三只松鼠“养鱼”，花3.6亿但CEO章燎原说“钱不是万能的”

今年5月，三只松鼠CEO章燎原公开表示，“预计用3年的时间，实现营收200亿元”。

到了10月底，三只松鼠宣布将以3.6亿人民币，收购爱零食、爱折扣和致养食品的控制权或相关业务及资产。

对此业内纷纷猜测，或许早在5月份，三只松鼠就谈妥了并购事项，章燎原才会立下“200亿的Flag”。

但近日，章燎原在采访中却否认了此猜测，并表示并购是“吹牛”后倒逼自己的结果。

“没有提前接洽，真正见面10天就签协议。因为要实现200亿，我们就想办法，所以创始人一定要吹牛，吹出去就倒逼自己，我2019年就吹千亿，虽然后来千亿没搞成，100亿也没有了，但是我没有放弃。”章燎原回复称。

为什么并购没有发生在去年和前年？章燎原坦言，第一，三只松鼠有些问题没想清楚；第二，去年时机没到。

在他看来，过去5年三只松鼠没有搞清楚钱怎么用。并购要关注的，就是能带给别人什么。一个是，要关注供应链能不能协同；另一个是，要关注企业的最后一个难题——管理问题，也是人的问题。三只松鼠作为更大规模的企业，能不能对并购的管理赋能。

同时，他相信战略要取决于时机。时机很重要，一旦掌握时机，所有的事情迎刃而解。

在投入3.6亿进行并购外，三只松鼠还出资2亿用于完善供应链，花1亿元孵化新品牌。

章燎原谈到，“聚焦是资源和能力不足时的无奈之选”。12岁的三只松鼠，不仅想用做坚果的方法把全品类的零食做一遍，还在持续打造新品牌。

谈及和致养一起做三只松鼠甄养品牌，章燎原还分享了三只松鼠的“养鱼理论”。

章燎原透露：“养鱼理论，就是先不要挖鱼塘，在我原有的鱼塘里放鱼，鱼长大了拎出来再重新给它开一个塘。三只松鼠带甄养，甄养未来渐渐长大之后变成植物基品牌。”

他总结称，三只松鼠的并购逻辑是不只给到钱，更多的是带来大家认知上的变化，和输出的一套管理体系，这是三只松鼠最大的价值。

“了解到我们这个价值，就能诠释中国产业并购为什么很多会失败，因为钱虽然重要但不是万能的，你赚不到认知以外的钱。管理体系是一群人在管理体系下认知的改变。经销商为什么很开心？因为他从不解到理解。致养和三只松鼠合作一年多时间，从完全不理解到理解。”章燎原表示。

通过把战略和管理合为一体，三只松鼠也开始加速发展的步伐。11月10日，三只松鼠在安徽芜湖召开线下品销大会，大会以“一群人，一起做，一件事”为主题。

面对新的市场竞争环境，三只松鼠提出了新的计划：打通“从制造到品牌再到零售”的新的闭环，把“硬折扣”真正干成“硬折扣”，以消费者为中心，用极致效率的提升做出更有竞争力的产品。

那么三只松鼠将如何才能达成新的目标？本文我们将通过章燎原的采访一同了解，三只松鼠在突破创新时有什么特别之处？三只松鼠的管理体系如何推动其发展？企业计划如何直面未来“生态和生态的竞争”？

一、“创新最大的来源是意外”

章燎原说，他走过的弯路特别多，所以也非常明白一个道理：必须创新。

在他看来，创新不能理解为只是商品创新，而是系统化的创新。互联网技术带来了一场最大的时代变革，也带来了组织管理的变革。

数字化时代，数据能直观反应消费者的需求，所以是消费者说了算，而不是“领导”说了算。三只松鼠也愿意把产品交给消费者去测试。

章燎原谈到：“创新最大的来源是意外，你可以判断大方向但没办法掌握细节，我们公司有一个很厉害的东西，叫关注意外。”

