对话达美乐中国掌门人：1000家店只是起点，一开始就要选对战略

文：潘娴

“Go for 1000！”六年前，达美乐中国团队将千店目标写在一樽偌大的洋酒瓶上并一饮而尽。如今，这个独占CEO办公室柜子最高处的酒瓶很快就要换新了。

“当时还觉得1000家好像是个很遥远的目标，但回头看一年一年又过得很快。”接过任务时，40岁的王怡担任达美乐中国CEO大概一年，这个披萨品牌在中国仅进驻了三个城市，门店不过100家左右。

在这数字后面添个零，带给王怡的除了兴奋感，还有一份沉甸甸的压力。她向小食代坦言，由于当年公司规模较小、资源不多，从100跨越到1000的过程“很辛苦”，但发展之快也超出了预期。

截至2024年9月30日，达美乐已在中国33个城市经营978家门店，年内将迎来第1000家门店。自2017年第三季度起，即王怡带领的现任管理团队接手以来，该公司每个季度都实现了同店销售额增长。在餐饮连锁为疫情、价格战所困时，这一表现让达美乐中国成了“清流”。

近日，在位于上海总部的CEO办公室里，小食代与向来低调的王怡进行了一场单独交流。下面，我们来一起听她说说，达美乐中国为何从曾经的小透明蜕变成了餐饮新贵？迈入千店时代后又将如何加速扩张？

耐心成长

浓密柔顺的长发、温婉明媚的气质、娓娓道来的风格。

与王怡给人第一印象颇具反差感的是，她在工作上其实是急性子，甚至连自己办公室都特意选在公司过道中间的一侧，而非私密性更强的角落，只因这样距离短，方便她更快找到员工聊问题。

正是快节奏的她开始执掌达美乐中国后，这家披萨连锁才进入高速成长期。

早在上世纪90年代，达美乐就以特许经营的方式进入了中国市场，到来节点和必胜客相差无几。但在后来十多年，达美乐中国经营权几经易主，品牌一直不温不火。

直到2010年，达美乐中国董事长Frank Paul Krasovec旗下公司收购了Pizzavest China Ltd.，后者当时手握中国市场独家特许经营权（注：独家经营范围包括北京、天津、上海、江苏省及浙江省）。由此，达美乐在华开始稳定发展，并选择先专攻北京、上海以打开知名度。

达美乐能从区域走向全国的转折点，发生在王怡接任中国CEO的一个月后。

2017年5月，在麦当劳任职多年的王怡跳槽到达美乐中国当CEO。同年6月，王怡代表公司与达美乐全球签署新的总特许经营协议，独家经营范围由几个省市扩大至中国大陆和港澳市场。

“这是天时地利人和加在一起的结果。”王怡透露，彼时，新的本土管理团队逐渐成型，达美乐于所在城市已具备品牌效应和良好业绩基础，这些因素令品牌方肯定了中国市场潜力。

“中国市场很大，如果分给好几家特许经营商去做，很难取得足够大的规模效应，所以品牌方也觉得给我们这一家做蛮好的。”她说。

在中国，达美乐延续全球品牌“披萨外送专家”的定位，骑手均为自聘员工，承诺“外送30分钟必达，超时送免费比萨券”。这可以说是达美乐与其他同行的最大差别。此外，高性价比、好吃、卷边和饼底选择丰富等也是该品牌常被提及的关键词。

凭借这些特点积累起口碑的达美乐，在疫情后迎来了“起飞”的机会。由于防控规定，外送曾经历爆发式增长，这恰恰是达美乐的拿手功夫。而谨慎消费的大环境，也让达美乐的兼具性价比与美味发挥出了优势。

在王怡看来，疫情为达美乐发展提供了一定推动力，但更重要是公司已提前做好准备，才成功响应突如其来的消费行为变化。“那时候我们销售、开店的表现还挺好，服务、人员、菜单、战略也都到位了，所以我们其实疫情前就准备好了。”她说。

随后，达美乐进入了快速成长期，2020～2023期间每一年的开店速度都创下新高，进驻城市数量也持续增加。“早些年，我们还会庆祝第100家、第200家、第400家这些节点，因为后面开店太快，有些百店都不庆祝了。”王怡说。

