松鲜鲜易子涵：从亏损2000万到调味品线上类目第一

2021年，「松鲜鲜」卷入达人直播浪潮，又因为“薇娅停播”事件被迫出圈儿；2023年，「松鲜鲜」连续两年实现盈利，同比增长300%，用户规模突破千万，位居抖音调味品类目、天猫鸡精类目、京东鸡精类目等多个平台类目第一。

一旦陷入困境中，想要扭转局势就会异常艰难。但松鲜鲜如何实现由亏转盈，开创松茸调味料品类，成为健康调味品赛道的明星品牌？

提示：本文选自《FBIF2024-2025食品饮料创新报告》，快速拉到底部扫码联络可获取（如果您是FBIF参会嘉宾，请直接联系对接的FBIF工作人员获取）。

分享嘉宾

易子涵，创始人兼CEO，松鲜鲜

内容来源：2024年6月26日，松鲜鲜创始人兼CEO易子涵于FBIF2024创业者论坛，进行了题为“亏损2000万到调味品线上类目第一，松鲜鲜如何跑出盈利模型？”的演讲。

一、从亏钱买量到扭亏转盈

今天很高兴能够来到FBIF，跟大家分享关于松鲜鲜的一些故事，今天的主题是《怎样走出亏钱买量的泥潭》。看到这个标题大家就知道这是一个失败的故事。

松鲜鲜之前的问题，也是很多人在当下或者在过去曾经面临的问题。2021年，整个资本环境、消费的情况都非常火热，那个时候大家的想法是抓紧赚钱，赶紧做GMV，做起来后就可以融资，融资完后就做大了，估值上去后就可以上市了。2021年时，但凡是个做品牌的都是这样的想法，而且拿融资也特别容易。

所以在那个状态下，我也卷入到这个环境里。我2011年开始做健康食品，到2021年前，我基本上就是守着大概100万左右的私域粉丝，围绕他们开发产品。直到2021年要开始做真正的品牌，才开始做全域。那个时候我发现，除了私域擅长，其他都不擅长。那怎么办？那就买量。

在2021年Q1的时候，我跟十几个MCN机构签了所谓的对赌协议。比如给你100万，帮我播300万，给你10万帮我播30万，基本上都是这样的对赌协议。结果跟P2P一样，我们想要别人的GMV，别人想要的是我们的本金。

很快，在Q1合同里承诺的履约时间点过去后，十几家MCN机构基本上没有播出什么量。比如承诺播100万的可能就播了几千块钱，等到这个时候合同时间也已经到了。这个时候跟他说把钱退给我，公司却已经不见了，就陷入到被迫追债的过程。

追债追了小半年时间后，又遇到薇娅突然被封。我们为后天的薇娅直播准备了很多货，突然间就没了。一边跟各个MCN机构签对赌，别人还欠着我们各种各样的费用一共1千多万，一边又备了很多货。大主播突然间被封了后，直接陷入了两难的状态。在2021年，松鲜鲜基本上是第二天就要倒闭的状态。

但我们一直没有融资，这都是我自己卖房卖出来的钱。一方面确实没有融到资，我是一个大专生没有什么学历，在食品行业也没有什么特别鲜亮的背景，只能一直靠着自己的钱在做。正是因为没有融资，你就断了念想，因为没有钱，所以必须马上盈利，否则公司就要倒闭了。那怎么办？马上收缩，停掉过去那些MCN机构的合作。在2021年那个当下，抖音是一定要做的，因为天猫已经没有流量了。回归抖音怎么做？没办法就自己开始干。我带着几个好伙伴，all in（全部投入）到抖音的达人合作里，2022年闷声下去做了半年时间，慢慢地做起来了。

今天不是跟大家讲这个故事的，核心还是想要跟大家分享：做品牌还在做什么？可能还有很多品牌今天还处在亏钱买量的状态里，尤其是今年，抖音的成本比去年贵了一倍，抖音的红利也已经没有了。在这种情况下，做品牌还在做什么？尤其今年是资本的寒冬，基本上没有资本在投。包括去年我也聊和中国一些最顶尖的资本聊过，他们说一个项目都没有投。今年更不用说，是更糟糕的环境。做品牌的人如果不赚钱或者亏本赚吆喝，那这个品牌做的意义何在？这是我今天主要想跟大家分享的：无论今天在座的是CMO还是创始人，要做一番事业，应该思考什么？

二、松鲜鲜是怎么跑出来的？

今天来分享松鲜鲜的破局之道。过了2021年那非常极端的几个月，我知道所谓的销售不是那么容易得来的。创始人应该躬身到一线去认认真真地做产品，认认真真地做销售和管理。于是2021年Q2，除了去追债，其他的时候就all in到产品的打磨，品牌的打造，流量和管理当中，甚至跟达人沟通话术应该怎么优化，硬生生把它做起来了。

