·一核多元”品牌党建为引领，搭建好物业、社区和居民之间的桥梁。发挥党建政治引领作用，通过党建引领来打通党组织联系群众的“最后一百米”，切切实实地把红色物业做起来，真正让“红”的色彩亮起来，“红”的旗帜飘起来，“红”的声音“响起来”。以上就是我的分享，谢谢！

（1）—1红色物业模式生根开花：以电建物业为案例代表。

中电建物业通过红色物业“红悦邻” 与政府、社区合力构成党的工作队，加入社区治理行列，总结出可复制推广的机制模式并获国家版权局知识产权认证。在电建地产公司党委支持下，电建物业借鉴相关理论和经验推进 “红悦邻” 工作，创新品牌建设，包括 “红悦邻” 的创意理念及发展、红色帮扶、红色友邻、红色能量、红色康养、红色享居、红色链条等方面，深化服务模式，建立 “1+8” 工作机制和 “142N” 服务模式，高效共建共治，助推治理格局，并在多民族融合、老旧小区治理、京津冀发展等方面取得显著成果。

同时，电建物业的红色物业 “红悦邻” 融入社区治理有可复制经验，如机制健全、合署办公、公益性活动常态化、人力资源优化、建立质量评估机制、关注民生诉求等。同时也提出了可复制建议，包括夯实基础，深化社区特色化、扁平化管理；多措并举，加快社区治理信息化、专业化、标准化建设；保优保质，评估社区居民参与度、满意度、归属感水平等，以进一步提升社区治理水平。

（2）雇主品牌与人才战略升级：以融创服务为案例代表。

可研智库聚焦融创服务，深入探究其雇主品牌建设与人才战略。

在融创服务的战略布局里，雇主品牌是未来发展的关键支撑。2024 年 11 月，融创服务发布 “向善前行，每一份努力都有回响” 的雇主品牌主张，从多维度强化雇主品牌建设。

在战略定位上，雇主品牌是推动战略落地、增强组织凝聚力的核心要素，关注人才成长，融合于整体品牌战略，与企业文化紧密相连，还成为践行社会责任的途径。

在竞争优势方面，凭借稳定工作环境、包容开放文化、有竞争力的薪酬福利、完善的人才培养与发展机制、丰富的精神文化活动以及强烈的社会责任感吸引人才。

在人才战略上，秉持“员工为本，尊重并信任每一个人” 的理念，采用独特管控模式；依据不同发展阶段动态调整人才选用标准，选拔注重人才与企业文化的适配性；实行业绩与文化价值双考核；营造包容文化，对自有员工和外包人员一视同仁；构建多层次、多维度的人才培养体系，注重储备人才培养，为企业发展提供坚实的人才保障，对行业雇主品牌与人才战略协同发展极具参考价值 。

（3）高端物业服务守正出奇：以新希望服务为案例代表。

新希望服务在高端物业服务领域创新不断。其打造D - LIFE 高端物业服务体系，推出俱乐部式、城市花园大宅式、酒店式三种服务模式，精准匹配不同客户需求。

在组织架构上，按业态匹配服务，拆分专业管理与服务，以城市花园大宅模式为例，下设多部门协同运作。

团队搭建注重选拔与培养，从多领域挖掘人才，建立完善培训与晋升机制。

日常运营从拿地介入，多岗位配合提供优质服务。

新希望服务通过多种策略实现卓越成效。

在激励考核方面，以高薪、总额考核、专项奖励激发员工积极性，数字化考核助力提升服务水平。

资产保值增值方面，实施房屋冻龄计划，持续改造空间，重塑商业运营，商业与住宅物业相互协作，不仅保障资产保值，还提升居住品质与经济效益，为高端物业服务提供了优秀范例。

