AsiaBill联合创始人冯援：做风控过于激进，小心会被反噬丨出海百人谈No.8

“激进是有缺陷的，是会成功但是可能一将功成万骨枯。”

作者 | 冯援 姚单

撰文丨覃倩雯、荆洁

编辑 | 姚单

“这个行业已经经历了一场大浪淘沙，野蛮生长时期过去了，市场增量在减少。”谈及跨境支付行业现状时，AsiaBill联合创始人冯援说。

过去有玩家卷费率，有些玩家卷牌照，还有些玩家卷产品，随着跨境电商市场的竞争日趋激烈，支付行业在“回归本源”的监管要求下，也面临合规压力与模式迭代。

从一个初创企业到一家集团型公司，AsiaBill已走过了9年的时间。这期间，AsiaBill凭靠三次运气完成了自身的进化、成为Shopify的中国第一个支付Partner，也靠自身的出色能力和服务能力，蜕变成一家专业的跨境收款服务商。

冯援过往在软件行业的深耕以及金蝶做SaaS的经验，使得他更知道市场需要什么，也更知道做一家服务型公司必须要具备什么。

“做企业服务是蛮难的，好事不出门、坏事传千里。我们这一行，尤其是做风控，激进并不是一个健康的模式，这放在其他行业和企业身上也是一样的，从商业环境或者一个社会人文来说，激进是有缺陷的，是会成功但是可能一将功成万骨枯。”

在AsiaBill联合创始人冯援看来，一些跨境支付企业过去做的是无风险业务，转做有风险业务的时候，采取激进策略可能就会被反噬，必须要小心，这也是目前收单服务商作为这个行业里面数量最少的原因之一。

雷峰网鲸犀了解到，跨境支付作为中国企业出海绕不过去的一道“槛”，支付牌照、市场拓展能力、品牌建设已经变成了一项基础能力，当下风险控制管理、技术能力以及综合服务能力是跨境支付机构的核心竞争力，这也正是AsiaBill的核心竞争壁垒所在。

冯援坦言，像一些大体量的企业通过挤压的方式来抢份额，因为本身它的业务是没风险的，所以无限扩张就行了，但是他们行业本身利润率也很低。AsiaBill本身业务有一定核心竞争力，不会靠疯狂的手段去扩张市场份额。“我们公司的文化底色是不激进。”

以下是鲸犀对话AsiaBill联合创始人冯援的具体访谈内容，鲸犀做了不改变原意的编辑和整理。

01

踩中风口

成为Shopify的中国第一个支付Partner

鲸犀：可以简单介绍一下您之前的经历吗？

冯援：我是学计算机的，毕业之后换的行业也蛮多，最早在联想做硬件，做了一年多，我就去了软件行业，2000年的时候，软件刚萌芽，那时候互联网基本还没有做ERP这种定制系统。大概在2004年，我去了当时重庆最大的一家软件公司，它在中国能排到至少前五。到了2007年，IBM、雷曼兄弟这两家公司投了金蝶做SaaS，那时候SaaS的概念还很新。

鲸犀：那您很早就接触SaaS了？

冯援：恰巧我做了类似的事情，只是那时候还不叫SaaS，你可以理解为软件互联网化的一个事儿。当时金蝶请我过去做SaaS。金蝶也算是目前售龄最长的那批SaaS老牌企业了，同时期的很多都倒闭了。但是2008年经济危机，雷曼倒了，金蝶也苦撑了几年。当时金蝶有两波人，国外来的一波觉得好像土壤不太适合发展，出去自己做了。我们金蝶本土的这波就留着继续搞SaaS。

鲸犀：是什么契机下成立了这家公司？

冯援：我们这家公司是2015年成立，成立的背景是源于2014年深圳有一家国内最早做跨境支付的公司，当时内地的政府出资投资了这家公司，但因为内部出现了一些管理问题，所以那一年我们很多前同事都从离职出来创业，刚好很多老客户也鼓励我们创业。所以2017年竞业期结束，AsiaBill就开始展业了。

展业以后就开始做业务、品牌建设了，包括AsiaBill这个品牌也是我们当时花了高价买来的。那会儿新公司有了品牌和资质，但是没有牌照，于是我们跑去香港成立公司总部。因为香港也比较国际化一点，更开放自由。