今天我再把这条路复制一遍能成功吗？其实也不一定了。回过头看为什么松鲜鲜能走到今天，而且在调味品这个赛道上，到目前为止在新消费品牌调味品赛道里也只跑出一两家，我们就是其中的一家。好像调味品行业是最不卷的赛道，但实际上是最难做的赛道，松鲜鲜怎么跑出来的？

我们会思考在赛道里，还有什么样的赛道机会。当去看调味品赛道，做松鲜鲜的时候，我们非常清楚调味品赛道没有一个品牌是关注健康的，任何一个品牌都有自己升级的产品，但没有一个品牌把自己定位成健康调味品。

这又回到了品牌心智塑造的过程。品牌等于什么？在消费者的心智停留，留下印记。

（一）用真正需求构建壁垒

中国有2个多亿的高血压人群，有1.2亿糖尿病人群，高血压人群不能摄入过高的钠，否则血压马上上去。糖尿病人不能吃配料表里有白砂糖的东西，大家可以去看看自己家厨房里调味品的配料表，基本上99%的品牌调味品，白砂糖会出现在配料表的第三位或者第四位。

当我们发现这样的刚需没有得到满足的时候，我们就觉得这是一个非常好的机会。但今天已经不是机会了，所有品牌都在抄我们，不仅是调味品，其他食品赛道也开始零蔗糖，有各种各样的健康卖点。

这也是我今天特别希望给大家的建议，不要去抄袭，因为抄袭永远只能做老二，甚至连老二都做不了。当你看到某个品牌做起来后想去抄袭时，其实已经有100个品牌甚至1000个品牌在抄他们了。等你的品牌出来时，市场上已经有几百个同质化的品牌了。这个时候卷什么？第一品牌的品牌心智在消费者心中已经树立了，如果还要抄他们，其实得不到什么。

应该怎么做？去洞察真正的用户需求，找到在某一个赛道，或者这个赛道上还有什么需求没有被满足。今天我看下来，很多赛道都有很多需求是没有被满足的。例如，松鲜鲜推出松茸调味料的时候，整个中国只有鸡精设备。但我们的产品鸡精设备是生产不了的，需要改良设备。我们当时去找很多工厂代工时，他却说设备就是这样，只能选择现有的产线，能够做就做。刚开始，前面的货肯定很小量。有多少人会想着花几百万把设备改了，改完后去做一个新的赛道？但这就是壁垒。当找到正确的路之后，就是非常长的壁垒，至少给你带来1-2年的时间。

在还没有真正让大众看到的时候，还没有做到一个月1千万的时候，没有几个品牌会真的看到你，这就是你的时间机会。这是松鲜鲜做产品的逻辑：当发现整个市场需求之后，松鲜鲜基于糖尿病、高血压、母婴人群提出了八大安心标准，每个标准都对应一个人群非常极致和刚需的需求。

举一个跟在座每位都有关联的，尤其是女生的例子。皮肤衰老跟每天钠摄入超标有很大的关系。中国人均钠摄入超标两倍。钠摄入超标会让皮肤水肿、提前老化，和很多女生都在抗糖的逻辑一样，钠超标和糖化都是一样的，都会导致衰老和骨质疏松。

做医美每次可能花一两万，最便宜也要花一两千，买一个护肤品怎么也要大几百。能花一两万去做皮肤，为什么不能买一个只有十几块钱的调味料去改善日常的健康饮食呢？

当我们把这些差异化的特点和原因告诉用户后，用户就会购买。所以松鲜鲜在抖音、私域、天猫，包括在线下的货架上把这些内容告诉了用户，松鲜鲜的产品自然而然地就销售出去了。我们绝对没有跟任何其他竞品或者其他品牌比价格，我们的价格比市面上绝大多数调味品品牌都贵，基本上贵两倍左右，但就是因为每个细分的标准都对应了真正的需求，所以我们可以卖出去。

举一个不是真正需求的例子。去年有个朋友带着粽子过来找我，能不能帮他看看粽子的主打“零脂肪”的卖点行不行。我问他：“你的人群是什么？为什么打零脂肪？”他说“因为零脂肪很火。”我说：“都吃粽子了，还在意那点脂肪吗？”零脂肪的卖点针对的一定是减脂减肥的人群。减肥的人群敢吃粽子吗？肯定不敢。你卖粽子，人群就不应该盯着减脂的那群人，就应该思考清洁标签。把粽子卖得给小朋友或者给喜欢吃粽子，但又买不到清洁标签产品的人。如果主打零脂，这个卖点写在上面跟不写没有任何区别。

