山姆中国2024年年销1005亿

有市场人士告诉《商业观察家》，山姆中国2024年全渠道销售额破千亿，达到1005亿元，其中，线上销售占比超过48%。

一

暗流

在山姆中国换帅，“空降”高管Jane Ewing接替文安德之际，山姆中国交出了一份年销破千亿的“答卷”，很不错，山姆中国是中国商超零售业少有的还能实现双位数同比增幅的企业。

而从市场发展趋势来看，从《商业观察家》了解到的情况来看，2025年则将可能是中国商超零售业整体的变革元年，进而，2025年也有可能成为中国商超零售市场分化更明显的一年。

摆在山姆面前的还有一战，这一战要一分为二来看：一方面，随着行业整体升级换代的推展，山姆、盒马等领先玩家的优势品类的差距正在缩小，它们的营采要有紧迫性。

另一方面，市场对“合理价格获得品质生活”的消费升级需求，出乎意料的强劲，市场“换代升级”的需求很大，而原有的一些传统老玩家、老业态已经满足不了这样的需求，面临被汰换的情况，尤其是在下沉市场，大有可为。

目前，在下沉市场，人们对品牌、品质商品的消费需求正在“喷发”。同时，下沉市场的物流、供应链路等“基础设施”则日趋完善，供应链的稳定性越来越好了。

以盒马为例，2024年，它在下沉市场开的新店做得很不错，江浙一带，盒马2024年的新开店业绩很好。

在浙江一个镇上新开的盒马NB（小业态）店，开业首日就实现了96万元的销售，后连续三天的销售额都排在盒马NB全国第一，超过上海等城市的盒马NB店，出乎意料。

在江苏徐州，盒马鲜生（大店）开业的头月竟实现了4500万元的月销。

2024年整年，盒马逆势开出了72家新店，总店数达到了420家。

在高线市场，消费的升级换代的趋势其实也很明显。以永辉为例，其在北京开的首家“胖改”升级店——喜隆多店，距离山姆石景山店只有4公里距离，在山姆的核心商圈之内，该店开业首月实现了4100万元的月销，第二个月实现了3700万元的月销。

在成都，永辉的胖改店——成都文华店，就在盒马鲜生对面，该店每月的销售现在稳定在2300万元左右，而没做胖改之前，该店的月销只有几百万元。

一些市场人士预计，永辉超市现有的胖改店，大部分的年销都将会进入到2亿-4亿区间。

而在线上端，还在做高线市场的前置仓生鲜赛道也在“升级迭代”，在扩张。领头的是小象超市，其在2024年拓展到了15座城，在深广市场，小象超市的订单量已经超过了朴朴超市，它的增速也大幅领先山姆的前置仓，小象超市正在逼近山姆。

所以，当下的中国商超零售市场所展现的情况是：在传统老玩家“颓势”运营所营造出的中国零售市场一片萧条的景观之下，却隐藏着一股升级换代的暗流，一批企业在暗自布局，另一批企业在谋划突破，还有一批企业在收获果实。市场的分化相当明显。

2025年，这种情况可能会加剧。

二

优势

在升级换代的“汰换”潮流下，山姆依然是领先的头部玩家，是排行第一位的玩家，它的一些优势与能力，还没有“替代者”。

比如品控能力，一些市场人士仍认为，到目前为止，中国还没有出现一家比山姆品控更好的企业，或系统。

在商品组织层面上，山姆也很优秀，盒马鲜生原CEO最近接受《财经》访问，对山姆这方面能力做了一些评论，比较客观。

侯毅认为，以山姆为代表的仓储会员店，在商品组织层面有三大特点。

一、采购资深。

像Costco的品类老大基本上干了30年，一般的品类采购也干了10年以上，他们对行业熟悉。

二、深度捆绑。

代表行业最先进制造的头部供应商，都是长期战略合作伙伴，甚至是几代人的合作。

三、采办网络。

它们都构建了全球化的采办网络，都有5-10家采购服务公司，去帮它们到全球去找商品，去比价。

这些支撑出山姆很强的商品计划能力与定价能力。

“山姆现在就可以规划一年后的商品计划，它们有充分的时间去研究商品、设计商品、定型商品。”

