每位CIO都必须回答的15个数字化转型问题

数字化转型仍然是CIO们的关注焦点，多项调查和报告表明，经过大约十年的转型计划，数字化转型仍然是IT领导者的首要任务。

随着技术格局本身的发展越来越快，数字化转型的持续优先性也反映出转型对业务成功日益增长的重要性。

Foundry的2024年CIO状况调查结果证实了这一点，88%的受访CIO表示，他们的角色正在变得更加数字化、更加创新。

同时，TEKsystems的2024年数字化转型状况报告也发现，84%的受访者认为数字化转型是业务战略的核心支柱。

然而，组织仍然在努力实现正确的转型。有些人仍然把转型视为一个有开始和结束日期的项目，还有人将其视为一项技术计划，而不是组织变革。

无论数字化转型成功面临何种特殊挑战，那些未能成功的人可能忽视了需要转向并设定新路线的迹象。但对于那些花时间寻找的人来说，迹象仍然是存在的。

为此，我们邀请了多位资深的IT领导者（包括现任和前任CIO，以及顾问和执行顾问）来分享他们认为CIO应该问自己哪些问题，以确定他们是走向成功还是即将撞上岩石。

1、这项计划是关于优化还是关于增长和颠覆的？

Infosys公司高级副总裁、美洲区交付负责人Anant Adya表示，将越来越多的工作负载迁移到云、采用云原生开发、采用敏捷开发原则和实施自动化本身并不会带来变革，尤其是如果这些措施只是优化现有产品、服务和流程的话。

“数字化转型就是帮助公司成长和颠覆，”他解释说，真正的转型会增加公司的收入或改善客户和员工的体验。

为此，数字化专家表示，CIO需要明确他们的计划将带来怎样的业务成果，并以顶线和/或底线数字阐明成果。

2、我是否在使用数据来推动我的转型战略？

或者换句话说：“我是否有一个数据驱动的流程来识别和优先考虑数字化转型计划？”Adya问道。

Adya说，很多高管的回答都是否定的。

他表示：“数据对于做出明智决策和衡量转型工作是否成功是至关重要的，组织应该利用数据分析来发现趋势、获得洞察、并根据数据驱动的证据来优化自己的转型计划。”

3、组织的数据是否已准备好推动转型？

邓白氏在2024年初发布的第10份年度B2B数据报告发现，在接受调查的1000多名高级决策者中，81%的人认为，数据在其组织中的主要作用是帮助业务增长。然而，只有57%的人认为，他们的数据可以帮助他们实现这一目标。

专业服务公司KPMG US国家咨询业务全国执行主管Atif Zaim表示，CIO们必须询问企业数据和数据基础设施的状态是否已准备好支持转型。如果没有，他们需要扭转这种局面，否则就会错失抓住生成式AI等新兴技术带来的机遇。

4、我的战略是围绕要解决的问题还是技术的？

哥伦比亚商学院教员、《数字化转型路线图》（2023年）和《数字化转型手册》（2016年）的作者David Rogers表示，围绕要解决的问题组织转型工作流，这样CIO就走在了正确的轨道上。

“我见过的每一个成功的数字化转型，都是围绕要解决的战略问题或增长机会展开的，”他补充说。

Rogers说，成功的组织有专门从事特定领域的常设团队。例如，全渠道零售商会有一个围绕订单履行而构建的团队，在这个领域，零售商不断面临挑战，要做得更好以满足客户的期望，并在这方面超过竞争对手，然后团队可以尽一切努力解决特定领域的问题，“无论是提出新的流程、人员、培训、机器人技术，还是任何可以改进的东西。”这让团队有了一个要实现的业务成果，而不仅仅是要交付的IT功能。

5、这项转型计划将弥补企业在哪方面的能力差距？

市场研究公司Gartner的高级主管分析师Brandon Germer建议，CIO们在实施数字化转型之前，要问一问自己，一个特定的转型计划将要弥补企业的哪些能力差距。