不过，达美乐一路走来也并非想象中的一帆风顺。比如在进入一些新城市时，这个在中国仍算年轻的品牌曾经历短时间难以打开知名度、生意不好，团队陷入是否要继续在当地拓展、进驻更多新城市的难题。

“压力是很大的，因为KPI实打实地摆在那，新市场的销售和利润就是不好。但如果因为这样就不开发新市场，只在北京上海开，那就浪费了中国市场。”王怡告诉小食代，“所以首先要做正确的选择，老板会理解你在新城市要达到一定规模和知名度，生意才会好起来。然后就是不停打磨、继续开店。服务和产品够好，顾客自然就会回来，但这个阶段是很需要耐心的。”

这番坚持也为达美乐中国换来了丰厚回报。去年，该公司成功在港上市，成为中国“披萨第一股”。根据其招股文件，按2022年收入计算，达美乐中国为第三大披萨企业，规模与排名第二的披萨品牌相当接近。

其最新的业绩报告显示，2024年前六个月，达美乐中国销售额、新开门店数量及新进入城市数量均创历史新高。今年上半年，该公司总收入为20.42亿元，同比增加48.3%；报告和经调整净利润（税后）均在上半年首次实现转正，录得经调整净利润5089万元；新进驻4个城市，开设146家新店。

战略定力

无论是面对投资者、媒体还是新员工，在被问到达美乐中国的成功秘诀时，王怡的答案可能都很简单：4D战略。

具体而言，4D包括高质量的门店开发（Development）、高质价比的美味比萨（Delicious Pizza at Value）、高效的外送体验（Delivery）和数字化能力（Digital）。

“Nothing fancy（没什么特别的），我们就是这几件事反复做，持续做好，做到极致。”她说，4D战略能成功在于其以顾客需求至上为初心，如高效外送提供了便捷性，美味则是百年不破的真理。

有意思的是，被植入公司战略的美味，甚至促成了王怡接下达美乐中国CEO的offer。

“我加入达美乐也很好玩，因为自己最早是麦肯锡咨询出身，来之前做了很多纸面分析，但最后被打动的关键点是披萨好吃，因为我本身就是个吃货。”王怡讲到，公司董事长曾经带她吃了招牌产品美国风情土豆培根披萨，“一吃之下惊为天人”。这款披萨也始终是她最爱的达美乐菜品。

小食代还了解到，4D战略被达美乐中国沿用多年都未曾改变，甚至早在王怡2017年接任CEO前就已定好。事实上，无论是初创企业还是成熟期公司，能多年坚定一套战略不变的情况都很少见，高层变动、不同阶段的发展需求、市场新风向这些变化都可能促使企业进行战略调整。

“我觉得战略是不能经常变的，一开始要选对战略，制定时要考虑好短期和长期目标的平衡。如果战略经常变，在企业里一层层传达的过程很容易导致动作变形。第一件事还没做完，战略变了，大家又忙着做第二件事，其实就很难做出结果了。”王怡说。

一个体现达美乐战略定力的例子是，为确保高效外送，该公司一直坚持自有骑手模式，并且暂不考虑启用第三方平台骑手，即便后者人力成本更低。就算消费者是在第三方外卖平台下单，也依然由达美乐自有骑手送餐。

“自有骑手还是有战略意义在的，我们想给顾客比较好的外送服务，能在快的同时保证食物温度和新鲜度，品质和安全都更有保障。”王怡表示，“而且外送员送餐也相当于在路上打广告了，这对品牌也是有帮助的。”

要让选定的战略切实发挥作用，团队执行力也必不可少。

“首先战略是对的，然后你要用对人，以及营运系统赋能。这三点结合起来才让大家可以实现比较好的执行力。”在与小食代交流时，王怡多次用“志同道合的小伙伴”来形容自己的团队，“都是非常脚踏实地、撸起袖子就做事的人”。

和战略一样，达美乐中国的高层团队也相当稳定，很多人和王怡一样早在17、18年就加入公司，包括首席运营官钟军、首席绩效官徐歆奕，而比王怡更早加入该公司的首席营销官王毓璟更是任职超过9年。