在三只松鼠，意外成果是很多人报告时的高频词。例如，瓜子演变成公司战略，就源于意外。

据悉，三只松鼠在线下上了105款产品，其中瓜子产品很受经销商欢迎，公司就有词汇出来了：注意瓜子。此后，团队就把这一“意外”放大，在瓜子之后推动花生产品，打造9块9专区。

章燎原表示，现在三只松鼠上千人全部扑在市场上看数据。三只松鼠一般发现某个意外叫“注意某某”，然后引起高管注意。战略从来都不是自上而下的，战略来自于市场，来自于组织当中的每一个人的发现，要尊重市场规律。

他还透露，三只松鼠内部每一个人汇报都会关注有没有意外成果。公司把意外成果作为激励项目，一年申报1次。如果员工发现意外，和团队放大意外并取得很好的成果，公司都不封顶给奖励。在这样的激励下，三只松鼠全员在捕捉市场信息。

章燎原指出：“这个年代是一个动态数字化的市场，不能静态的看，我们用这个方法推新品牌，做所有的产品。”

二、 “章老师”和248名Mini CEO

在线下品销大会，章燎原提到了企业要做的三件事：经营数字、管理目标、创造人才。为此，三只松鼠也分别以“一群人”、“一起做”、“一件事”为名称注册成立管理咨询、有限合伙、创业投资公司。三只松鼠希望以更加充分的开放与包容的态度，去激发每个人的潜能。

同时，章燎原在“松鼠老爹”之后，又有了新名字——章老师。

章燎原在采访中谈到：“我的目标很简单，就是要把三只松鼠变成一个社会化的企业。这样这个企业就有竞争，老板就不累了，老板干嘛那么累。像他们都累，天天又要招商，谈客户还管产品，我不管，我写书，我要改名章老师。”

“章老师”的使命，是为了“让年轻人更容易成长，让创业者更容易成功，让老百姓更美好生活”。于是，三只松鼠在外并购寻找更多合伙人之外，也在内不断培养“企业家”。

谈到团队管理和激励制度，“章老师”透露，三只松鼠不考核个人只考核团队，因为组织的逻辑是一个人完不成事情，必须要合作，所以只考核团队。

而在三只松鼠内部，共有248名Mini CEO，各自管理自己的团队，每个团队大概为三至五人。

248名Mini CEO是第一层。只要第一层中的Mini CEO干得很好，就有机会往第二层走，成为“合伙人”。第二层也就是“平台层”，成员为三只松鼠的高管和高管的助手们。

章燎原透露，平台层会按年度进行激励，也会PK。例如，零食事业部或抖音事业部高管，如果能力被验证，就会把他的“格局”打开，给他3~5年的机会，把现在是20亿的体量，在未来3~5年做到50亿、80亿。高管需要自己去找田，如果目标做到了，三只松鼠就评估价值，让他成为事业合伙人。

这也是为什么三只松鼠有一家公司叫“一起做”。在章燎原看来，它就是教人赚钱的公司，让高管变成三只松鼠真正的股东，而不是去奖励100万、200万。随着高管的能力叠加验证后，他们的责任和担当就显现出来，三只松鼠也能借此模式在内部培养“企业家”。

章燎原进一步表示：“我们既有一群很小的Mini CEO，又有无限的成长通道，我们这次发布会之后大概率未来1~2年会很多并购，只要大家认同我们并购的逻辑，各种品牌可能都会加入进来，我就变成一个生态。”

三、“未来是生态和生态的竞争”

章燎原强调：“未来企业的竞争一定不是商品和商品的竞争，也不一定是企业和企业的竞争，而是生态与生态的竞争。”

