深度案例：砍费用，下属强烈抵制怎么办？

老王是一家颇具规模的上市公司销售负责人，公司产品是大型定制化产品，内部以项目制管理。受关税提升等因素影响，出口订单下滑，公司价格、成本压力陡增。

01

老王的困惑‍

公司成立20多年，销售分2大事业部：国内销售和国际销售事业部。每个事业部又分为3个项目组。公司净利率常年在8%左右，公司把权力下放到各个项目组，项目组负责人是实权派的诸侯。

公司目前在做明年的预算：做预算的第一步，先确定第二年的项目和收入，国际事业部预计单价下降20%用以弥补客户关税上升的成本。

销售费用的部分，公司过去是按照一定的销售点数给各个事业部配比的。国内事业部是30%，国际事业部是40%。预算内合理合规的费用由业务老大自行把控。因为是定制化产品，所以部分采购也是由业务老大来牵线搭桥的。

明年价格预计下跌20%。加上订单数量下滑，固定成本分摊提升，公司粗粗算了一下，如果还按照过去的费用提点给到团队的话，公司净利润要下降到-10%。老板很焦虑，明确要求公司不能亏损。明年的费用分配，让作为销售负责人的老王好好想想办法。

老王找来了他的财务负责人，问了几个问题：

1. 公司国内国际的对手，净利率是多少？

2. 国际事业部比国内事业部多出来10%的费用率，到底花在了哪些具体的项目？

3. 公司各项花销，水分到底大不大？哪些项目水分大？

财务负责人通过研究，向老王反馈了几个事实：

1. 公司国内的对手，做得好的，净利率可以达到15%左右，国际对手净利率较高的可以达到20%。这比本公司8%左右的净利率，高出12%。

2. 公司采购机制相对混乱，有许多“不可说”、“不可碰”的地带，且负责采购的都是权贵和老人，利益复杂。

3. 公司机构臃肿，人工费用、材料费用、市场费用、国际差旅等都有较大可优化的空间。国际事业部40%的费用提点，如果可以精简其中的30%，就可以提升12%（40% * 30% = 12%）的净利率。这不仅与国际对手净利率的实际水平相似，也能解决明年-10%到扭亏为盈的公司要求。

老王在公司多年，深谙这其中的门道。他问财务负责人，觉得应该出台怎样的费用分配政策？

财务负责人给他支了一招，在财务上有一个预算费用管理的方法叫做“零基预算”（Zero based budget, ZBB）。

什么是零基预算呢？是指不考虑过去的预算项目和历史花费水平，一切从未来实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，编制预算。

说白了，就是一切推倒重来。不要谈过去花了多少，只谈未来在可以完成工作的前提下，最少需要花费多少。

02

零基预算实施，人性巅峰对决‍

老王听了很感兴趣，他请国际事业部的几位负责人开会。会上分享了公司面临的困境。老王要求，每个项目组回去按照零基预算的要求和原则，回去细算每一项成本，挤出多余水分，1个星期后上报明年所需的费用点数。

一个星期后，各项目负责人发来了费用点数的预测，老王真可谓是惊掉了下巴。

• 国际事业部A项目组：45%

• 国际事业部B项目组：48%

• 国际事业部C项目组：50%

与此同时国内事业部，也上报了费用点数：

• 国内事业部X项目组：35%

• 国内事业部Y项目组：40%

• 国内事业部Z项目组：42%

老王心中的怒火慢慢升腾，一言不发。他心想：自己上周莫不是说错了方向？

明明是要求费用大幅下降，怎么报上来的却是上升的？国际事业部上升，国内事业部也上升？

经知情人调查，各位项目组负责人有自己的想法：

1. 公司是否亏钱，或者亏多少钱，他们不知道，也无法考虑。

2. 公司多年来一直是诸侯制，这些费用点数是诸侯的“收入和地盘”。若是想把这些“地盘”夺回去，肯定要红刀子进白刀子出。不可能开一个会，就把费用老老实实交回去。

3. 既然公司要砍费用，那么就要先把“余量”留出来。先多报5%-10%，且多报的人往往会得到更多费用。

4. 公司所谓的零基预算，现实层面无法操作。首先谁来做？业务负责人不可能自己砍自己的费用。财务来做这个“审计员”吗？还是采购做？采购自己就不干净，肯定不会出来。财务部就那么几个会计，要做这么大的零基预算工作，一来人手不够，二来她们本来就不懂这里面的门道，无法实施。

