在中国做贵香水——闻献的突围

记者 | 陶紫东

编辑 | 张云亭

图片 | 熊 三

要在中国做一个客单价比肩国际奢侈品大牌的新香水品牌，闻献需要的不仅仅是勇气。

闻献主理人孟昭然是一个连续创业者，他首先是发现了香水这个新市场中本土高端产品的缺席，而后又以自身在成长和工作经历中习得的良好沟通技巧和品牌塑造能力，让闻献迅速获得消费者的认可，并得到了欧莱雅中国的青睐。

在与孟昭然的采访中，能看到一个本土香水品牌要做得贵且有人愿意买单，都做了些什么样的尝试。这些尝试中有成功，当然也有失败。

在一个由国际品牌主导的消费产品领域里，过去的多数中国品牌都更加愿意以“便宜”的形象吸引中国消费者，而非去探索品牌价值塑造、品牌溢价怎么做，以及能做到何种程度等问题。

从这一点来说，不怕出错，总是在尝试，是一个先行者必备的特质。

37岁的主理人孟昭然有一套自己的时尚系统。见面那天，他穿着一套宽大的银白色套装，这让他看起来有点像修行的僧人，在人群中显得特别。

对主理人品牌来说，创始人本人就是品牌最好的代言人。

2021年，孟昭然创立了香水品牌闻献DOCUMENTS（以下简称“闻献”），主打“禅酷”风格和香精含量15%至25%的浓香水，以及40%的浓香精，其消费主力是一群有个性、不差钱的年轻人。

闻献的定价并不便宜。以香水为例，根据官方微信小程序，30ml的香水售价980元，90ml的香水售价1750元。另一个近年兴起的国产品牌观夏，同等容量的香水售价几乎只有闻献的一半。

从左边开始依次为闻献推出的浓香水、福禄电子香薰机、银炭滴香、青柿无火香薰四款产品。

“市面上大部分主流消费品的香精含量为8%到12%，也叫淡香水（EDT）；再往上是香水或淡香精（EDP），含量在10%到15%之间；含量最高的叫作浓香水，也叫香精（Parfum），全球市场的香水品牌中，卖浓香水的比例并不高。”孟昭然对《第一财经》YiMagazine说。

更高的香精浓度，一般也意味着更高的成本，以及更长的留香时间。但对中国消费者来说，这仍是一件需要耐心科普的事情。

在闻献的官方微信小程序中点击不同商品，跳转后页面上都会冒出一串香精含量和留香时长的相关说明——它需要向消费者说明自己为什么贵。

在父母的要求下，从小学美术的孟昭然在高考填志愿时报了财务类专业，理由是这是个“万金油”专业。但这种乖巧没有一直持续下去，在国内读了一年后，孟昭然去了法国一所私立学校，把专业改成了摄影。

他成了整个学校唯一的中国人，每次交摄影作业时，孟昭然几乎都是班上的最高分。老师给的理由很简单，因为他的作品既有西方的表达，又有东方的影子，这是其他人做不到的。

某种程度上，这为孟昭然日后的香水事业奠定了基础：他需要在成熟的西方消费品品类中，找到中国市场独特的商业价值。

“如果说中国文化是含蓄的，法国文化就是需要你强烈地表达自我，我一直在这两种文化中寻求平衡。”孟昭然说。

看看他衣柜里挂着的品牌便知道了——他最常穿的是Lululemon、Nice Rice这类“普世的”“不争不抢”的品牌，它们会帮助他在日常生活中隐入人群；另一类则是巴黎世家和圣罗兰，它们足够张扬，适用于各种需要表现自己的时刻。

毕业后，孟昭然在一家公关公司工作了一段时间，服务过不少奢侈品品牌。2014年他创办了一家花艺公司，除了花艺作品，还提供礼盒设计、整体视觉包装等服务，下订单的大部分是他之前攒下的奢侈品品牌客户。

2019年，孟昭然与韩国眼镜品牌Gentle Monster的团队合作创办了时尚甜品品牌NUDAKE，并担任中国区CEO。

和Gentle Monster的合作经历帮助孟昭然打开了眼界。在那之前，他的脑海里从来没有浮现过本土高端品牌这样一个选项——周围没有人这样做过。

在孟昭然自己经常逛的高端商场里，入驻的大部分都是国际品牌，本土高端品牌的专柜数量几乎等于零。

Gentle Monster走出了一条新路子：它不是什么历史悠久的品牌，相反，只是一个成立于2011年的年轻品牌。但它能将一款墨镜卖到数千元左右——墨镜成本低不是什么秘密，这充分证明了Gentle Monster的品牌溢价能力。

