有感于“供应链成本下降10%”的随聊

突然，好几个企业针对某车企发出的要求供应链成本下降10%发出抗议，凑巧，也有朋友的企业，一时间似乎有种天塌下来的感觉，利润还没有10%，继续做就只能亏着做，不做连收入都没有，如何是好？这完全符合内卷的含义，左也不是，右也不是，企业的生存变得越来越复杂

先分享一个看过的有关芯片的小故事：

前台积电研发副总裁蒋尚义在CoWos（一种先进的芯片封装工艺）的生命周期早期，由于担忧市场前景而踌躇，遂找客户聊，某一天高通一副总说了一句话，说如果这CoWos可以卖我1分美金每平方毫米，那我可以用。蒋尚义当时并不知CoWos的成本，回去一测算居然达7分美金，于是重新研发出1分美金的CoWos，大卖。

分享这小故事一方面是说产品的价格主要在研发阶段就形成了，另一方面是说市场对产品价格的认同最终还是需要回归到追求低成本的底层逻辑，这是资本逐利的结果。

再分享另一个有关供应商账期的小故事：

业内普遍认为外企的付款周期比较稳定，这是事实，我在外企待了二十多年，外企的付款周期大致在30天到90天，一旦确定就会严格按此付款。以我的认知，总结下外企为何对待供应商比较诚信的几点看法：

• 进入中国的外企一般资金较雄厚，但也会有销售疲软导致资金短缺以至于裁员之类的事情发生

• 我们刚才说一个产品的成本一半以上由研发决定，而外企的研发能力表现得相对严谨，一般在设计定稿前会做大量的市场调研

• 外企的全球化网络有优势。东边不亮西边可能亮了

• 外企比较注重流程，不敢胡来，对合规有要求

相对来讲，民企步履艰难，因为大多数民企的发展时间还不长就面临残酷的市场格局，不过，从企业生命周期的长短来看，外企在初创阶段的坎坷和机遇也比比皆是，丰田汽车也多亏了当时丰田家族在纺织机械打下的基础。这里，我不想触及人性这块，毕竟西方人讲上帝，我们东方人也讲仁义礼智信。

接着开始正题，说说工厂和供应链。

首先，让我们回顾下有关工厂的由来历史，第一：工厂是怎么来的；第二：利润是怎么来的；第三：工厂是怎么管理的。然后，说说降本和供应链成本下降10%意味着什么。

工厂的诞生

英国杰里米·边沁的“圆形监狱”构想和他的功利主义

作为第一次工业革命的发源地，英国自然是出现工厂最早的国家，边沁认为工厂和救济院（监狱、学校等）所表达的本质问题是相似的，都必须强制执行统一的、规范性的、可预测的行为模式，工业工厂的监督者和救济院的管理者面对的是同样的任务，边沁甚至不希望培养“劳工的美德”，有这样一句话恰到好处地揭示了工厂工人曾经遭遇的地位；如果一个人不工作，那他就什么都不能做，只能吃变质发霉的面包、喝淡然无味的水，没有人会和他说话。

工厂的诞生似乎就是为了解救劳苦大众，人们习以为常地将一种状态好于另一状态而获得的满足认为是幸福，这与边沁的功利主义是吻合的。边沁认为，只要一种行为可以使人产生幸福，那就是正确的，就是一种善。十八世纪的当政阶级已经是如此“善解”人性。

自此，工厂是需要被监管就被深深地打上了烙印，在以后的工业文明演变中，尽管就如何激发组织和人的能动性，研究学家以及企业的管理者不断推动“向善”的企业管理理念，比如，前有美国的彼得德鲁克，后有日本的稻盛和夫，他们的企业管理理念都是值得学习，然而，当“向善”文明碰上科技发展和资本积累，孰轻孰重就不得而知。

利润的来源

十九世纪，马克思在《资本论》中揭露了剩余价值的来源，利润的本质是剩余价值，也即企业的增值，而增值的过程也就是价值转化和形成的过程。价值转化也即一个企业的供应链的两端，上游将价值转化给下游，构成交换价值，真正的增值体现在价值形成的过程，当交换价值以货币形式(价格)出现后，现代工业社会不再提及剩余价值，剩余价值便以利润的形式出现，利润包含在交换价值，也即价格中，渐渐地，企业的利润所得包含在了价值转化和形成的全过程。

价值形成是需要企业经历整个制造过程，需要有固定成本的投入，一般来讲，与上游转化来的价值相比，自然后者是比较容易获得的，对于资源丰富的当下，更是如此。

在整个产业链中，利润堆积成资本的积累，积累在哪里，哪里就获利。马克思在《资本论》中有句话是这样说的：”自从来到人间，资本的每一个毛孔都是肮脏的和血淋淋的，随时都要向外扩张。”也许，马克思并未想到当资本出现在现代文明社会，共同富裕的理想逐渐让人们感受到了一种幸福，如同边沁所认为的，只要一种行为可以使人产生幸福，那就是正确的，就是一种善。只是，资本作为逐利的本质会改变吗

图摘自cn.bing.com

科学管理

“不劳动者，不得食”，工业文明开始走向科学和科技道路。《国富论》就像达尔文的《进化论》一样，探索着底层逻辑，揭示了国民财富的由来和如何增长，只不过后者针对的是自然生物，前者则是人类的经济活动。可以说，亚当·斯密是工业文明的鼻祖，分工是科学管理的基础。我曾经认为，无论何种管理思维，离开了分工，工厂就会像一锅粥被一颗老鼠屎玷污一样。事实也如此，听老一辈讲，本以为大锅饭了就可以过上幸福生活，却不曾想越过越穷。