鲸犀：听起来，感觉一切都是水到渠成？

冯援：算是吧。可以说我们这个公司从成立到发展，运气成分占了很重要的部分。为什么这么说呢？

第一个运气是2017年展业的时候，很多客户愿意跟着我们走，这是决定创业很关键的部分。

第二个运气跟AsiaBill的名字有关。因为我们主要是跟全球的支付公司以及建站公司建立合作，而国际上的合作伙伴列表一般都是按字母排序，正好我们AsiaBill是A打头，客户就很容易关注到我们。举个例子，比如有个客户找过来，我们就问他是怎么找到我们的？客户说在Shopify后台一眼就看见我们了，他又觉得我们应该听得懂中国话，就慕名找过来了，所以名字也是运气。

第三次运气是依托中国独立站高速成长的发展期，其实2018年以前建站是靠程序员码代码，就挺麻烦的。但是像Shopify这种全球最大的SaaS公司发展起来后，相当于不需要那种复杂的技术流程了，只要中国有一批卖家用，他们就能跑得更快、更轻。

那在这种情况下，我们也是刚好有幸成为Shopify中国区第一个支付合作伙伴，就此踏入了一波快车道。所以说，人生的每次成功可能真的是靠运气，也是托了这三次运气，我们发展得比较顺利。

鲸犀：公司现在规模如何？

冯援：已经有100多个人了。母公司在香港，深圳这边是大陆运营中心，在欧洲、美国也都有办事处，但是每一个地区的办公室职能都不同。另外我们有香港牌照也有美国牌照，这些都是从业者必须要有的，不过海外的牌照实际上比较好开，但是怎么去长久地建立商誉，是一个更难的话题。

鲸犀：那具体部门职责都是怎么划分的？

冯援：我们公司大概分成市场、营销部、合规、通道、结算、风控、技术几个大部门吧。

市场、营销部包含了BD和营销在内的人员，当然我们的销售不叫销售，因为之前金蝶喜欢学IBM，叫顾问营销，所以我后面也沿用这一个叫法。我认为顾问营销跟销售的最大的区别是，顾问更多的是专业知识强，对行业知识比较精通，销售其实把产品解释清楚，把客户哄好就行了，但是顾问更多的时候要解决客户的问题，甚至协助客户做事。做企业很多时候和做人一样，你这个人没啥问题，朋友就会信任你。

合规部门是其实就是合规相关的工作，他们更多的是在商户接入之前，用放大镜去背调。比如说法人有没有失信？企业有没有被诉讼记录？有没有品牌授权？包括特殊行业有没有认证？因为国外对认证管得很严，很多东西都得有相关的认证。

通道部门主要处理具体业务，包括洽谈合作业务。结算部门更多是以业务维度处理财务问题，因为纯财务主要在香港。

风控部门就是对整个支付业务过程中的风险进行控制。比如说今天我们第一次合作，我也给你开了户，但是你大部分的交易有异常，那你八成就属于信用不好、有风险的人群。目前我们服务2万多家客户，大概95%都是小客户，但是维护小客户和大客户成本一样，甚至小客户会更高。

最后就是公司最大的部门--技术部门，毫不夸张地说，我们算得上是伪装成金融公司的技术公司，因为我们的业务核心是控制风险，而控制风险是需要工具的。早期，我们虽然跟全球20多家顶尖的风控公司都有合作，但是这种风控工具时灵时不灵，最后叠加到商户身上，他们也受不了。所以我们只能投入很多钱、技术，自己去研发自己的风控工具。到目前为止，我们应该也是行业里面技术投入占比最高的公司，超过了50%。

02

做风控，激进就会被反噬，好事不出门、坏事传千里

鲸犀：公司目前的业务情况怎么样呢？可否详细讲述一下？

冯援：国际信用卡收单、海外本地收款是AsiaBill的两大业务。目前我们的合作商都是比较知名的企业，比如说Google Pay、Apple Pay，今天我们已经支持150种币种和200多种支付方式，去做解决方案。