（4）控费提效仍是重中之重：以远洋服务为案例代表。

远洋服务人力资源中心总经理 曹国彦

以下为曹国彦先生发言要点：

我分享的主题是《人工效能那些事儿》。

第一部分就是重新认识人效。

人效是不是我们人力资源管理的第七个模块？我们认为不是这样的，人效是我们选育用留这些常规人力动作的解题切入口。

第二是“业务、资金、人才”三流合一才能窥探到业务的全貌。专业往往是在专业之外。比如厨师，他的专业也许体现在对食客偏好的研究，而不只是烹炒的功夫。

从成本费用角度看人效，物业行业劳动密集性特点非常显著。物业最重要的资产是人，Top 50的上市物企全口径人工成本，包含外包，占2/3。中小规模的物企比例还会更高。因为人是物企最重要的资产，所以也可以把人效看成资产回报率。

第三是从利润率和人均创收这个角度看人效。物企仍然是一个微利的行业。目前还是要算小账、算细账。另外一个是人均创收的角度。简单做基层员工的生裁硬减面临几个问题，第一是员工面临过度疲劳的问题，第二个是我们在用工的合法合规方面也受到挑战，还有会直接反映在客户层面，就是服务会打折扣。所以一定要从员工增收的视角去推动效能改善，只有这个通道是员工喜闻乐见的，可以持续的。

这里还总结了四个方面的误区。误区一是人效一刀切，把人效简单等同于编制管控，或者把人效直接做包干，还有就是直接套用行业的人效指标。误区二就是人效管理做龟缩，使劲地砍，使劲做减法。这个是有问题的。不要把注意力只放在减法方面。有些时候甚至会成为业务发展的路障。第三个误区是人效管理新瓶装旧酒，我们想用一个非常简单化的、偷懒的做法回答人效管理的问题。但是物业的业态、业务类型还是非常复杂的，需要分业态、分业务类型、分业务发展阶段去思考、设置指标。第四个误区是人效管理事后算账。不单单是为了考核，而是要去沉淀数据，寻找因果链条，找到撬动业务的杠杆作用点。

人效管理为什么难？有三个难题。

第一个是理解业务难。我们比较关注的是短期产出。比如说营收、利润，但是我们不怎么关注战略收益。比如说物业行业做市拓，需要弥补在机场、医院这方面的关键的项目管理经历，这就是战略损益。我们不能只看短期，对于战略损益部分，我们要做折现的考虑。

第二个难点是理解队伍之难。数量和质量大家都有关注到，但是整个队伍的组织和动员情况，队伍的状态和士气可能不怎么受到关注。还有，资源有限的情况下，资源投放在哪里，哪支队伍是主力队伍，主力队伍应该怎么建设？

第三个是理解职能难。我们不能把人际交流理解成专业力，人力资源的工作是一个科学，需要去研究内在的机理和标准等。

第二个部分是人效规划的几个步骤。

第一个步骤是要做业务的分类分级。

我们的主业就是基础服务。其他业务中，第一种是要塞业务。比如说房屋经纪业务，在万科、绿城已经形成了要塞业务，已经成立了专业化的公司在运作。这个业务就需要资源全力投入。第二个部分是赌徒业务，这里的“赌”没有负面的意思，因为经营本来就要面临风险。比如开展了保险和金融业务，但这个业务跟主业的关联度不那么大，很难持续推进。这种业务可以赌，但要控制量。第三部分是卫星业务。第四个部分是弃子业务。

第二个步骤是要确定人效指标，确定人效的目标值，向内分解。首先确定人效指标。然后要锚定人力投入指标。第三步是要确定人效目标值。第四步就是要向内分解人效指标。

第三部分是人力资源的效能实践，跟大家分享一下。

首先是行业实践，物企的组织架构调整策略表现为纵向压缩层级，横向做资源集约整合。在职能配置上，它是错层定位，避免重复建设，即总部配置强的，区域弱配。经过平台的提效，行业头部企业的管理费率由8%降到7%左右。如果放到整个行业来看，管理费率大概在10%-12%。

