日化经销商：现金结款，5000个SKU，日化整店输出模式年50%增长

作者丨袁来

校审丨张雨薇排版丨葛畅

见字如面，我是新经销袁来。

这两年，经销商的生意都比较难。如果按品类划分，最难的要属休食和日化两类经销商。休食经销商的影响来自零食折扣店，而日化经销商则来自线上电商的抢夺和线下传统商超的生意下滑。

休食经销商的出路，此前我写过不少生意增长出路的案例；但日化经销商的增长案例，相对有限。

案例少，不代表没有。

前段时间，我见了一位日化经销商，深度交流过两次。我先说一下，这位日化经销商近两年的生意变化，2023年同比2022年增长48%，2024年目标增长50%。

并且，这位经销商的生意是在2亿规模体量，依旧保持着高速增长。这位经销商便是河南时之瑞商贸有限公司。

更让人惊讶的是，相比传统日化经销商的门店账期，时之瑞对下游门店的合作采取的是现金0账期合作形式。

总经理张文海先生谈起自己的生意模式强调，我们做的是“日化整店输出”模式，而非单一的品牌经销代理或日化包场模式。

时之瑞商贸5000个SKU，现金结款，到底是怎么做到的？如何一步一步发展过来？看完这个案例，我想，对中国的快消经销商，无论是休食、调味还是日化，都有着重要的参考价值。

好，正式开始，时之瑞商贸的案例。

小店日化区的货架整理

2015年以前，张文海是一名霸王洗发水的业务经理，负责所在城市的小店流通渠道。在大家看不上的渠道里，张文海却看到了生意的机会。

张文海回忆道，当时做的是200㎡的门店，洗化占到整个门店生意的5%左右，门店老板们也不关注。门店生意好，对日化品类也容易忽略。

雕牌、纳爱斯送点货，立白送点，宝洁、联合利华对应经销商或批发商都送点。你送点，我送点，相互挤占货架，没有人管，也没有什么陈列美观度，这就导致门店内好卖的商品容易缺货，而不好卖的则堆成堆，最后放到过期。

“当时霸王在门店的生意占比较少，时间相对有冗余，我就主动把日化货架区用抹布擦拭干净，别人的货没有上架，我就帮忙陈列。正是这些不起眼的小动作，门店老板就提出，日化区让我来帮他做，理理货、抄抄单，缺货的商品第一时间补上，日化商品交给我，让我给他送货。”

基于此契机，2015年张文海正式开始创业，为流通门店提供日化品类的商品供应。

张文海说到，当时创业，核心解决的问题是门店老板没有时间和精力管日化货架，商品好不好卖，无暇顾及。同时，单一或几个品牌的日化经销商，因为小店的周转慢，加价率普遍偏高。我是把这些日化商品集合起来，相当于日化的综合批发商，主动降低一部分毛利给门店供货。

2016年到2018年，时之瑞商贸基本上是“连轴转”，一周7天，白天送货，晚上整理货架，一个晚上搞好1家店。

整理货架的逻辑也很简单：按品类整理，洗发水、沐浴露、洗衣液、洗洁精等等，一节一节货架梳理清楚，提高美观度。好卖的商品陈列多一点，保证不缺货。不好卖商品主动压缩陈列，后期就不进。

这也是时之瑞“日化整店输出”模式的雏形。

大店日化区的商品升级

到了2019年，郑州的华豫百佳超市为了迎合消费升级，向零售标杆胖东来看齐，主动开始调改商品结构。所谓的商品调改就是把一些类似传统老品牌，没有特色、同质化的商品全部下架，引进一些更受消费者喜欢的潮品、进口品。

虽然改造前，张文海包括门店店长，多少有些抵触和抗拒，担心消费者不接受。但调改后第二个月，日化销售额立即有了明显上涨。

这也坚定了张文海对日化品类持续升级的信心。顾客的眼睛是雪亮的，任何一位消费者不会拒绝好产品，而时之瑞的价值在于，替门店为顾客找到好商品并陈列展示在货架上。

时间到了2022年，时之瑞与淘小胖超市（业内称“郑州版胖东来”）的合作，又进一步提高了时之瑞在“日化整店输出”的专业能力。

张文海提到，过去我们总是认为，高端化妆品在线下商超门店没有陈列的必要价值，不仅周转慢、货值高，动辄几千块钱。但与淘小胖超市的合作，让时之瑞商贸敢于引进SK-II、科颜氏这类进口高端化妆品，进一步丰富了日化品类结构。

经过8年的发展，同时也随着这些线下零售超市的变革升级，时之瑞慢慢形成了对日化在线下门店专业的品类管理能力。

时之瑞“整店输出”模式的逻辑

上述便是时之瑞生意发展的历程。当然，除了过程，必须要清楚时之瑞在门店端经营的核心差异点：

第一、基于品类的逻辑做商品组合。

以洗衣为例，传统商超的洗衣品类货架，80%是被类似雕牌、立白、奥妙、汰渍等一线品牌占领，剩下20%大概率是二三线品。但时之瑞的做法是，一线品必须得有，但只能占到1/3货架。剩余1/3是进口品，1/3是网红品。

解释一下，这里不是说每个店都严格按照这个比例，而是对比传统日化组合，为消费者提供更多不一样的选择。

当然，除了在品牌组合上有差异外，每个品类上做更近一步的功能差异细分，比如洗发类目有控油、去屑、防脱发、护发、天然有机等等，依据不同功能设计具体SKU数量的组合。

第二、做综合毛利而非单一商品毛利。

一家门店500万的日化生意，对包场商来说，件件商品都想要有毛利，而对时之瑞而言，可能150万是0毛利，只有350万是有毛利的。如果没有150万销售的0毛利，就不可能有350万的毛利。

什么意思？

比如一瓶知名畅销品牌的洗发水进价10元，官方指导价是19.9元，但对比线上京东、淘宝的价格是在14.9元/瓶，这是真正的成交价。时之瑞给这瓶洗发水在门店的定价就是14.9元/瓶。

张文海解释，任何一位消费者即使再有钱也不想花冤枉钱，同时还想有占便宜的心理，对虚高的价格，往往会有上当的感觉。

定价14.9元，这瓶洗发水时之瑞往往是没有毛利，但通过其他进口品、网红品，结合线上电商的零售价，赚取合理的毛利。

第三、替代n个经销商提高效率。

假设一家门店4家日化经销商供货，每个经销商加价都在20%以上，做了1万销售额生意。平均分给每个经销商毛利是500元。而时之瑞，日化全品类供应，加价10%，时之瑞的毛利是1000元。

张文海说到，此前去日本学习零售，一家500m²-800m²的门店，供应商不超过5家，每一个品类是一个大经销商。他相信未来的中国零售也会是这样。经销商越多，服务成本越高，效率越低。

时之瑞“整店输出”的模式是把n个经销商的商品组合在一起，降低成本，提高效率。

这里不仅仅是履约配送成本的效率，而是真正站在门店、站在消费者的视角去组合商品，每个经销商都有自己的私心，希望自己代理的商品最多的货架节数，最好的陈列位置，而没有站在顾客的需求维度。

为了让经销商更清晰地了解，时之瑞的“整店输出”模式与传统经销商经营的差异，我做了一张对比图。

限于篇幅，围绕着河南时之瑞的生意方法论，无法一一阐述。

为此，河南时之瑞商贸总经理张文海先生将出席第三届中国快消品经销商大会并发表主题演讲，届时，他将发表主题演讲—《去年增长48%，今年目标50%，日化整店输出服务商的增长之路》，分享时之瑞商贸对日化整店输出模式的最新思考，有兴趣的朋友不要错过！