“而只要能引领开发，你的品牌就会越来越强，定价贵一点也没关系。今天山姆的定价完全不受市场影响，它代表行业标准、消费升级、商品创新。”

三

理念

买手体系是仓储式会员店，是山姆会员店，是品质消费的核心，直接关系到进店理由与供应链效率。

但构建买手体系是一个爬坡过程，它其实是门槛与壁垒，初期很难做，所以，更重要的可能是，要找到适合自己的发展逻辑与路径，要有自己的组织理念。

山姆会员店首席采购官张青过去曾向《商业观察家》描述过山姆的理念，这其实也是山姆的核心竞争力。

下面内容通过张青口述方式来描述山姆的理念。

1、迭代。

会员的需求是不断迭代更新、不断升级的，这就需要做到“源于会员，快会员半步”，还不能“快一步”。

“快半步”可以帮助我们的会员不断提高品质，他们其实有需求的，但是会员不见得能清晰地表达他需要的到底是什么。我们要帮助他们翻译出来，去惊喜他们。

2、货找人。

我们做的就是一个垂直型的业务形态，不是平台型的。平台型可以做规模，一下起量。而垂直型的业态，其实是弱水三千只取一瓢饮。

平台型经济是人找货，商品统统先上，然后由人去选择，通过数据去优化，这是人找货的过程。

我们垂直型经济的业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个“飞轮”。

但开始的时候必须要耐得住寂寞。

3、反商业逻辑。

会员制商超很多时候是反商业逻辑的。它反在什么地方？

会员价值一定要有效率来保证，这就决定了单品数量不会太多。也就意味着其实你只能服务一群客户。

如果要做会员价值，盯准一个垂直领域，就不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。所以，我们说在这条寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。

但是现在市面上的商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。这是付费会员制反一般商业逻辑的第一个点。

第二个反逻辑的点是：忍得住失败。

在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。

但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每要孕育一个“英雄单品”需要有失败的商品去铺垫。山姆内部有句话：“如果新商品成功太高，说明没敢于冒险，也就难以培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’”。

第三个反商业逻辑的点是：知道如何放弃。

生意做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品增多，就必须要下架，因为它无法再给出差异化的会员价值。

所以，在我们这里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，对不起，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是我们和供应商（要不断）去尝试新的单品。

付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人在进入会员制商超这条道路时，甚至我们在招聘人才的时候发现它很难被理解。我看到过的一个问题是：“难道你们不考核毛利吗？”

我们当然考核毛利，但是销售和利润是结果，我们先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆，是否喜欢山姆的商品。

4、重直觉。

（会员制）不可能有一套方法论，然后，人人依照这个方法论做，就能做好。

有的时候，人的本能反应、直觉和经验还是很关键的。

当然，这个人的直觉是基于过去一次次锤炼得来，再加上数据的辅助，以及一次次失败而获得的经验。

行业有句话“难的是预测，趋势总是看得准的。”因为趋势、大方向是在那里的，但要精准预测是很难的。

简单来说，在山姆大趋势判断准，有自己经验，再加上数据决策，再加上山姆允许犯错的文化，大事可成。

5、文化。

山姆对买手有大考、中考、小考。

大考是定了品类的策略。小考是每周考，就是签单的过程。

我们在大考当中定了品类策略，定了品类方向，定了大概要做哪些商品。最后，这个商品怎么能够进到我们的门店，每周我都有签单的时间，时间还是很长的，因为要一个个品到我这里来过。

我有一票否决权，我们的买手要做充分的准备，来跟我交流说他为什么做这个商品，这是非常关键的步骤。这当中最关键的是培养一种文化，就是对商品极致的关注。

如果说你的首席采购官都在关注每一个商品，想想看，我们的各个层级是不是都会去关注商品？我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题，就是这样一个过程，这是一种对商品极致关注的文化塑造，是非常关键的。

中考是月度的，我们要给会员提供当季最合适的商品，如何组织在一起，可以给我们会员更好的展现和体现，这是月考。

商业观察家

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