如今，这个品牌已经将门店开到了东京港区、中国香港铜锣湾和纽约苏豪区等高价地段，还在2017年获得了LVMH集团的投资。

在和Gentle Monster创始人多次交流后，孟昭然意识到，这样的成长路径也可以复制到香水这个品类上。原因很简单，和眼镜类似，香水同样是大公司财报里的现金奶牛，拥有高额的溢价空间。

以雅诗兰黛集团为例，这家公司的最新财报显示，尽管美妆业务近年来持续疲软，但旗下的Le Labo、祖·玛珑等香水品牌依然实现了两位数的业绩增长。

但难点在于，一个缺乏时间沉淀的中国品牌怎样才能把香水做贵，还能让人们心甘情愿为它买单？

在高端香水领域，中国品牌的确缺席了。近几年，来自全球各地的品牌将门店扎堆开到北上广深的高端商场，或者很适合city walk的街边，这些品牌大部分已经在海外经营多年，积累了丰富的生意经验；本土品牌也在茁壮成长，但它们大部分走的是平价或中端路线，迎合的是更大众的市场需求。

相较于护肤品和美妆，香水行业的入行门槛并不高。以瑞士的奇华顿、芬美意和美国的IFF为代表，几家国际香精香料巨头几乎垄断了全球香水行业的上游，并形成了一条成熟的供应链。

它们拥有原料、专利和顶级的调香师，办事处也遍布各地，下游的香水公司只需要与它们合作就好。

“这个行业的核心其实就是香精，然后是设计和广告。”孟昭然说。

奇华顿成了第一家与闻献合作的国际香精公司。在闻献之前，奇华顿在中国的合作伙伴还包括名创优品这样的大公司，但后者过去常以规模采购的方式压缩成本。

2016年，名创优品曾以39元的低价推出香水。那时候，香水在中国还只是一个小众市场，便宜被视为一种打开市场的策略。

对奇华顿来说，闻献是个不太一样的中国客户。2020年，孟昭然向奇华顿中国递交了一份特别的需求提案：高客单价、浓香、预算没有上限。这引起了奇华顿内部的兴趣——过去很少有中国品牌会这么做。

双方很快就开始合作。 奇华顿提供了几十个香水样品，动用了不少调香师，其中包括Yann Vasnier，他曾为Marc Jacobs、Tom Ford和祖·玛珑等品牌调制过香水，在业内有很强的影响力。

收到奇华顿寄来的香水样品后，孟昭然和团队先仔细筛了一遍，随后以焦点小组的形式，在北京、上海和成都分别举办了试香会。

来到会场的几乎都是朋友的朋友，也是孟昭然预设的目标消费者——从事设计或艺术行业，有海外留学背景的95后年轻人。

得到好评最多的6种气味，最终成为闻献第一季的6支香水。孟昭然将它们取名为“人无完人”，意为“人性中的缺憾，不完美却真实”的气味。

“因为是第一次上市，会比较谨慎，”孟昭然回忆称，“我们早期基本上是先选味道，再把它们组合在一起，看什么样的主题更适合，类似于策展思路。”

由Yann Vasnier调制的“初熟之物”至今仍是闻献卖得最好的一支香。“这支香的香精成本也是最贵的之一。”孟昭然说。

在闻献的微信小程序中，这款香水的大容量版本已经是售罄状态。孟昭然2022年在一次公开分享中透露，第一季上市仅半年，闻献的客单价就做到了1500元以上，复购率和转化率分别为15%和30%。

有了经验的积累，孟昭然和团队也慢慢调整了创香的模式：他们会先抛出一个新的系列概念，再交给几家香精公司竞标，最后选出最符合这个概念的几种气味。

大部分时候，孟昭然给到香精公司的概念都非常宽泛，并不会过多引导。“我们还是希望能发现非常有开创性的味道。”他解释说。

目前，闻献的浓香水已经发布了6个系列。这些香水并不都像“初熟之物”那样走俏，其中有几支的味道实在是太独特了——在第一季中，孟昭然最喜欢的一支香叫作“妥协尽头”，根据官方描述，那是一支木质广藿香，前调是黑胡椒、当归和榄香脂，中后调是枸杞、烟熏和皮革。

或许是因为审美小众，他发现，自己喜欢的味道总是卖得最不好。

但第五季发售后，情况变了，孟昭然最喜欢的“逐浪山”卖得还不错——他将这支香形容为“泥石流的味道”。这个结果在他的意料之外，因为这样的味道在国内同类品牌中并不多见。

在这个过程中，孟昭然个人也发生了变化。他越来越能判断一支香好不好卖，但对于个人喜不喜欢，答案也越来越含糊。

孟昭然举了个例子，刚创立闻献时，他习惯每天都喷香水，甚至要几种香水叠喷，但他现在会尽量避免使用香水，因为每天都可能闻到新的东西。

通常来说，主理人品牌能走红，往往是因为主理人本人的独特个性吸引了第一批粉丝。但这种独特性并不一定能和大众审美兼容。当品牌尝试进一步发展时，主理人也需要学习如何平衡商业策略与个人喜好。

