字节张一鸣：坦诚，是最好的沟通

想说坦诚不容易。

来源 |舵 舟

作者 |王 娟

每次深入企业，总能发现组织中隐藏的很多“小秘密”，可能每个人心中清楚，但不曾相互表露。

创始人站在公司的最高处，需要平衡组织与员工的利益，很多事情就变得“不方便说”。

团队成员拿钱干事，多一事不如少一事，为了保持团队氛围和谐，能不说就不说。

表面看，团队氛围和谐了。

扒开来，团队协作效率低、“小山头主义”明显、组织内耗严重。

我们总是提倡要坦诚，信息要公开透明，但是在公司的实际场景中，真的可以做到吗？

到底又该怎么把握这个度？

还是一起来通过一些优秀企业案例，找找答案。

01

想说坦诚不容易

出于对“安全感”的本能需求，照顾好场面，不要过于真实、坦诚，是人类共同的认知。

因为这样做可以很好的保护自己。

表达真实想法，反而招致麻烦。

开会时领导说了一个方案要去执行，问大家的意见，很多情况下没人说话，会议结束后反而议论起方案的困难、挑战。

为什么不能面对面表达真实想法呢？

总是担心被视为异类，被贴上“情商低”的标签。

就连当年年轻的杰克·韦尔奇（通用电气前CEO），也被如此告诫：

“从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。

我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，过分直率很快就会妨碍自己的事业。”

而对于管理者来说，“信息即权力”。

一方面认为公司层面的战略方向不需要所有人都知道，因为这只跟少数人相关。

另外一方面，涉及一些财务、任命、裁员等敏感信息，更不能人人皆知了。

万一被泄露出去怎么办呢？

万一影响员工士气怎么办呢？

也引用杰克·韦尔奇的话说：

“对于某些人来讲，成为领导意味着开启了自己的权力之旅，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。

因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其成绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法掩藏起来。

这种举止可以让领导建立起自己的地盘，但是他却把信任排斥在了团队之外。”

越高位，能听到的真实反馈越少。

这也是为什么我们第三方进入企业总能看到老板看不到的一些问题。

02

高绩效+无私的坦诚=极高绩效

庆幸的是，尽管“让信息流通起来”这件事很难，还是有不少优秀的公司在坚持打破常规，让组织在坦诚、透明的环境中提效。

奈飞极为典型。

他们内部相信这样一个公式：

高绩效+无私的坦诚=极高绩效。

创始人哈斯廷斯说：

“我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的勾心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。”