如果说追求利润最大化被强调为资本特有的本性而出现员工被压榨，那么，泰勒科学管理的初衷是为了某种共同富裕，他在《科学管理理论》（1911发表）一书中这样描述：管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化，同时，泰勒还强调，达到利润最大化的唯一方式是生产效率最大化。

如何才能达到生产效率最大化？泰勒的绝妙之处在于通过动作研究和工时研究解决“磨洋工”行为。此时，正是福特汽车的发展期，福特的第一条装配试验线（飞轮磁电机）完成于1914年，从原先1人完成所有工序到分割为29道工序进行生产，结果是效率从平均每台20分钟降为7分钟，从此，福特生产方式解决了大批量生产的效率问题。

直到石油危机爆发后的1973年，丰田生产方式开始被大众关注，美国人惊讶地发现，在经济低速发展的情况下，丰田的绩效如此之好，在长达数十年的研究后，一位美国人给丰田生产方式起名精益生产，从此科学管理的篇章上多了精益两个字。

如今，数字技术的蓬勃发展，一些前沿企业深深地认识到科学管理的重要性，精益研发，精益生产，精益物流，精益办公，等等精益管理，让整个企业界一脚踏入精益世界，工厂由此更加注重数字革命，企业的抽象劳动更加被强调在技术研发以及可以规避体力劳动的流程活动上，代之以人工智能。

图摘自cn.bing.com

降本

迈克尔·波特不愧是现代竞争战略之父，他总结的三个竞争战略至今无人打破。我们来看看这三个竞争战略：

• 总成本领先战略
  

• 差异化战略
  

• 专一化战略

说白了，几乎所有的制造型企业都会使用总成本领先战略，而差异化和专一化常常用在产品生命周期的前沿以及一些特殊产品上，对于成熟的消费产品，在市场竞争中，成本也许是唯一可以用来互相PK的，前提当然是品质不会拖后腿。

迈克尔波特的五力模型

波特五力模型早早地诠释了企业间竞争的残酷，企业成本的转嫁意味着利润的转移，这是好听的说法，难听一点的就是剥夺。但现代文明社会已不再说剩余价值的剥夺和剥削了，而是以降本增效出现在现代社会管理的词典中，是的，因为不同企业科学管理的水平不同，企业需要通过降本增效的途径让企业更加精益化，从而消除不必要的浪费，使得企业可以获得更多的增值。我曾写过一篇。大概就是想告诉企业，工业的发展已容不得企业有喘息的机会，即使你不进步。要么被淘汰，要么被迫改变。

迈克尔·波特的价值链包含从供应商到客户的整个环节，价值链也由此赋予供应链最核心的定义，供应链并非单指供应商，我们的一些企业似乎将“下降供应链成本”这样的话术完全交给了供应商？随后，企业给出了解释说仍然需要通过供应商谈判来决定。

我有时候会觉得很难过，看着众多的小企业生存艰难，感觉这世界到底怎么了；大企业呢，肩负着庞大团队的使命，还要面对全球经济的震荡，面对地缘经济的冲击，也实属不易，如果没有成本的优势，又怎能立足？工业世界的内卷，不会消去，难怪拼多多一边被业界说成拉低“道德”水准，一边市值猛超京东。

采购价格下降10%

有采购问过一个问题，管理层要求采购每年进行相应百分点的降价，怎么办？我不能称自己是资深的采购，但也实践过好几年的采购工作。回想起来，我们并没有那么强势地要求供应商进行每年降价，但有行规是每年至少降低3%的百分点，或者5%，甚至10%及以上，因品种而异。当然，如果是国产化，那就不是这些数，国产化的降本甚至会从上万单价降到上百，甚至几十。中国制造的性价比确实高，这也是为什么中国制造曾经是低成本的代名词，不过国产化这样的降本是苹果对梨，不在一个维度。

那么，同样一个零部件，同在一个社会必要劳动时间（本国）的等级范围，如何可以获得10%的价格下降？其实不少采购也没有调查过自家产品所用资源的供应市场，就盲目地认为供应商有能力进一步降低成本，这叫店大欺客。

店大欺客的结果往往是供应商被迫转嫁利润给到客户。当然，如果客户的需求量足够大。即使是利薄，供应商仍然是愿意合作的，毕竟对于企业来讲，现金流是最重要的，可如果利润倒挂呢，亏本的买卖是不健康的。

那么，问题来了，A供应商利润倒挂。B供应商做同样的产品，也许利润就不倒挂，如果A供应商已经很优秀了，那么B供应商岂不属于顶级了。这不得不让我想起残酷的末尾淘汰制。如果一个客户要求你明年降价10%，积极的一面可以讲你被挤入了要成为顶级供应商的行列了，如果不积极地想呢，下游在压榨上游的剩余劳动价值。

这样一来，层层压榨，岂不又回到资本的本质是逐利的了，所以，兜兜转转，企业总是离不开资本这个话题，所以，如今内卷的时代，不优秀就会被淘汰，即使优秀了，也无法规避被淘汰的概率。

那么，供应商该如何来面对这样的降本要求呢？接下来列举几个步骤：

• 剖解成本结构

• 调查原材料价格市场并选定共同发展的合作伙伴进行谈判，必要时协同客户共同协商

• 做价值链分析进行精益制造研究挖掘制造成本空间

• 预测供应链环节可降成本的可能值

• 重新审视产品结构协同客户研发寻找设计优化和可替代材料

• 重新审视组织和流程进行办公精益研究挖掘管理成本空间
  

• 重新评估总成本并提出可降空间

以上仅仅是一些思路，如果足够强势，供应商也可以不理会这样的客户。事实上，也会有强势的供应商，或者供应商联盟。

图摘自cn.bing.com 共协

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