泸州老窖总经理林锋|营销数字化成功的五大要点（附解读）

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作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌

本文素材来源于华夏基石首席人才官CHO（二期）走进泸州老窖彭剑锋与林锋对话内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）。

引言

毛泽东指出，“统一战线、武装斗争、党的建设”是战胜敌人的三个主要法宝。营销数字化转型并不是请客吃饭那么简单，转型的成功离不开“统一目标、战略规划、组织建设”。否则，营销数字化转型容易偏离轨道，沦为“半拉子”工程。营销数字化转型“失败”的情况各式各样，但大多数都未能抓住主要矛盾中的关键问题。在明确主要矛盾之前，首先需要厘清营销数字化的定义。米多创始人王敬华认为，“营销数字化首先是一种先进的生产力，其次是一种先进的能力，最后才是一种先进的技术。”

正文

泸州老窖自意识到营销数字化战略的重要性后，便将2023年定义为“营销数字化元年”，2024年定义为“营销数字化攻坚年”，2025年借助营销数字化能力全面推进数字化落地（在2025年，泸州老窖重点推进数字化转型，坚持稳中求进的营销总基调，通过数字化开瓶增长模式、数字化控盘分利模式、数字化费用管控模式和监管数字化模型应用，确保客户利润水平和市场良性发展）。泸州老窖营销数字化的成功，除了“久久为攻”的经营之外，还离不开一把手的决心。

在“华夏基石首席人才官CHO（二期）走进泸州老窖彭剑锋与林锋对话内容”中，关于“为什么泸州老窖能够实现数字化转型成功？”这一问题，营销数字化作为数字化转型的重要组成部分，显得尤为关键。因此，舒紫花将结合泸州老窖总经理林锋分享的一些要点，从营销数字化的角度进行解读，希望能够为大家带来启发。

要点一：数字化与数智化！

林锋：数字化和数智化两者之间是有重大差别的，数字化实际上是把现有的流程、工作用数字来表达，但是数智化加思想了，有智慧了，这才是真正的工业4.0。所以我跟我的团队讲了4句话：第一句，基层是数据，基层包括人和物两个方面。就人和工具；第二句，管理是算法，要去算如何有效率、有质量；第三句，决策是模型，在决策的过程中把所有算法全部捋一遍，选择对公司有利的决策模型；第四句，AI是智能选择，在模型选择的过程中，根据你的习惯制定不同的流程和方案，你选择的东西很自然地就变成AI了。

舒紫花解读：“数字化”与“数智化”的区别，本质上就是“数字化营销“与”营销数字化”的区别。“营销数字化”是以数据驱动重构营销体系的战略能力，“数字化营销”是以数据驱动重构营销场景的战术动作，两者是有本质区别的。过去的20年的消费互联网，是数字化基础设施（算力）和生态环境飞速发展的时代，也是数字化营销的探索期和红利期；未来20年的产业互联网，是数字化上层建筑（算法）和生态能力繁荣发展的时代，也是营销数字化的探索期和红利期。

“营销数字化能力”需要一套营销数字化平台做支撑，注意，营销数字化平台不是一套软件，而是基于主数据一致性平台基础上的软件集群，我们只有深刻理解营销数字化平台的底层逻辑，才能正确构建营销数字化平台的方法和路径；营销数字化平台本质上是一套EBC（企业业务能力）平台，是EBC平台在营销领域的呈现形态。

“营销数字化平台”是企业从“深度分销”走向“全域粉销”的基础设施，是企业重构现有营销体系的数字化底座。对于传统企业而言，营销数字化就是基于全渠道进行的全方位脱胎换骨的“旧城改造”，不是单纯的在电商平台等新兴渠道探索性尝试的“新城扩建”，不站在全局的高度去制订营销数字化战略，很容易盲人摸象、浅尝辄止、事倍功半、无功而返；企业通过营销数字化战略的实施，最终要形成能够“让一线呼唤炮火”的营销数字化能力，才能真正在数字化时代打赢“班长的战争”。所以，制订“方向正确、思路清晰、目标明确”的营销数字化战略至关重要，既可抢占先机，又能少走弯路。

要点二：一把手工程！

林锋：在中国推进数字化的过程中，一定要高度重视高层，特别是一把手。我发现很多高层和一把手知识结构不对称，因为他们不太会编程，不太懂数据库。我自己是会编程的，而且基本上可以达到架构师的水平，所以忽悠我是没有用的。

舒紫花解读：历史上，伟大的革命背后都有一名伟大的领导者，这种革命成功的逻辑都是自上而下的。泸州老窖的增长源自于一把手对数字化战略的持续投入和专注。营销数字化的成功，是一把手的成功！营销数字化是持续生存的方向，企业高层必须对这个概念有深刻的认识，方可统领公司资源、驾驭好数字化战略的变革。同时，一把手及高管团队要认识到，数字化工程不是一个工具的简单应用，而是企业成长逻辑的再造、是造福用户的终极推动、是企业实现社会价值和持续成长的模式保障。