“这有助于避免为了技术而迷恋技术，或者追求那些能增加价值但可能不是投资价值最大的东西，”他说。

《数字业务转型的人性化一面》（2022年）一书的作者、Lardi & Partner Consulting首席执行官Kamales Lardi建议采用相同的方法，不过他对CIO问题的表述有所不同。她说，CIO们应该问：“我们在哪些方面做得不够好？”CIO可以从收入、客户体验和风险等各个方面着手，以发现需要转型的不足之处。

6、我的AI策略会解决问题或弥补差距吗？

Taffet Associates的执行合伙人Greg Taffet建议，在评估AI计划时采用类似的策略。

“我们要问的最新问题是关于AI的，虽然AI为许多问题提供了巨大的改进，但我们必须适当审查AI的使用，以确保我们获得了正确的结果。”

7、谁与我一起领导转型？

数字转型解决方案公司UST的首席战略官兼首席信息官Krishna Prasad表示，CIO不应该独自开展转型计划。

“如果没有其他领导层的承诺，计划往往会碰壁，”他说。

Germer说，研究支持了这一点。

Gartner确定了三种类型的转型活动，其成功程度各不相同。

第一组，是在没有IT参与的情况下由实施转型计划的业务部门高管组成；这一组有37%的几率成功实现了投资的目标结果。

第二组，是由与IT合作实现转型的高管组成，IT使用传统的交付模式，其中业务领导者担任高管发起人；这一组约有45%的几率成功实现目标。

第三组，是由与CIO共同领导转型的高管组成；他们的成功率为71%。

Germer说，这些数字清楚地表明“前进的道路是大家共同领导数字交付。”

Germer说，在这一群体中，CIO和业务部门高管共同负责交付和问责，他们利用多学科产品团队来负责和管理产品或服务，并且对这些融合团队的衡量标准是他们是否实现或超过了预期的业务成果。

8、我是否让一线人员参与制定数字化转型计划？

根据Rogers的说法，答案是肯定的。

“你需要一线人员，因为业务部门每天都有人在那里与客户交流，”他说，虽然C级高管对转型的支持至关重要，但下层员工提供的一线观点可以确定哪些地方需要改变，并真正影响业务。

他解释说：“你的转型不应该是完全由领导团队从上层进行规划的，你需要组织转型工作，以提出和支持来自业务部门、面向客户的团队、以及人力资源等职能部门的数字计划新想法。”

9、我是否明确并使用了正确的业务指标来衡量进度？

大多数CIO已经不再使用传统的IT指标（如正常运行时间和应用可用性）来确定技术驱动型计划是否取得了成功。然而，数字赋能合作伙伴公司Randstad Digital的首席执行官Venu Lambu表示，这并不能保证CIO使用了最合适的指标来衡量数字化转型计划的进展。

“将技术KPI与业务成果联系起来很重要。”如果你的企业希望缩短上市时间、提高客户参与度或增加客户保留率，那么这些都是CIO应该衡量的指标，以确保成功。

10、我是否有数字化转型相关的预算以及/或者完成时间表？

如果对这个问题的回答是肯定的，那么就说明存在问题了，因为专家强调，转型不是一项需要承担和完成的任务，而是一项运营和战略要务，应该融入组织的所有工作中。

Rogers承认这其中存在挑战，他说：“转型的持续性对企业来说是最难的事情。”对于规模大、复杂性高的成熟组织来说尤其如此，这种组织并不擅长变革。

但这并不是无法克服的障碍。Rogers在他的最新著作中介绍了一些成熟的数字化转型领导者企业，以及他们具有的共同点。

“他们对于自己要去哪里以及为什么应该走这条路有着明确的愿景。他们有选择最重要问题的原则，擅长反复进行验证，”他说。

其他区别点：数字化转型不应该被视为有独立预算的项目，甚至不是一个由CIO领导的IT计划。

“我见过的[转型]工作是真正由业务部门主导的，IT是关键的支持职能，或者两者紧密合作，”Rogers说。

11、转型是全公司上下的事情吗？

CIO也应该同样检查转型是在整个组织内发生的、还是只在其中一部分发生的。

“运营功能障碍或职能孤岛，常常会阻碍成功的全企业转型。我们经常看到有企业投资于某些职能的数字化转型，但对其他职能的投资却不那么快速，这导致能力和经验方面出现差距，在客户、利益相关者和内部尤其明显，”Zaim说。