大家一定要弄清楚，自己差异化的卖点是不是用户真正的需求。如果不是，那这个卖点等于痒点，但不是痛点。痒点戳到消费者哪里，顶多一时兴起。例如大家可能仅仅是因为从来没有吃过松茸做的调味品，买一瓶来尝尝。但复购在哪？不可能有复购的。

曾经的麦片赛道就是这个原因。大家一时兴起买来尝尝，但真正让消费者复购的是核心的那个痛点。比如白砂糖，但凡家里有糖尿病人就不能吃。松鲜鲜的零蔗糖就刚好卡住他的需求。而且调味品又是一个家庭消费行为，所以家里但凡有一个糖尿病人，就需要买零蔗糖的调味品，这才是我们的机会。

（二）新消费的机会在服务客户，而非拼价格

当把这些东西弄清楚后，就有了目前连续4年全国松茸调味品销量第一的成绩。虽然每一年都有大概上百个左右的品牌抄袭松鲜鲜，但他们都只抄了一个形或者抄了一个松茸的蘑菇头，只是把概念抄进去。但实际上，松鲜鲜做的从来都不是概念，从来都是围绕中国人真正的健康去思考和解决问题。抄一个噱头，产品再便宜一点，但那么便宜消费者敢买吗？抄袭我们的品牌卖得比鸡精的价格还便宜，消费者会想这里面有多少猫腻。

在抖音、拼多多等平台，大家都在拼价格，但松鲜鲜不拼。我们知道不拼，抖音一定会掉，但掉了如何？当其他渠道打开后，自然而然整个全域还是会增长。

如果非要卷价格，那不好意思，你就会被平台压死。太多的品牌都是为了所谓的平台价格力机制，做了很多乱七八糟的活动，最后整个品牌的高级感和调性都没了，沦落成一个非常低端的品牌。这个时候跟行业的头部拼什么？拼供应链吗？拼不了，头部供应链成本比我们低30%，我们怎么能拼得动？新消费的机会到底在哪？不要去拼价格力，认认真真服务好用户。

底层逻辑之后就是方法。松鲜鲜用了什么样的方法精准洞察用户的需求？满足消费者需求等于占领消费者的空白心智。今天的调味品赛道，头部品牌已经占领了。某某品牌等于酱油，某某品牌等于鸡精。那还有松鲜鲜什么事，根本没有。

那怎么办？难道一定要等于某个大品类吗？我们可以等于某个细分的品类，我们可以等于健康的调味品。当你真正洞察用户的健康需求后，从研发开始，产品的定型开始，到后面设备的改良再到品牌的传播，再到抖音、小红书内容的传播，全部保持一致的时候，你就成了。

（三）提前布局，线上曝光赋能线下

之前有很多定位公司想来帮我做定位。为什么松鲜鲜没有找定位公司做？因为我觉得公司定位如果由别的公司做，但创始人不懂定位的话，只会有一个形，后面的神会全部丢失。定位要围绕着整个生命周期和品牌营销进行，每个渠道、每个详情页、每个销售的话术都需要考虑。定位公司可以做到这么细吗？不可能，每个新品都是要围绕定位做。只有核心团队懂定位，才能真正保持品牌调性统一，消费者才会真正认知到这个品牌就等于某某心智。

当方法、底层逻辑都对了以后，相应的技巧也一定要做。2021年开始，我亲自带了七、八个小伙伴做抖音的分销，一个个找达人。最早是找MCN机构做，但这样一定是亏损的，因为MCN机构要赚钱。后来我们自己去做，等我们做起来后，又有些MCN机构跟我们聊合作。我们发现因为每天接的品牌不同，这个月别的品牌生意好MCN就不做你的产品，没生意做了这些MCN机构又会回来做你的品牌。

靠第三方机构帮你做品牌或者销售都是不成立的，所以我们公司人很多，虽然不到10个亿的体量，但却有500号人。从品牌到内容，基本上所有一切全部是自己做，因为这是最低成本的做法。如果靠外界去做，例如销售要靠外人，很有可能分分钟就没了。之前有个朋友跟我说，他们公司做十几个亿，却只有十几号员工，其余靠经销商。经销商做得好的话都非常开心，而且管理成本很低，基本上不用管理。但是当行情不好的时候，不再主推这个品牌的时候，红利消失的时候，经销商们跑路了，谁来管这个品牌呢？