只有贯通这样的底层逻辑，才能结合自我企业情况，规划出脚踏实地又立意高远的蓝图，营销数字化工程方可成为解决工业化时代困局的利企利国之举。未来相当长一段时期，数据都会是企业的核心资产，数字化都会是企业的核心战略，营销数字化都会是企业数字化变革成功的关键。

营销数字化涉及企业体系的改造，必须从一把手自身做起，它是一个自上而下的工程。大部分一把手是不容易弄懂的。一旦搞不懂，就支持不到点子上。把营销数字化的弄懂，对多数一把手，相当于开辟一个新专业。营销数字化是综合学科，它横跨商业与计算机专业。

所以，要求“一把手”要持续营销数字化思考本质问题，回答从0到1。一把手工程，第一件事，就是把营销数字化搞明白。一把手不明白，部下明白了也没用。这正是营销数字化这个一把手工程不同于别的一把手工程之处。没搞明白的重视，只是口头重视，不是真重视。这也正是营销数字化早已经有，但却迟迟无法推动的原因。一把手不动，线下改造就不会动，更别谈营销数字化了。

要点三：全员一杆枪！

林锋：数字化最大的误区就是，认为它跟你现在的工作不是一回事儿。数字化的核心在于全员参与，因为你做了A面，就必须要做B面，每一个人都不能置身事外。如果只是认为数字化是写程序人的事，按照这种方法公司的数字化一定做不成。真正的数字化实际上是，用前面的数字化加上工作者的智慧，要让决策者、模型设计者、算法设计者参与进来，才能够全面数字化，没有最后一步，没法完成数字化。

舒紫花解读：数据是生产资料，算法是生产力，数字化正在全面重塑新型的生产关系，任何人、任何企业、任何行业、任何国家都概莫能外；我们正处在新旧动能的转折点上，没有被数字化重构的生产关系都将不能适应算法这种先进的生产力，终将被淘汰。这不是经济周期的波动，而是新时代大幕的开启，只有积极的拥抱这个时代趋势，才能正确的驾驭周期波动的变化。数字化时代，越来越多的企业开始全面推动数字化战略，立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢，正在成为越来越多企业数字化战略的指导方针。数据是企业的“核心资产”，数字化是企业的“核心战略”，企业的数字化战略主要由“研发数字化、制造数字化、供应链数字化、营销数字化、管理数字化”五部分构成，而目前数字化战略实施比较成功的传统企业的规律，普遍都是首先从营销数字化战略方面取得突破。

营销数字化作为一种的先进生产力，它代表着是一种新兴的产物，目前还处于变化的阶段，企业在营销数字化落地过程中，一定要适应快速变化的节奏。在适应的过程中要，要求上下同欲者胜，推进数字化项目首先要进行数字化文化的建设，将数字化理念和实践融入到企业文化的各个方面，从而推动企业的创新、效率和竞争力的提升。

营销数字化战略落地的基础是全员共识，做到全员一杆枪。大家都知道，管理的“三驾马车”分别是战略、流程和组织，而让这“三驾马车”并驾齐驱的基础就是团队必须充分沟通、达成共识。如今，至少80%的企业会在营销数字化转型上失败或者达不到预期，营销数字化转型的难易度，并不受企业规模大小的影响，关键取决于企业上下能否在营销数字化转型上达成共识。营销数字化战略的落地不是靠企业负责人计算出来的，而是靠企业上下所有人一起打拼出来的。企业负责人不能让数字化在企业“东一榔头西一棒槌”的各自为政，因为时间紧迫、资源有限，所以必须做到全员一杆枪，从上到下全员联动，将所有力量汇聚在一起，力出一孔，才能将营销数字化战略目标落地。

要点四：一体化项目

林锋：从数字化的角度来看，A面是企业的现实中、传统中的操作、执行、管理、决策，最后形成固化模型。B面就是数字化。一面是看得见的，一面是看不见的，所以我从来不认为数字化和管理能够分开。

舒紫花解读：从“战术决定战略”的认识阶段走向“战略决定战术”的实践阶段，林总描述了“我从来不认为数字化和管理能够分开”，其实不管是数字化还是营销数字化，都不能跟企业的任何一项业务分开，否则就失去的数字化价值，如何让企业的每项业务都融合到营销数字化中，就需要有战略规划，因此前瞻性、全局性、一体化的营销数字化战略规划（设计理念、经营蓝图等）至关重要。具体可分为以下几个要点：

