茅台的熵减之道：老经验与新办法

2024年12月25日，贵州茅台酒年度全国经销商联谊会在贵阳召开，全国各省区经销商近千人参会。

在此次会议上，茅台集团党委副书记、总经理王莉表示，在高基数、大体量下，茅台酒预计将顺利完成2024年初既定目标，营收、利润保持两位数增长，持续稳住了茅台“基本盘”，夯实了“压舱石”。

王莉的信心有充分的数据支持。2024年前三季度，贵州茅台实现了1231.23亿元营业总收入，同比增长16.91%；净利润608.28亿元，同比增长15.04%，完成全年15%的增长目标没有悬念。

受国际国内的诸多因素影响，2024年，中国白酒行业面临需求端的深度调整，但是，中国社会对茅台的认同深入人心，茅台酒的稀缺性独特性，社交、收藏的属性没有改变，所以，对茅台而言，市场需求仍然旺盛，没有根本性改变，且会随经济好转、国际化，进一步扩大。

不过，茅台依然面临挑战。对此，王莉也有清醒的认识，她表示，宏观上，经济发展动能正在历经转换，这会带来经济发展的“阵痛期”；中观上，前三季度上市酒企集体降速，白酒行业由高速转“下行期”，必然会进入消化积累问题的“熵减”转化阶段；微观上，茅台酒自身也面临周期调整，集中于需求侧的挑战比以往调整期更为复杂。

用到熵减这个词，颇符合王莉食品工程的技术背景。所谓熵，即热力学第二定律：在一个封闭系统内，热量必然从高温物体流向低温物体，事物从有序走向混乱，这种转变不可逆。杯子总会被打碎，小鸡总会死亡，这也就是佛家所谓的成驻坏空。

但如果是一个开放系统，有外界输入能量，系统就会得到负熵，系统就会熵减。这就像工人可以用陶瓷烧制杯子；鸡蛋可以被孵化为小鸡。

生命、企业、组织，都需要从外界获得负熵，保持自己的熵减状态。生物物种不断从自然界中获得能量、信息，也即获得负熵，获得新的基因，变得更强。组织则需要从市场获得利润，倾听市场信息，选择新策略，保持熵减，以获得竞争力。

对茅台而言，召开调研座谈会，倾听渠道商建议，获得信息，是熵减；优化渠道结构，是熵减；调整核心品的投放量，是熵减；调整产品结构，增加差异化产品开发，是熵减。

而一系列熵减措施的目标，指向的是坚持以消费者为中心，持续做好客群转型、场景转型和服务转型等“三个转型”，不断强化渠道协同、增强消费触达、促进消费转化，解决好“供需适配”问题。

解决供需适配，首先，是让想买的人，更容易买。根据《贵州茅台酒2025年市场政策解读》显示，2025年，茅台将调整飞天53度500ml茅台酒、珍品茅台酒、飞天53度1000ml茅台酒等产品投放量，进一步强化普茅大单品作为橄榄型产品矩阵“金字塔”底座的地位，激活终端消费动能，提升消费触达率。

其次，是让产品更加多元化，吸引更多的人更多的买。今年茅台酒推出了龙年生肖酒、散花飞天、二十四节气酒等一系列新品，开发750ml、700ml茅台酒新品，“走进系列”产品，联名文创产品。2025年还将发布蛇年生肖酒和笙乐飞天茅台酒，进一步满足终端多元化需求。

第三，是激发更多的人买，顺应产业发展，去找到更多的客户群体。2025年茅台酒将进一步加大产品推广、品牌宣传力度，加大市场活动投入费用，培训消费群体、推广品牌。在传统的房产、基建、金融等领域客户的基础上，将积极开拓包括新能源、生物科技和数字科技为代表的新兴产业，新商务客群。在持续巩固传统聚会的基础上，要围绕“新商务”人群，打造符合所在行业、产业特点和人群偏好的宴饮场景。