人效管理是业务和人力的共舞，不是独角戏。宏观上适用“两低于”的原则，人工成本的增长低于业务量、低于业营收的增长。中观上要确定各模块之间的比例关系。微观上要确定找到主力岗位、主力队伍和业务量之间的关系。过程做动态管控，选取一些敏感指标，而且要下探深度，注意改善的时间窗口，配套奖惩政策。

基于业务和组织的成熟度，已经在推行差异化的管控模式。比如多项目管理中的“1拖N”，服务的“网格化”。

还有关于人员复用。比如华润万象生活做管理层级的整合和职能共享，人效提升的效果比较显著。

接下来我介绍一下远服的实践。

首先我们是围绕主业，自下而上，从项目层面开始分层盘点人效。项目的效能分析是从基础物业的效能开始，到现金流口径的基础物业效能，再到含增值后的项目效能。大家看到每一个层级选取的指标是不一样的，我们会特别关注现金流口径的效能。

第二，参考地产行业的三条红线，对项目做分类分级，识别发力的重点，远服也划了三条红线：第一条线是基础物业人事费用率高低。第二是基础物业的现金流覆盖人工的项目。第三是项目整体盈亏的分类。

第三，对于多项目管理用矩阵法做分级管理。以当期收缴率为纵轴，以人事费用率为横轴，建立坐标体系。第二和第三象限是要向第一象限移动的。第四象限需要审视团队能力和匹配度去制定专项效能整改方案。

对于职能费用，我们是用成本定额的方法来管控。

人效管理是一套组合拳，如果诊断和界定人效症结之后，就要结合业务情况所处阶段，选取不同动作。前提是实现服务的标准化和产品化。第二是跨组织的复合用工，以及简化流程、标准化工作、便捷工具等。还有人工细项科目管理：包括专项激励、加班费、离职补偿等，以及在排班方面、精益工时等研究，这也是我们要做的。

以上就是我的分享，2025年是乙巳年，祝大家心想事成，事事如意。

（5）“集约一体化”组织管理变革：以绿城服务为案例代表。

铁腕重组：“集约化” 锻造飞轮内核：2022 年，绿城服务明确各条线融合，以 “四保” 打造园区管理，以 “四乐” 建设精神家园，以 “四新” 构建新赛道，以 “四强” 支持业务运营。

从47 到 12，大改点状版图：为追求更高效的扁平化模式，绿城服务对原有多层级组织结构进行改革。此前全国 47 家城市公司，管理费用高且存在竞争关系、业务边界不清。通过将城市公司整合为区域公司，如杭州 6 家城市公司合并为 1 个杭州区域公司，按空间和业态组建项目群，2023 年集团由 47 家城市公司集约为 12 家区域公司，覆盖全国。

分合并举：“一体化” 塑形飞轮结构：一方面，归集职能系统，将上市集团与物业集团合并，18 个职能中心再次归集为五大职能系统，同时保留审计监察中心，并创新进行 “职能系统公司化”。另一方面，细分专业集团，将原有的三大服务板块细分为八大专业集团，形成 “12（区域公司）+5（职能系统）+8（专业集团）” 的新型组织结构。

先通后善：“数字化” 驱动飞轮加速：绿城服务身处杭州，利用 “数字化” 降本增效。上线 “绿小服”，打造基于 “阿里云 — 钉钉 — 蓝凌” 的数据化底座，构建一体化的数智化技术底座，形成 “慧享云”“物业钉”“物业宝” 三个产品线。此外，附录还提到绿城服务通过 “启航计划”“远航计划” 及带教体系、轮岗体系等，培养优秀人才，助力企业发展。

1.组织架构革新：扁平化与协同作战成趋势

地产与物业行业发展中，组织架构革新意义重大。扁平化架构减少信息传递层级，加速决策流通。地产开发企业以项目集群管理模式为重心，酌情收放权限，各专业团队协同，如规划设计时可快速调整方案。物业企业向服务型转变，搭建综合服务平台整合多部门，快速响应业主需求，提升服务效率与竞争力。