对于如何打造一支给力的团队，王怡认为要寻找认同公司文化的人才，并给予充分信任和鼓励，让他们放手去干。这也是今年80岁的公司董事长给王怡留下印象最深刻的理念之一。

“我们的文化就几点，首先顾客至上，做餐饮的一切都要从顾客角度出发。其次是诚信尽责，这代表做事的态度。然后是拥抱变化，能不断突破自己、不停创新。最后是乐于与品牌共同成长。”她说，“为什么我们的伙伴还蛮稳定，因为大家拥有共同的价值观。”

谈到带领团队的心得时，王怡还描述了一个她引以为豪的画面：当中国市场的区域经理聚起来开会，很多人手上都戴着由达美乐全球赠送、刻有个人名字的劳力士或OMEGA手表。

拥有这块手表代表着，这些经理所负责的门店在销售、外送平均送餐时间、食品安全等方面都是某个年度的“佼佼者“。“一些厉害的人甚至是左手戴一块、右手戴一块。”王怡笑说。

5000家

即将迈过1000店里程碑的达美乐中国，要进一步加速扩张了。

今年，达美乐中国预计全年新增门店240家，这一数字在明后两年将被提高至约300～350家，同比增幅约25%～46%。

事实上，未来几年，中国也是达美乐在全球扩张最猛的市场。小食代翻查达美乐全球的2023年投资者日会议资料发现，在其列出的2024～2028年净店数增长中，中国计划在2026年及以后每年净新增超过300家门店，显著高于印度的200家、其他新兴市场的235家、发达市场的250家。

王怡表示，目前，开店是达美乐中国持续增长的最大动力。在北京上海两个先发市场，该公司将继续加密，侧重开设社区店。同时，达美乐将继续在新增长市场（注：北上以外的市场）扩张，并有选择性地开拓更多新城市。“全中国有几百个城市，我们才进了33个，而且33个城市都还没开满”。

但值得留意的是，在从一线城市往下沉时，达美乐强调外送的商业模式遭遇了变数。

在开拓新城市时，达美乐通常是先在中心商圈开设面积更大、座位更多的门店。许多消费者也倾向于堂食和外带，而非外送。为优先服务好堂食与外带订单，提供良好体验，达美乐在部分门店会暂停外送，到适当时机才逐步恢复服务。

持续开拓新城市，以及堂食和外带订单剧增也影响了达美乐中国的收入结构。

今年上半年，达美乐在上海和北京的配送服务占两城总收入的73.1%。但由于新市场中堂食和外带订单的增长，其整体配送服务的收入比例下降至46.4%，较2023年同期低了约17个百分点。这一变化也导致每单平均销售额略有下降，从 2023 年上半年的 87.6 元降至 2024 年上半年的 83.6 元。

如果新城市无法培养起用户外送下单的习惯，随着新开市场越来越多，这意味着达美乐“外送专家”的定位可能会被稀释，失去一只与其他品牌较量的重要抓手。

对此，王怡并未表现出什么担忧，一方面她相信消费者对外送便捷性有很大需求。其提到，根据达美乐中国招股文件引用的调研数据，披萨外送市场将较整个中国比萨市场增长更快。于2022年至2027年，披萨外送预计将按18.7%的复合年增长率增长，规模达至514亿元，占整个中国比萨市场的66.7%。

另一方面，从达美乐新市场来观察，外送比例会在后期逐步回升。“像这种一开始堂食和外带比较多的首店，后面的外送也会慢慢起来，现在一些新市场的外送比例也能做到50%、60%。”她说，随着品牌在新市场逐渐成熟，达美乐会从市中心慢慢开进社区，以提高外送比例。

若将目光放得更长远，达美乐中国剑指的是5000店目标。王怡表示，在饮食习惯与中国相似的日韩，2022年每百万人所拥有的披萨门店约为30家，而中国仅为近12家，渗透率提升的空间为达美乐创造了巨大潜力。

“中国市场幅员辽阔，人口也多，也有别的品牌中国店数超过美国店数的先例。所以我们也充满信心，相信1000家只是个起点，品牌方对我们的长远预期也是至少能开5000家。”王怡告诉小食代，在今年开出第1000家店后，她打算在办公室柜子上放个更大的酒瓶，写上冲击5000店。