三只松鼠提到，想要进一步打通“从制造到品牌再到零售”的新的闭环，把“硬折扣”真正干成“硬折扣”，“松鼠生态的事业合伙人平台”正是三只松鼠的重要解决方案。

随着爱折扣、爱零食、致养正式加入松鼠的事业合伙人平台，“一群人，一起做，一件事”又将如何进行？

首先，我们从目前线下门店接近2000家，在《2023年度量贩零食连锁品牌TOP30》中位列第五的爱零食来看。

爱零食创始人唐光亮提到，竞争不是你死我活，而是品类繁荣，与松鼠牵手后，双方将从品牌、供应链、管理赋能共同助力拓展线下市场，推动量贩零食行业向更高质量的发展阶段迈进。

章燎原也在采访中透露称：“三只松鼠不是给钱那么简单，而是有极强的供应链。三只松鼠的零食现在是17条产线全部控制。举个例子，明年针对烘焙产品，我们可能要在全国建卫星工厂。三只松鼠就是做一件事，从制造到品牌到零售全部重构，把中间环节极致压缩。”

据悉，三只松鼠有一个很重要的一个战略是“中国零售最大的战场在社区”。在三只松鼠看来，过去城镇化过程当中遗留下来的、夹缝中生存的区域平台，是一个“空失地”。章燎原表示，具象来讲，250—1000平这个区间的社区超市，三只松鼠自己测算出来，约有12-15万家，有6千亿—9千亿的规模。

爱折扣创始人李悦在采访中透露：“我们和章老师在一起有一个目标，是用爱折扣的模式把中国社区超市再重新做一遍。”

在章燎原看来，硬折扣在玩一件无比艰艰难但正确但永远走不通的事情。任何事情不能太难，太难就错了。

对此他表示：“我们三只松鼠给他定制，不就有自有品牌了吗？你看这是我们的优势，在占比35%的零食当中，我们给他定制100款专属于爱折扣的，只要打上三只松鼠X爱折扣，就能把爱折扣带起来，当顾客习惯了之后，就可以把三只松鼠去掉，那就是他的差异化。”

通过“养鱼理论”打造的甄养品牌，也随着并购而迈向新的变革。

致养食品创始人于志刚表示，要在甄养发起一场从里到外、发自内心、触及灵魂的变革，快速复制松鼠模式，让组织服务和听命于市场，做松鼠先进文化的践行者，协同、使命、战略和网络型组织在11月中旬就落地。

据悉，自上市以来，坚果乳累计销售量达到3.2亿+罐/包/瓶。随着“养鱼模式”的成功，未来致养食品和三只松鼠还将在更多品类进行拓展，打造有性价比的新品，包括100ml*4瓶零售价2.6元的乳酸菌、200ml*3盒零售价4.9元的生椰牛乳等。

章燎原表示，降价是战术，低成本才是战略。现在中国量贩零食在干的事情是去除中间环节，三只松鼠只是去除中间环节当中一个环节。三只松鼠在全球直采，原材料卖出去能赚10个点，但是宁愿在终端只赚3个点，就是让别人没有机会进来。

章燎原透露：“致养的逻辑是先测算出最合理消费者接受的价格，再倒过来做。在早期我可能有点压力，但做着做着就会做顺。”

未来是生态和生态的竞争。想清楚这一点的三只松鼠，在管理和知识的支持下，正在不断发展“松鼠生态”。

四、结语

对于三只松鼠而言，创新最大的来源是意外。一切以消费者为导向，才是以不变应万变。

随着不断完善供应链、拓展线下市场，章老师和他的248名Mini CEO在不断努力。如今也有爱零食、爱折扣、致养食品，以及线下布局的另外7家涉及肉食、烘焙等领域的制造型企业，成为了事业合伙人，共同发展。

章燎原强调：“并购的背后，从来不是为了挑战谁、打败谁、消灭谁，而是为了联合志同道合的朋友，洞察门店端的数据，应用到组织中去，再服务于全品类拓展，并购的底层逻辑是赋予整套的管理经验，补全三只松鼠理想中从制造到品牌到零售全覆盖的“松鼠生态链”，我们最终的目标，就是成为制造型自有品牌零售商。”

三只松鼠，能否实现3年200亿的目标？等时间来回答。

本文为FBIF食品饮料创新原创，作者：Riri，转载请联系授权。