03

预算费用，到底怎么分‍

老王问我：你说下面这些人是怎么想的？

我说：在你目前的情况下，零基预算符合逻辑，但不符合人性。零基预算更适合初创业务进行业务探索而非巨额利益再分配。如果你是下面的项目负责人，遇到这事儿，你会怎么做？

老王一句话也不说，端起茶浅尝了一口，若有所思地轻轻放下。他说：屁股决定脑袋，如果是他自己，他也绝对不会吐出来嘴里的肉。这确实不符合人性。

接下来，老王问了一个非常关键的问题：预算的费用，怎么分比较合理？人家500强的企业是咋干的？

我和老王分享道：预算费用有两种计算逻辑，一种是自下而上，根据实际需求来分配。另外一种，是根据目标利润，倒轧而来。

老王问我：你所谓的目标利润倒轧而来，和我们的按收入点数，不是意思差不多吗？

我告诉他，这可是失之毫厘谬以千里。我做了一个简化利润表给老王看：

第一种情况：按照海外事业部40%销售费用点数分配，明年销售费用32元。利润为0元。

第二种情况，按照目标利润额不变，明年销售费用22元，比32元下降31%。利润为10元，和今年持平。

第三种情况，按照目标利润率不变，明年销售费用24元，比32元下降25%。利润为8元，利润率仍为10%。

老王细看了表格说：按利润点数，32元。按目标利润额，仅为22元。这个差异远比他想象得大。他很吃惊，接着问：为什么会出现这种情况呢？

我解释道：如果费用按照收入的点数，那么无论是单价下跌、主营业务成本上升等都不会影响对销售费用的投入比例。

你想想，如果一个毛利80%的产品，你会花30%的销售费用，那么一个毛利30%的产品，也花30%的销售费用，这合理吗？如果明年价格下跌20%，那么公司毛利就会从70%下降到63%，那么销售费用是否应该维持原有的比率？

但如果按照目标利润，则收入、主营业务成本等的变化都会被通盘考虑。在保证利润额/利润率的情况下，销售费用随着各项目的变化而相应变化。也就是说，毛利率下降了，销售费用比率也随之下降，来保证公司整体的利润率。

对于老板和投资者来说，最终要的，是利润。费用分配的驱动，应该是从整张利润表出发，而非一成不变的销售费用比率。

这时候问题来了：谁该对利润负责？既然是诸侯，那就要同甘共苦，一起背利润。公司核心管理者们，应该对利润表负责，积极对标对手，形成合理的费用结构，形成企业长期生产的核心竞争力。

老王说：按收入点数和按利润，确实是两种完全不同的机制。对团队的要求也完全不同。这些年，虽然听了很多人说要按利润管理，但是为什么要按利润管理，没吃过亏确实没有领悟到本质。

我笑着说：是啊！这两政策，一个盯在花钱上，一个盯在赚钱上，那能一样儿吗。

对了老王，你们每个项目的利润，整个项目周期的投资回报率IRR，自己算得出来吗？

老王想了想说：过去没这么考虑过，现在肯定是一盘账算不出来。还有你说的IRR是什么？这个词没听过。他问我，如果公司能算明白利润账，那应该怎么样下指标？

我向他介绍，500强企业的预算指标大致如下：

• 明年收入额，下降20%

• 明年利润额，下降15%

根据目标利润，可以倒算费用。

作为项目组负责人，你要如何管理你的销售费用，之后可以详细讨论，共同想办法。但是这个利润的压力，你是要背起来的。

04

总结‍

我和老王总结下一步的策略：

1. 企业应该如何有效分配其投资，这个规则是最重要的机制之一；

2. 将费用更多投入到超过市场成长的产品/团队；投到有潜力的区域；

3. 预算里的费用，不是按需分配，根本上，是由目标利润倒轧而来的；

4. 目标利润，通常是按利润额，利润的增长率原则上要大于收入的增长率；

5. 目前下面调不动，和“诸侯制”（权力分散）有较大的关系。在遇到较大的经营变化时，各诸侯会优先考虑自己的利益而非公司整体的利益，会将整个组织推向分崩离析的境地（个体的理性会导致群体的不理性）。因此，如何有效集权（收财权、人权、采购权等），强化相应的后台组织，成了下一步改革的关键；

6. 明年可以通过逐步收紧费用报销政策来挤水分。费用管控不是预算一手抓，而是一手抓预算一手抓政策，假如你每个月有500块的加班打车预算，你把加班的标准从晚上7点挪到晚上9点，也可以有效减少支出；

7. 管理，要激发人性善，抑制人性恶。零基预算就是激发人性之恶。那么什么样的政策可以激发人性善？如何让公司的利益能和大家绑定？如何让提升利润成为惠及诸侯的事？短期激励与长期激励如何设计，能让大伙的潜力激发出来？

8. 财务部首先要做的，是把项目组的利润账、项目净现值NPV、投资回报率IRR算明白，加明白人、上预算系统，要考虑起来。

老王问我：你说要把这些账算明白得加多少人？上什么系统？花多少钱呢？公司现在费用已经很紧张了，无法负担更多的费用了。

我和老王说：如果我们不能承担管理的成本，那就得承担负利润的结果。好利润，是要有投入的。如果我们不投入，也能做到和国际对手一样的20%的净利率水平，那对于人家数十年的投资来说，也是不公平的。

老王说：我过去对预算的理解还是太浅薄了。现在首先要补的，是公司高管对财务管理、预算管理的认知。理解清楚科学分指标、科学分费用的底层逻辑。然后才是对症下药。

夜色中，老王开着他的越野车离开了。晚风吹过，我在路边想得出神：

实际上，预算费用应该怎么分，底层逻辑是什么？听起来是一个非常简单的问题。但实践中，我们似乎一直在错误中打转。

是因为我们不理解底层逻辑？还是我们的管理水平无法支撑这样的逻辑？财务把利润账算明白，这个活儿在我国企业，真的是一道不可解的问题吗？

如果一定要吃一种苦，我们到底是要吃管理成本增加的苦，还是利润结果不佳的苦？

资料来源：悦财

组稿制作：谢朝喜

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