“CIO们必须采取整体方法来了解组织中可能存在的障碍或挑战。转型可能从他们的IT团队开始，但必须让整个企业的不同团队都参与进来，以推广新想法、提供资金并庆祝成功。CIO还可以问问自己，他们在提高非IT领导者的数字敏锐度方面发挥了什么作用。当数字能力超越了领导层的IT角色时，数字化转型带来的好处会更加明显。”

12、我所有的人才都准备好了吗——我在IT人才方面采取的措施正确吗？

CIO首先应该问自己，他们是在招聘具有推动变革的思维方式和背景的人，还是仅仅招聘具有技术技能的人。

Rogers说，CIO需要能够与不同于自己的人展开合作、根据数据做出决策、处理模糊性问题的人才。

“这些不是技术技能，所以如果你只专注于获得正确的技术技能，那么你产生影响的能力就会受到限制，”他补充道。

与此同时Lambu表示，CIO仍然需要他们的员工具备当前和未来数字化转型计划所需的技术技能，并且必须认识到，技能提升的需求与转型本身一样持续存在。

此外，CIO必须以比过去更快地展开持续培训，技术领导者还必须确认他们的合作伙伴正在采取类似的方法，以确保支持企业的所有供应商都能够跟上节奏。

然而Germer表示，提高IT人才的技能只是一个开始。要真正取得成功，CIO还需要改进IT的运营模式。例如，他们应该有产品团队，应该使用基于业务成果的绩效指标而不是技术指标来衡量成功，他们应该有基于产品而不是基于项目的资金。

13、我们的员工是否为数字化成功做好了准备，我是否正在做必要的事情来确保这一点？

Lardi说，整个组织的员工也需要技能来实现成功的转型，并指出“CIO在这方面发挥着关键作用。”

她补充道：“CIO应该问的问题是：我们如何才能获得一支技术娴熟、除了技术之外还积极工作的员工队伍？”

Lardi解释说，CIO不能把这个问题推给人力资源部门，也不能把这仅仅看作一项变革管理方面的工作。相反，CIO应该成为团队的一员，向所有人传达“数字化旅程的一切信息，以及数字化的重要性，确保组织中的所有人都对这项技术有必要的了解。”

14、我需要多少时间才能成功？

Laserfiche公司首席信息官Thomas Phelps这样说：“我要问的问题是，‘我为这项计划留出了多大的空间，竞争压力是什么？’因为这个问题会引出预算问题和资源问题。如果我需要在六个月而不是两年内实现目标，那么这将影响我需要分配的预算和资源，以及从文化上讲，组织是否能够快速改变以达到目标。在转型工作中，最糟糕的事情就是低估了所需的资源水平。这就是为什么会出现一些情况，比如启动和停止，或者一些计划没有效果或最终失败。”

他指出，很多组织没有分配足够现实的时间来实现转型，他说：“重要的是要了解原因、时间框架的背景和计划的目标，并提出对组织来说现实的做法。然后，作为CIO，你可以为高管发起人和利益相关者提供多种选择。”

他还建议CIO要确定一些谨慎的里程碑，这些里程碑可以用于在更长期的、更全面的转型历程中确定一些进展和成功。

15、我是否充分应对了网络安全风险？

网络安全威胁在不断变化，监管要求和数据完整性风险也在不断变化。

“因此，问题应该是：你是否让网络安全框架与不断变化的风险保持了同步？”企业家、研究员、教育家、专业协会IEEE成员Marc Lijour这样说：“你必须随时了解新的威胁是什么；你必须努力在这场猫捉老鼠的游戏中保持领先地位。”

Lijour表示，能成功实现这一目标的CIO，往往是在转型之旅早期就解决了安全和风险问题，以及采用了安全设计的方法。

Adya也提出了类似的建议：“实施数字化转型的组织面临着潜在的风险和挑战，例如数据隐私泄露、安全漏洞和对变革的抵制。组织应该建立强有力的数据隐私政策来降低这些风险，投资网络安全措施，并通过有效的沟通和培训来培育变革文化。”