实际上跨境电商的整个业务，分为两块，一块是通过平台去卖，另一块是自己建站去卖。因为跨境电商主要是ToC，中国卖家卖到国外消费者。卖家要在平台上面开店，门槛要相对低，因为流量、仓储之类的基建都是由平台去做，像这种走平台业态的金融领域服务就叫收款。相应地，走独立站的金融领域服务叫收单。

如果新建一个站，想往美国发展业务，那他会开通Visa、MasterCard，但是如果往东南亚发展，可能又需要开一些当地钱包。MasterCard还算好开通，但是刚才说的当地钱包，就不一定找得到人了，所以一个公司建个站想去接一些支付工具是很难的。

而且建一个站肯定是想全球推广，任何一个公司、企业不可能把全球的支付钱包都接个遍，这时就需要我们这样的支付公司提供一站式收单服务了。

鲸犀：所以AsiaBill做收单业务，和平台型的收款业务有什么不一样呢？

冯援：比如说亚马逊最早是在美国，后来还有法国亚马逊，日本亚马逊等等，为什么要带一个地区呢？因为它不是一个跨境业务，而是平台在当地本地化经营。如果我是一个日本卖家，要在美国亚马逊开店，需要什么？我先得有个美国的银行账户，虽然注册企业可以代注册，但是银行账户很多时候要面签，这就是个门槛。

像一些支付企业，它的核心业务就是收款。第一，他们通过自己的金融牌照开了一个大账户，再把这一个大账户分成比如10万个小账户。你要开我给你一个，他要开我给他一个，这时候就省去了大家去开账户的麻烦，降低了门槛。

第二，因为亚马逊负责向消费者收钱，同时做一些风控，钱收到之后，他会定期结给商户的银行账户，这个账户是虚拟账户，也是个子账户。然后这类支付公司又把10万个子账户的钱先汇集起来，统一搬到香港，然后再分发到这10万个香港账户。最后，有的人有结汇，有的人没结汇，而结汇也是一个跨境的金融领域业务，有结汇能力直接结，没结汇能力可能通过服务商再找中国银行之类的一站式结掉了。

所以从行业角度讲，收款业务是一个没有风险的业务，因为风险都由亚马逊、eBay等平台方来承担。从理论上来说，它也是一个可以无限扩张的业务。但是AsiaBill做的业务叫收单业务，可以简单理解为向消费者收订单，最大的区别是要向消费者收钱，这时候就会出现比较头痛的问题。

鲸犀：意思是收单业务里隐藏的风险更大吗？

冯援：是的。从整个链条来看，首先信用卡在海外是很普及的方式，因为消费者普遍习惯，并且出现问题的时候，银行一般会偏向消费者。

就拿国内举例，建设银行给我发了银联加Visa的双币信用卡，建设银行就是发卡行，Visa和银联只是路径不同，可能在海外消费走的是Visa通道，在国内消费就是银联通道了，如果拿着卡去饭店消费，刷卡可能会用到POS机，而POS机可能是招商银行发的，也可能是快钱发的，或者支付宝发的，这时候就出现了一个收单行、金融机构，最后是商户。

所以这个链条其实看起来很长，但是交易是很快的，可能就两秒钟就搞定了。虽然很快，但是中间各个组织都会对这笔交易进行风险控制。

比如招商银行，我一次消费大概1000元左右。突然有一天我可能消费了个2万，但是IP地址显示我在泰国，这个交易就跟我的标签不太符合，发卡行可能就会把交易停掉。虽然卡刷了也确实签字了，单子也打了，但是交易并没有往后走，所以每一个组织都会对它进行风控。

这些组织防范的风险有两种，第一个是有不好的商家，比如卖假货、和不发货的，第二个是也有不好的消费者。这时候我们就要把坏商户和坏消费者都排除出去，让好人跟好人做生意。所以我们收单领域的核心是优质交易量，并不是交易量，因为单讲交易量会包含坏商户的交易量，可能会被薅羊毛薅倒闭了。

那年PayPal事件也是因为很多人薅PayPal羊毛，导致PayPal不得不做了一个激进的风控措施来抵御风险。所以收单是向消费者收钱，它是有难度、有门槛的。但是收款包括结汇，它更多是政策驱动，你有牌照就行，这就是跨境业态的三个金融的核心业务，有的友商是二合一，有的友商是什么都做。