奈飞的坦诚文化，渗透在方方面面。

比如为了让员工向领导者坦诚反馈，会把“反馈”作为管理者与员工定期一对一会谈中的固定议程。

比如，哈斯廷斯甚至会在每周五举行的全体会议上，把复印的财务报表发给大家，一起来分析每周指标变化。

他还会创建一份战略文档，里面写满了关于公司的核心机密信息，然后将它张贴在咖啡机旁的公告牌上，公之于众。

甚至，公司要进行组织架构调整，可能会有人员变动，他们依然会告诉员工实情。

管理者明知道这样会引起团队情绪波动，影响工作效率——

但是他们更知道，公司想建立坦诚、透明的文化，却不把可能的变动告诉大家，员工会觉得这是一家不值得信赖的公司。

你可能会说，这是国外公司，中国公司并不适用。

恰恰就有这样一家公司，崇尚坦诚文化，其创始人深受奈飞文化影响。

这家公司就是字节跳动。

创始人张一鸣认为：

当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是“更坦诚地沟通”。

字节跳动把“坦诚清晰”写进字节范儿（字节跳动的核心价值观）。

并通过一系列机制来确保这样的氛围。

比如运行OKR机制。

人人都可查阅其他人的OKR详情，从而更好的协同。

张一鸣担任CEO时，他自己的OKR也是公开的。

团队可以了解到老板们最近都在忙什么。

这样其实可以起到对照作用，了解到自己的努力方向，是否在公司重要。

相比来说，很多公司的部门之间，互相之间是不知道彼此在干什么。

更糟糕的情况是，一个部门里，大家都不知道彼此在忙什么。

再比如员工可以直接跟老板张一鸣说“不”。

这个会议室是我预先定的，即便张一鸣来插队也不应该让。

就张一鸣不专业的地方，我们可以请他闭嘴。

再比如360评估。

你的工作完成得如何，字节每半年有360度评价。

由你的协同者来实名打分。

你究竟怎么样，群众的眼睛是雪亮的。

互相打分可能就会带来老好人的现象，或者是有人恶意打低分的情况。

幸好是实名的，如果出现不客观的老好人，就会被沟通，出现恶意低分的，也会被沟通。

03

高坦诚、透明的边界

但是，很多时候也不是公司不想坦诚、透明，确实也是吃过亏。

离职员工不仅带走资源，还带走公司的重要信息，跳槽到竞争对手那里。

奈飞当然也出现过这种问题。

2014年3月，一名内容收购总监下载了一系列的机密数据——

跳槽后把数据带给了竞争对手，从而造成了非常棘手的局面，还引发了一系列官司。

但是哈斯廷斯并没有因此放弃透明的文化。

他说：“不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人”。

当然，任何自由都是在一定规则之内的。

尽管极度透明，但是奈飞在分享重要信息时，也总会先展示这样一张幻灯片：

如果你本人或朋友拿这些信息去做交易，你将会锒铛入狱。

这是公司机密，切勿对外公开。

透明是奈飞的准则，但也不是绝对的。

他们也有一份只对6名核心管理层开放的文档——

这份文档可以发表任何东西，并且对公司其他成员是不开放的。

总之，坦诚、透明在一定的规则之内，也不是100%，95%以上还是可以做到的。

04

践行坦诚，从老板开始

我们来分享奈飞、字节跳动的案例，并不是想说它们多厉害，多正确，只是希望创业者们能够意识到，你有更优的手段去解决问题——

当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚的沟通。

当你觉得管理上十分困难的时候，你能够意识到：

能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 。

营造坦诚、透明的文化氛围，要从最高领导层开始。

当领导表现出真诚，坦率，言出必行的时候，信任就出现了。

当你总是去掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，你就可能失去团队的信任和支持。

但正如韦尔奇所说：

在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须往前走，不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。

假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚，你就能发现，一切都会运转得更快、更好。

张一鸣一直就在践行这一条。

像前面所说，字节人可能很少会接触到张一鸣，但他们知道：我可以对张一鸣说不。

这对于员工来说，是再好不过的安全感了。

做到坦诚，还需要一些方法，光靠自觉和氛围营造也不行。

因为很多人并不知道如何坦诚反馈，如何有效的反馈。

最后，来整理一下奈飞总结出来的方法——4A反馈准则。

一、提供反馈。

目的在于帮助（Aim to assist）：

反馈的目的必须是积极的。

反馈者应该清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。

反馈应该具有可行性（Actionable）：

你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

比如，“你在演讲过程中只关注自己的表达，没有让观众有参与感”，这不算是一个很好的反馈。

改善一下话，可以说：

“如果在演讲过程中，你有些方法让参会者也互动参与一下，会更有说服力”。

二、接收反馈。

感激与赞赏（Appreciate）:

当你接收到反馈时，需要有意识对抗“自我保护”的本能，不辩护，不生气，认真聆听，还要满怀欣赏和感激。

接受或拒绝（Accept or discard）：

你需要认真听反馈，认真思考，但不一定每条都照办，对于反馈意见的处理完全取决于接收者。

坦诚的企业文化是可以习得的。

韦尔奇的方法论是：要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。

你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。

最主要的是，你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。

但是我们也需要有心理准备，和整个人类世俗文化做对，逆人性的做事，是一件极其困难的事，尽管这样做收益很大。

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