“我们在复盘中发现，闻献前四季的香水产品整体都偏向草本和木质香型，花香很少，白花香和柑橘调更没有，这样的框架其实是不太合理的。因为花果香在中国就是最好卖的，它一定有它的道理。”孟昭然举例说。

为了弥补这一空白，闻献第五季的香水中也冒出了前几季少有的晚香玉、茉莉、铃兰、柑橘等花果香调。

但孟昭然也清楚地知道，维持独特性，是这个香水品牌能卖得贵的前提。

为此，闻献在2023年招聘了一名毕业于法国知名香水学校ISIPCA的内部调香师。在国内，品牌招聘内部调香师的做法并不常见，原因很简单——没有这个必要。

但孟昭然认为，闻献定价高的底气，必须建立在团队内部对香水更专业的理解之上。

“我们需要判断闻献推出的味道在市面上是不是稀缺的，以及它是不是真正高级的，”他说，“内部调香师能明确告诉我，我们的味道到底值不值这个钱。”

独特性也表现在不使用那类“一眼就能看明白的中国风”元素。

“如果一个品牌是偏中低端的定位，标志性的东方元素肯定是更容易成功的。但如果你卖的是客单价1500到2000元的产品，用典型的中国元素反而只会拉低你的品牌价值。”

在近期的一档播客访谈中，孟昭然一点也不客气地说，“消费品如果能卖到这个价位，背后支撑它的逻辑一定是艺术创作，它一定得是人们没怎么见过的东西。”

就像孟昭然在法国上学时交的摄影作业，中国文化是藏在其作品里的底色。 在香水瓶的设计上，闻献借鉴了中国传统建筑中的榫卯结构，但孟昭然不希望消费者一眼就能想到那是一个榫卯，在他看来，更重要的是“它本身是否符合你的审美”。

在香调的运用上，闻献在多支香中融入了当归、枸杞、八角、白酒等元素，但他也表示，闻献的香味调配会更符合亚洲人的审美，而不只是简单的对传统中式元素的复刻。

这家年轻的公司在几年内快速扩大了自己的SKU，比如巴别塔造型的家居香氛、以中国传统瑞兽为灵感的车载香氛，以及沐浴露、身体护理用品等。

这没什么特别的，几乎所有香水品牌都会这么做，这是扩大客户群的有效方法。而在开发产品的能力上，闻献这样的中国品牌们展现出的“中国速度”，远超国外同行。

他们还想做得更特别。2023年9月，闻献在上海办了首场线下发布会，除了发布第五季浓香水“仙XIAN”系列，闻献还宣布，要新增成衣和珠宝两条全新的产品线。

但这场秀结束后，孟昭然发现，对于新增的这两条产品线，不管是消费者、投资人还是内部团队，所有来自外界的反馈几乎都是负面的。这一决策很快便被孟昭然叫停了。

闻献第五季“仙”系列拍摄的创意大片，品牌希望它看起来更像是艺术创作，而非广告推广。

“这是一个严重的商业失误，属于头脑发热的判断，”孟昭然回忆说，“但果断地去作决策或者改变，对我们这样体量的团队来说不是什么大事。如果闻献是一个成千上万人的大企业，那它才可能会伤筋动骨。”

对创业阶段的主理人品牌来说，快速试错和较低的试错成本是一种优势。

相比许多大公司出台新项目前的严密论证，主理人品牌不需要确保一个新项目一定合乎逻辑。但钱怎么花，品牌发展的节奏怎么把控，也依赖主理人的个人判断力。

值得一提的还有闻献的渠道策略。即使在线上渠道几乎要取代所有线下的当下，闻献仍然坚持以线下店为主，因为门店本身就是其品牌推广策略的核心。

没有什么品牌宣传比让消费者用鼻子闻更直观。2021年7月，在第一季产品发布的同时，闻献在上海淮海路开出了首个线下店“夜庙空间”——这是当时闻献与消费者接触的唯一渠道。

这个地段租金高昂，“夜庙空间”的正对面就是TX淮海，那是一个以策展商业闻名的购物中心，最不缺的就是追求潮流的年轻人。

闻献上海淮海路首个线下店“夜庙空间”，这家店以庙宇为灵感，整体设计以黑色为基调。

如果说TX淮海的外观看起来是一个透明的玻璃盒，人们站在马路上，抬头就能看到里面热闹的客人，那“夜庙空间”就是一个低调的黑匣子——这家店以庙宇为灵感，整体以黑色为基调，门头看起来并不显眼。