完成这些措施的载体，就是销售体系。

多年以来，茅台一直高度重视渠道建设，积极构建了包括自营公司、i茅台、大客户、企业私域在内的自营体系，以及传统经销商、商超百货、社会电商、专业连锁、产业私域、酒店餐饮在内的社会经销体系，形成“自营”+“社会”两大体系互为补充，“4+6”渠道布局相互赋能的协同生态体系。

没有一成不变的物种，自然界讲的是适者生存。也没有一成不变的销售体系，市场中讲的是适应时代发展，适配消费者需求。自然界的适者生存，靠的是被动接受自然选择，优胜劣汰；理性主导的企业经验，则需要主动去接受市场信息。信息也是一种负熵，从外界接受信息是生命体、组织获取负熵的重要途径。

2024年，茅台加大市场调研力度，积极与市场各方沟通，管理层先后深入18个省区调研，多次组织召开各省、各渠道工作会。通过调研，茅台管理层深刻认识到“供需不适配”的根本性问题。茅台管理层认为，供需不适配，包括营销策略与客群变化不适配、产品投放与市场需求的不适配、服务水平与消费者需求的不适配、渠道协同度与消费者触达不适配四个方面。

所谓触达消费中，包括心灵上的触达，即占领消费者心智和实体上的触达，即最终完成购买、配送、消费。当下网络已经是触达消费中的重要途径，有人说，互联网时代，“5000篇小红书+3000条短视频+2000篇知乎问答+直播带货=一个新品牌”。对于一些快速消费品新品牌可能的确如此，但对于茅台这样一个更厚重、更实体、消费场景由多人心智认同构成，而非单独一人认可构成的传统白酒产品而言，茅台更需要实体的存在。

此前，茅台管理层调研三亚、深圳、成都渠道建设后，在12月20日在成都茅台酒年度全国酒店餐饮、产业私域、专业连锁渠道调研座谈会上表示，各渠道商要结合自身实际认真分析梳理，充分发挥各自资源优势，创新方式方法，系统性抓好茅台酒市场营销工作，全面增强消费者触达面，切实解决当前面临的茅台酒供需适配问题。

发挥渠道商的优势，是一个好办法。销售公司对于茅台2024年的业绩起到了积极作用。2024年销售公司累计发展团购客户867家，企业类建档客户22890家，个人类建档客户12800余人。

销售公司除了自身的销售外，还承担起线上i茅台的线下终端配送服务，提升消费者的线上消费体验。2024年，销售公司累计为934万余名消费者配送产品近1850万瓶，“门到门配送”服务辐射覆盖全国85%的区域，不断增强茅台酒终端与消费者的链接。

2024年，销售公司累计开展品鉴会超8500场，分类开展主题推广活动16场；全年完成验收茅台文化体验馆45家；成功举办茅友嘉年华11场，“韶华”主题活动50场。这也体现了销售公司在接触客户方面的作用。

从更长时间跨度看，茅台从1996年的行业排名第17名，到1998年的第8名，再到2001年的第2名，如今，茅台已经是中国乃至世界白酒第一品牌。这当中品牌的积累，离不开经销商的耕耘。

虽然茅台的市场需求仍然旺盛，但居安思危，从更长期去看，不管是应对市场需求端可能的变化，还是针对行业销售模式正在发生的变化，还是扩大潜在的消费群体，实体渠道、销售公司都是茅台拓展市场，扩大消费者触达面的重要抓手。

正如茅台管理层给出的定位，自营体系起到整体统筹平衡作用，社会经销体系发挥市场深耕能力强、综合流量大，消费者触达面广、转化率高的优势，相互错位补位、协同发展。

从来没有天降的品牌，茅台品牌的建立，在消费者心智中的地位，是经销商与茅台共同努力的结果。如今，也需要茅台和经销商群体一道，一步一个脚印地努力，“上下同欲、厂商同心”，坚持“同创共赢，守望相助”。这是茅台的历史与经验，也是茅台当下穿越周期，获得发展的新办法。

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