①设计理念以“营销视野、增量思维”为导向，以用户（经销商、门店、消费者）为中心，以营销费用数字化为指挥棒，依托数字化的“渠道关系”和“货物流向”，拉通全链路，触达全场景，根据不同渠道角色（B端、b端、C端 ) 及角色关联属性（bC联动、Bb联动、BbC联动等）， 重构“人、货、场”三大超级触点，提升营销效率，帮助品牌商实现“百万终端亿万粉”。

②经营蓝图在营销数字化领域，线下渠道的数字化必须且只有先从“存量业务数字化”开始，才能真正取得成功。线下渠道的核心是b端。所以，企业的营销方案必须以销售动作为出发点：赋能B端，充分释放经销商的分销能力；激活b端，全面强化零售商的首推意愿；经营C端，深度抢占消费者的首选心智。通过米多的营销方案，实现营销费用数字化，将费用精准、直接、及时地滴灌到b端和C端，让C端“活起来”，让b端“动起来”，让bC“联动起来”，反向驱动销售团队组织能力的变革，真正实现“让一线呼唤炮火”，最终打赢“班长的战争”。

③方案概述基于“营销四力模型”，围绕“指导方针、设计理念和经营蓝图”，以业务指标为驱动，提供产品追溯、渠道分销、终端动销、用户经营、业务数智运营等整体解决方案。

要点五：启动资金高，而不是成本高

林锋：灯塔工厂目前投了20个亿，现在只需要164个人，产能还和原来一样。不仅包含了包装生产线，还包含了供应链里面的库房和运输。我们来算一笔账，一个人一年的工资是20万，5000人一年的工资就是10个亿。那我的灯塔工厂投的值还是不值？根据我们国家的财务规则，应该是按20年来进行摊销折旧。本来应该是20年的，现在两年就可以收回成本。其实数字化是启动资金大，而不是成本高。

解读：营销数字化是一个0到1（试错），1到10（试对），10到100（复制）的过程。在试错阶段，主要是验证逻辑可行，方法行得通；在试对阶段，主要确认关键动作、推进节奏、费用率上限、正循环周期，从而确认模式成立；在复制阶段，主要解决大规模推广、方法迭代、人员裂变和推进速度等问题。不经过上述三个环节的层层递进就大模式推动转型，特别是一些营销数字化“一把手工程”，上来就搞数字化基础建设，大规模投入，无异于赌博。

但是，试错阶段，无疑会出现无谓的损耗，就像林锋林总说的，其中“启动资金大”除了是新投入的软件、设备成本高之外（主要属于新增项），还有就是试错。在试错过中，由于需要不停地测试，这当中就会出现无谓的损耗。所以，为了让营销数字化更顺利的推进，如今，大部分企业都在做POC（概念验证），通过这种方式来降低无谓的损耗率。

而且，营销数字化本身就是一种降本增效的手段。国内多家酒动作频频，运用数字化技术进行营销费用改革：国台通过全链数字化技术，实现了货物流向清晰化、费用投入精准化、价格管控有效化、利润收益稳定化，线下市场政策由厂家直接投放调控，全面实行“控盘分利”模式，保证经销商和终端的合理化利润；夜郎古酒发布战略规划，将聚焦市场费用，在产品的数字化、控盘分利、场景的数字化三个方面，实时推进数字化模块更新和完善；珍酒事业部进行营销变革，从渠道促销调整为消费拉动，全面实施控盘分利、导向C端的营销策略……

为什么名酒都选择了营销费用数字化来降本增效？以营销费用数字化为指挥棒，根据货物流向及渠道关系，白酒企业在为渠道布局一物一码、改革渠道模式的同时，也重构了营销费用的发放方式。企业作为费用主体，主导渠道下所有人员的费用及利润发放，不同的渠道角色扫码领取对应不同的奖励，避免了营销费用在中途截留，使每一笔费用都物尽其用，达到“降本”的效果。在此基础上，通过扫码将渠道返利与真实动销绑定，消费者购买商品并扫码，与码绑定的导购员、门店、经销商等可以获得返利，以此激发渠道的动销积极性，提高动销效果。

所以，从长期来看，营销数字化是在帮助企业降低成本。

总结

泛快消领域的各行业头部企业在营销数字化能力建设过程中，可以充分借鉴泸州老窖的实践经验，在与同行的竞争中，抢先半个身位，就能赢得先发优势。实际上，营销数字化能力建设形成先发优势，也远非想象的那么难，只要一把手认知到位、执行坚决，最多三年，就能在自己的行业形成先发优势；但是，正如泸州老窖一样，一旦在行业内形成战略性先发优势，就能在具体的营销战术上事半功倍，并很快体现为营收和利润的高增长。

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