鲸犀：但是把收单业务的控制风险做好了，是不是本身就是一道坚不可摧的护城河？

冯援：当然。像之前有些友商也做了收单业务，但我认为其无论在内部还是外部市场口碑都较为一般，一个企业的血统决定了其能不能做好这项业务。

换个角度讲，一些企业过去做的是无风险业务，在有风险的时候，采取激进策略可能就会被反噬，这也是目前收单服务商是这个行业里面数量最少的原因之一。

鲸犀：怎么理解激进的策略会被反噬？

冯援：举例子，前几年，我们有友商在拿到融资后，盲目追求业绩，接入了一些不好的交易量，这种情况下的激进策略受到了风险后，必然要收紧措施，但这种风险政策是剧烈波动的，剧烈波动的情况下肯定有好商户会受伤。

在这个业态里面，坏商户受伤没事，他下次乔装改扮继续来，但是好商户受伤的话，以后就不跟你玩了。为什么我这么肯定，其实从出校门我就一直在从事企业服务，这行很重要的是你做100个好人、好商户，是本职工作，但是一旦出问题了，在商户里面的口碑就会如山倒。所以做企业服务是蛮难的，好事不出门、坏事传千里，这是企业服务一个特色。

所以我们公司很多员工都是做了很多年，最长工龄是做了十二三年的，销售人员最少也做了6年以上，都是跟客户处成朋友了，并且很多时候能去帮着客户去解决一些除了支付以外的问题。

鲸犀：在您看来，激进并不是一个健康的模式？

冯援：是的。比如电商平台的仅退款模式，我觉得就属于比较激进的一种方式，国内很多平台都在做，包括国外亚马逊也在跟进。但是如果那么多平台都跟进，势必会有更多的羊毛党钻规则的漏洞，导致商户受损，很多商户就活不下去，这个结果是可以预料到的。但是平台为什么要这样做，就是希望把跷跷板一头翘到极致之后，被迫让所有人挤到这一头。

从人性角度说，贪便宜的和羊毛党群体肯定比优质买家群体基数大。如果再通过仅退款这样的手段去做，从商业环境或者一个社会人文来说，是有缺陷的，是会成功但是可能一将功成万骨枯。

鲸犀：AsiaBill是一家怎样的公司？

冯援：我们不是一家很激进的公司，本身业务有一定核心竞争力，不是靠疯狂地扩张市场份额，或者压榨员工、扩张客户。这点跟其他友商不太一样，其他友商比如说开个很高的底薪，甚至提成看起来也很诱人，但是半年之后10个人里面说不定有9个被裁了。企业要这些销售员，目的是把资源带进来，至于后面有价值的就留下，没价值的就弃掉，对员工来说企业战略激进也不见得是好事。

03

行业已经过了野蛮生长时期，市场增量在减少

鲸犀：AsiaBill目前是以独立站卖家为主？

冯援：对，不过现在也有很多APP卖家了。

鲸犀：之前有很多声音说独立站卖家生意缩水、资金困难，您感觉这两年独立站卖家有没有变化？

冯援：2018年Shopify大行其道时，当时一些公司主要靠店群在亚马逊、eBay上面开很多店，结果就形成一定程度的垄断效应。

在独立站领域有一个叫站群的概念，站群需要消耗大量的流量去换回订单。那几年流量还比较便宜，大概占到费用的10%-20%。但是现在这个占比已经越来越高了，竞争激烈的行业说不定得占到50%~60%。大家仔细一想也知道，如果营销费用都占到了50%~60%，商品成本就得压缩，这就相当于恶性循环。所以这几年的流量发生了新变化，那就是谷歌和Facebook费用在不断的涨。

第二，新平台比如TikTok在美国的本地化适配上发生了很多变化和影响，这样一来就会导致广告不精准。其次，出海四小龙对于流量的投放都很强，作为新入局的平台他们要花大量的广告费把有限的流量抢走，抢走之后广告费就水涨船高，别人在平台上买和独立站上买感觉差不多，而且独立上还贵，所以未来消费者的走向可能就会偏离独立站。现在来看，站群卖家行业已经很少了，过去一个客户开100个站，现在基本上10个以上的都很少。