在2022年的一场论坛上，孟昭然曾表示闻献所有店面的设计都要区别于周围的邻居，目的是“让消费者有更强烈的沉浸感”。

比起让更多人来打卡，孟昭然更希望闻献创造的空间是私密和安静的，“这样可以减少注意力的分散，专注于气味本身”。

他还发现，很多消费者即便找到了自己满意的香水，也不愿意让别人知道，因为“他们希望自己是独一无二的”——这群受众和网红打卡模式并不契合。

此后，闻献逐渐将线下门店陆续开进了北京的SKP-S、国贸和深圳的罗湖万象城等商场。这些商场中，有很多都是孟昭然在和Gentle Monster合作时攒下的场地资源，这让他在和商业地产谈判时更加从容。

2023年，孟昭然上线了一档名为《老板来电》的播客（后更名《闻献好香》），初衷是想做店员培训。

作为主理人品牌，他认为闻献必须让全国门店的员工了解主理人的“第一手思想”，以及内部团队之间是如何交流的，声音可能是一个更“真切”的媒介。对消费者来说，这也是一个了解闻献最新信息、品牌故事和主理人风格的渠道。

同年，闻献在上海愚园路开出愚园书室。这是一家“长”在街区的书店，形式类似于一家免费的图书馆，由一位热衷于艺术出版的漫画家负责图书选品。书室内部的柜台陈列着闻献的部分商品。

商品上新时，为了让一款香水看起来更有艺术气质，闻献会请摄影师为它拍摄一组视觉概念大片。这种方式通常出现在奢侈品品牌为时装或配饰条线的新品推广中，在本土香水品牌中，在此之前鲜有人尝试。

不管是香水瓶和线下店的设计，还是这些品牌推广的方式，都强化了闻献的文化气质。“可以说，香水品牌本质上其实都是广告、设计或创意公司。”孟昭然说。

2022年9月，欧莱雅中国宣布了对闻献的投资，这也是欧莱雅中国旗下的投资公司美次方成立以来的第一笔风险投资。2023年年末，闻献又获得了来自Ushopal的新一轮投资，后者是一家专注美妆产业的公司。

孟昭然说，投资人对他的青睐并不是源自他的艺术背景或审美水平，而是他可以将审美转化为商品再以高价卖出去的能力。

“在做花艺和设计、服务各种甲方的8年多时间里，我和团队接触了非常多传统的供应链企业，以前他们只做30到40块钱的东西，后来做到三四百块，甚至上千，不同价位的工艺需求是完全不一样的。”孟昭然说，这个过程中建立的与供应链的沟通能力是闻献的优势。

在与中国消费环境的碰撞中，闻献需要反复探索的核心议题是：在这个市场中，本土品牌的高溢价到底取决于什么？这是其他香水品牌不曾碰到的难题。

很长一段时间里，孟昭然和团队都希望能拍出“看起来很贵”“很有艺术感”的片子，他相信这是构建品牌溢价能力的一种方式。

但他慢慢发现，价格并不是品牌表达的决定性因素，“什么价位的品牌都能做得有人气、有灵魂，表达的重点不应该是贵，而是在于能给人们带来什么样的体验。”

孟昭然也承认，刚创业时，闻献实在是太执着于“奢侈品”这个词了，但说到底，“奢侈品”的界定标准并不是那么明确，这让这个目标变得有些空洞。

他逐渐意识到，与其追求成为“奢侈品”，不如实打实做成规模化的生意。从去年开始，孟昭然不再奔着做一个奢侈品品牌的方向努力，他决定让工作重点回归到商品和做生意本身。

在中国这片快速增长的香水市场，闻献接下来面临的挑战可能还有很多——这里有最忠诚和最不忠诚的消费者，不断变化的渠道和市场，还有持续进入市场的国际和本土竞争者。

“对于我和团队来说，这是一个很刺激的成长过程，有非常多的挑战，非常多的变化，非常多的不确定性，然后有非常多的失误，会花很多试错的钱，但这个过程很精彩。”孟昭然说。

下一步，他想制造一款能出圈的“爆款”——在卖得好的香水的基础上，对味道做些改造。用他的话说，就是把它们变得“更大众化一些”，让更多人能通过产品认识闻献。

Yi：过去的几年里，你修正过自己的什么观点？

孟昭然：其实就是创业早期阶段要不要跨品类这件事。

我现在的观点是，首先，跨品类不是不能做，但得先把已有的品类做得非常扎实，才能跨到下一步。当然任何的跨品类都是很难的，因为它背后的整个链路，包括涉及的人和事，以及彼此的配合都非常复杂。

Yi：你如何理解主理人品牌？真正的主理人应该具备什么样的素质？

孟昭然：我理解的主理人品牌一定是有溢价能力的消费品牌。主理人就像米其林主厨一样，除了有技术，还得有审美和判断力，才能把品牌的溢价创造出来。

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*本文来源于第一财经YiMagazine，作者陶紫东，编辑张云亭。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。