2.组织配置变化：资源下沉与人才适配是关键

行业演变下，组织配置优化重要。资源下沉是关键，企业向基层业务单元倾斜人力、物力、财力资源，保障项目实施与服务提供。地产开发中，总部下放决策权与调配权，区域团队依市场灵活配置资源。人才适配上，企业按业务及岗位要求精准匹配人才，地产与物业企业分别针对新兴业务、多元服务领域引入对应专业人才。

3.组织效能变化：数字化与精准管理见成效

科技发展推动企业数字化转型，提升组织效能显著。地产开发各环节借数字化平台实现数据采集、分析与反馈，如智能建筑管理系统助力工程及销售工作。物业企业通过智能系统远程监控设施设备、实现线上互动，精准管理还助于成本控制，提升盈利能力与竞争力。

4.人才体系转型：复合型与专业型人才受追捧

行业变革促使人才体系转型，复合型与专业型人才备受青睐。地产开发领域“地产开发+资产管理”复合型人才抢手，利于商业地产项目运营衔接。物业企业也积极打造复合型人才队伍以拓展服务，同时提升专业岗位人才水平，满足业主高品质服务需求。

5.“全面薪酬竞争力”概念消亡，薪酬竞争力聚焦在专业岗位、业务岗位

在竞争激烈的地产与物业行业，薪酬竞争力将聚焦专业与业务岗位。“全面薪酬竞争力”概念逐渐消亡。地产开发企业的财务、资产运营等岗位，因人员具备支持企业转型的关键技能，故企业以高薪、福利及奖金吸引人才。物业企业中，设施设备维护等专业岗位因技术要求高，客服、市拓等业务岗位因关联口碑与业务拓展，企业也通过合理薪酬与激励机制，如技能补贴、绩效奖金、业务提成等，吸引和留住人才，从而提升企业核心竞争力，推动持续发展。

6.人力资源综合管理：靶向赋能激发人才活力

新市场环境下，人力资源综合管理重要，靶向赋能是有效手段。企业依员工能力与发展需求定制培训计划，助力不同阶段员工成长。激励机制多元化，含股权激励等，且营造积极文化氛围，增强员工归属感与忠诚度，促员工为企业发展贡献力量。

7.人力资源管理的核心价值：人才管理和组织效能提升

人才管理方面，精准招聘依战略业务锁定岗位要求，多元渠道、工具揽才；人才储备长远建库，培训促员工持续学习，职业规划助力成长、融合人企目标，薪酬福利设计留才，非物质激励增归属感。

组织效能提升上，依战略、业务优化组织设计、流程，按需组互补团队、强化协作交流，结合战略设绩效目标，科学评估反馈，依结果推动员工与企业发展。

8.地产企业向城市运营服务商转型过程中，人力资源管理的核心价值愈发凸显

人才管理层面，精准招聘贴合业务挖复合型人才、拓渠道；人才储备前瞻布局，锁定潜力人才；培训助力思维转变与领导力培养；职业规划依专长通轮岗路；薪酬福利重竞争激励留人。

组织效能提升上，组织设计破旧立新，保板块协同、精简层级；流程优化去冗余；团队组建按需选人、给资源；团队协作造平台增默契；绩效管理对标战略，考核驱动人才发展，助推转型。

结语

展望未来，地产与物业行业将在持续变革中探寻新的发展机遇与增长模式。企业需顺应趋势，强化组织力与雇主影响力建设，方能在激烈竞争中稳健前行，实现可持续发展。

可研智库希望此次发布的相关研究成果，能为行业同仁提供有效借鉴，为行业迈向更加成熟、稳健的发展阶段贡献绵薄之力。

“2024中国地产业组织力百强企业”

“2024中国物业组织力五十强企业”

“2024中国地产业最佳雇主企业”

“2024中国物业最佳雇主企业”

“2024中国地产业组织管理优秀实践企业”

“2024中国物业组织管理优秀实践企业”

End