这是我从那个朋友身上看到的问题。基本上所有的一切，松鲜鲜全部都躬身去做，在躬身去做的过程中积累了非常多的经验，这些经验变成了企业很宝贵的财富。当平台发生一些变化时，比如今年年初抖音价格力一出，流量成本瞬间上升时，我们就有应对的方法，我们会比其他通过第三方来做的品牌反应更快。

综合这些因素，企业的发展是自然而然的。也会有抖音做得好的品牌问我，线下怎么突然间做得这么好？能不能分享线下怎么做？这也是松鲜鲜的长远布局。松鲜鲜在2021年抖音还没有开始做的时候，就已经开始做线下了。虽然那个时候的PSD（单店日均销售）非常低，基本上在被清退的边缘，但还是很努力地在维系。

等到2022年抖音的曝光起来了，整个2023年全年大概有138个亿的曝光，全国人民都知道松鲜鲜后，线下就开始进入到爆发式增长。如果要等到线上已经进入到非常辉煌的状态才开始做线下，那不好意思，线上一定有天花板。线上不可能永远不断增长，这是不可能的事。尤其是调味品这个赛道，绝大部分销售还是来自于线下。所以线上的天花板一定是有的，任何一个赛道都是这样，当然护肤品除外，护肤品90%以上是线上。

当能把这个东西想明白，提前布局线下后，线上的曝光会给线下形成非常好的赋能。今天回过头来看，线下全渠道铺完，甚至流通也铺得差不多，线下就又开始反哺线上。很多在线上没有买过我们产品的人，他在线下看到、在线下买过又回到了线上搜，最终会变成线上线下双向正向螺旋的模型。

三、最终影响一个品牌走远的是组织力

当产品想得很好了，运营也做好了，品牌定位也做好了，最终能够影响一个品牌走向多远的是组织力。很多人不太关注组织力这件事，从2022年团队达到100号人的时候，我们就发现组织不做好会是非常大的问题，因此就开始解决组织力的问题。我出来分享得非常少，基本上一年365天会在公司内部培训大约700场。从公司全员的培训到管培生的培训，再到每个销售部门、品牌、话术的培训，各个层面每天起码得输出2-3场培训给到团队不同的业务部门。

也有品牌的创始人跟我说，来公司就是要干活，无限压榨员工的劳动力，能够做就做，不能做拉倒。但在我看来，培训会让一个组织，或者团队产生很好的向心力。团队在这里学习成长，学到了非常多的东西，会对品牌有一个天生的感恩之心。再加上品牌是一个向善的、不断利他的形象，员工离职率就会低很多。到今天为止，公司经理级及以上的员工，除非觉得他不能胜任外，没有一个人会主动走。我们用各种各样的培训、激励、分股权、分期权等方式，把培养好的人留在了公司。

当你把产品力、运营力、品牌力、组织力都做好之后，企业增长基本上会是螺旋式的，不会再有非常大的突发性情况。之前看到有些友商或者一些朋友圈子里，动不动整个部门被挖走，其实核心还是因为这个团队或者某些人对企业没有任何黏性，或者没有任何的向心力。

当没有任何向心力的时候，企业就是一盘散沙。松鲜鲜非常在意向心力的打造，会有很多关于向心力内容的培训。当把这些都做好后，企业不会不好。一个企业最终能够做得多好，核心还是看品牌、企业、创始人的价值观。我们公司的价值观是“谦逊真诚、坚持利他”。这个价值观被我们做成了公司的WiFi密码。

松鲜鲜企业文化做到了各个层面。比如说“利他”，我们从产品层面为中国14亿人用户着想，真正解决那些人的痛苦。在员工层面，松鲜鲜至今为止没有融资。我们为员工准备了20%的股权，只是为了分给大家。把这些东西分给大家后，大家就知道跟着这个公司成长一定会得到想要的，靠着这个平台一样可以实现财富自由，他就不会走。再赋予各种各样的培训，各种各样的可能性，每年的工资不断往上涨。当有一天公司真的有机会被并购或上市，他们都会实现财富自由。别人想要挖他，这很难挖动，挖他又能够给他多少钱呢？

我们也真正为经销商服务，让经销商感受到我们在很努力做利他的事情。比如说，松鲜鲜专门做了经销商的商学院，很多经销商都是几十个人的团队，也不知道做管理、背调、奖惩和各种各样的分红。于是，我们就把这些想要学习的人集中到公司来，给他们提供培训。这种两天一夜或者三天两夜的培训，会比所谓的经销商大会更加直接，更有黏性，更有向心力。

当你把这些人都团结到你身边后，不可能做得不好。最终又回到了初心，你聚焦在一条真正围绕用户真正需求的那条路，真正为他们做服务。面对任何困难都坚持挺过去，想尽一切办法解决它，最终就不会太差。

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