鲸犀：现在广告成本是什么情况，您了解吗？

冯援：从占比来说，如果不是品牌，平台上广告用的泛词就非常多，导致百分之五六十的广告成本都是很正常。一个订单售价100人民币，广告费可能要花50~60人民币。

鲸犀：这意味着商家的打法是不是也要改变了？

冯援：现在这些新兴的电商平台对独立站还是影响蛮大的，商家的流量打法确实需要改变。

独立站虽然没以前好，但是大家在考虑转型。过去站群的卖家可能经营1000个站、100个品，但是现在可能经营100个站、10个品就聚焦了。聚焦更多的是复购，复购流量是最有价值的，激活成本很小。本来独立站更多的是靠复购生意，比如开亚马逊店是靠大商场的流量撑着，如果这个平台不好了，自然店铺也不会好。

品牌的话可能就会有些溢价，需要明确的是靠单纯砸流量的玩法已经一去不复返，像SEO这种过去被淘汰的引流方式现在也在慢慢兴起，通过自然搜索排名找到商家，这种获取流量的方式都是有效的。所以独立站更多的已经从那种浮躁的利己主义变成了追求长期价值。

鲸犀：跨境生态改变，支付市场增量是不是也没有以前那么大了？

冯援：是的。新入行的在减少，行业增量在减少，因为现在增量主要在TikTok、Temu、Shein这几个大平台，但他们同样也遇到了一些瓶颈。

物流行业最近有很多爆雷，好多物流商也开始转做直客，原因还是觉得利润率低，直客能多赚一份。整体来看，跨境已经过了野蛮生长的阶段，现在大家都在增加精细化运营，只是物流行业相对更明显。

鲸犀：AsiaBill如何通过AI工具帮助卖家？

冯援：AsiaBill训练了自己的AI风控模型。不同于以往基于预设固定规则的风控模式，我们的AI风控模型会对消费者实时构建客户画像，通过更多维度，更全面的判断标准去识别风险交易，帮助商户进一步减少盗卡、欺诈、以及friendly fraud等问题交易带来的损失。

04

海外支付牌照靠商誉积累，卖家不会因低价更换平台

鲸犀：AsiaBill目前覆盖的地区有哪些呢？在东南亚如何开展业务？

冯援：除了非洲，其他地方都有，只是解决方案丰富程度不一样，核心还是在欧美，再就是东南亚。像接JCB我们是直连的，刚才说的很长的环节就中间少一个，我们就相当于二合一了，因为我们自主权大，效率更高，费用也会更低。

现在，我们东南亚有很多本地钱包业务，有直连的，也有通过一些服务商打包集成的。另外还有一些信用卡业务，但普及率相对低一些。其他市场也还好，像日本有自己的卡组织，韩国也有类似于微信支付的本地钱包。

鲸犀：支付牌照在海外容易拿吗？我们有没有重点对标哪家海外支付公司？

冯援：国外还是比较好拿的，要靠商誉积累。你商誉好，他就给你政策行方便，因为银行业务本质利率都差不多。我们这个行业虽然收手续费三点几，但是大头是被发卡行收了，其实公司利润也不高。

我们公司主要是对标Worldpay，Worldpay更多是做解决方案。我们提供整体的收单解决方案来满足不同的客户需求，去帮助他们解决问题。

鲸犀：出海四小龙崛起之后，很多收款方今年都做了蛮多活动，您怎么看有的支付平台推出了千2提现费率？

冯援：这个更多是针对小白卖家，很多大卖家可能一开始都是0费率，平台的营业来源主要来自于流水或者汇率差，他们不靠费率挣钱。

像之前Temu被围堵，我认为还是因为很多小白卖家刚进入不懂规则，当然这里面肯定不是卖家有问题、也不是平台有问题，原则上是没有沟通好。

鲸犀：您认为这种低费率的活动，会破坏行业生态吗？

冯援：不一定吧。本质主要还是想吸引品牌和新卖家。市场上现有卖家基本上已经和平台绑定了，或者有多个收款账户。不会为了千分之一更换收款公司，因为会有大量的转换成本和学习成本。

当然它也有积极的一面，比如最早派安盈的收费是很贵的，但是有PingPong、连连等公司把价格打下来，所以现在很多卖家才能签千几的提现费率，这对于跨境卖家也是促进作用。

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