商业模式进化 | 并购狂魔博通能否超越英伟达

顾问自述：
半导体行业目前的老大和老二位置以市值来看，无疑是英伟达与台积电，但第三位是谁？答案是博通，这家公司认识的人不多，但其最近几年来通过不断的并购，股价升了超过5倍，单单2024年到8月为止市值也上升了近60%，大涨的原因来自于博通的盈利能力与英伟达相当，毛利率70%，博通预计在2024年将从AI产品中获得80亿美元的收入，未来有望超越英伟达成为行业领头羊。

从问题解决到成本压缩奠基博通底色

博通的创始故事非常独特，两位创始人Henry Samueli和Henry Nicholas在加州大学相识，大学同学一起创业在硅谷并不少见，但两位亨利却是老师跟学生的关系，最重要的是作为学生的尼古拉斯成功说服教授一起创业，这在硅谷也很少见到。他们于1991年成立了博通，专注于宽带通讯技术的开发。

博通最初是一家顾问型公司，主要为美国军方和航空公司提供服务。两位创始人在UCLA附近的小办公室开始创业，通过为客户解决问题而迅速获得客户，并将收入投入到研发中，以开发上网用的芯片。

在90年代的互联网初期，传统的上网方式是拨号上网，不单价格贵，而且上网速度又慢而且还经常断网，两位亨利觉得这是他们的机会，博通宽带技术不仅速度快而且还很稳定，但存在一个问题就是价格还是贵。

当时的有线电视公司在技术升级过程中面临用户增长的限制，因此需要开拓新的业务以抵消基建成本。在这个背景下，博通主动提出合作，为有线电视提供互联网服务的技术支持。

博通在2000年成功整合多个芯片为单一芯片，推出业界首个单一芯片的DOCSIS数据机。这一创新不仅简化了生产流程，而且降低了成本，使得互联网服务更为普及。这一举动不单让宽带普及而且还快速降低成本，这让博通在业界获得极高的美誉。

在宽带技术竞争激烈的环境中，博通没有选择站队，而是同时研发并销售DSL和有线宽带技术，成功收购SiByte公司后，进一步拓宽了产品线，巩固了市场地位。

早期的博通还是专注于技术创新与解决问题，其最突出成绩是成本的大量压缩，让上网的成本降低，也让客户以更低的成本完美解决任务。但是博通的体量还是知名度还是太一般，直到2016年黑化后，才成为并购狂魔。

安华高蛇吞象后让博通黑化

博通的黑化故事揭示了安华高的崛起与并购策略。安华高（Avego）通过积极的收购策略迅速扩张，改变了其在半导体行业的地位，成为一家更像投资公司的企业。

安华高的历史可以追溯到1961年，当时它是惠普公司的一个部门，专注于创新和开发。随着时间的推移，该部门逐渐演变为半导体行业的重要参与者，并于1999年独立为Agilent。

在安华高的扩张过程中，CEO陈福阳的领导起到了关键作用。他是美籍新加坡人，在大学虽然读理工科专业，但毕业后主要做跟财务有关工作，他的财务背景使得公司能够有效地进行并购，以提高市场竞争力并优化盈利结构。

安华高通过频繁的并购策略，在2013年至2015年间以80亿美元收购了五家公司。这种高频率的并购使得安华高在半导体行业中迅速增加了其市场份额和技术能力。

安华高在收购LSI后，采取了削减非核心业务和裁员的策略，以减少支出并提高效率。通过卖掉LSI的闪存业务和互联网芯片业务，安华高进一步调整了其业务结构。

安华高2016年以370亿美元收购博通，是当时科技界最大金额的收购之一。此收购通过现金和股票结合的方式进行，显示出市场对安华高的信任和其融资能力。

安华高与博通的合并为双方带来了互补的业务关系，能够提高议价能力并提供更全面的产品和解决方案。合并后，安华高不仅保留了博通的品牌，还继续在市场上扩张。

博通黑化后走上了并购之路，它把目标定在老对手高通身上，博通收购高通的计划引发了安全问题，尤其是对5G技术的控制，可能让竞争对手受益。这个理由是博通控制公司安华高是一家新加坡公司，总部也在新加坡，与中国的多家公司交易，包括华为、中兴等，所以特朗普要求博通把总部搬回美国，同时期高通在此背景下，加强了对自身技术资产的保护策略，以应对外部威胁。

虽然博通最终把总部搬回美国，但特朗普还是通过行政命令阻止了博通收购高通的计划，从而保护了美国的技术产业。这一行动不仅保护了高通，也为后续的技术研发提供了稳定环境，有利于美国在5G领域的竞争。

博通在未能收购高通后，转向其他软件公司的收购，显示其在多元化发展的战略。通过收购CA科技和Symantec等公司，博通扩大了其在企业软件和安全领域的市场份额。

而最重要的收购来自于2023年11月并购VMware这家在私有云与混合云工具方面广泛布局公司，一举把云端基建软件服务拿下大片江山。

安华高并购博通以及博通并购VMware堪称科技史上十大并购案之最，两起并购案涉及上千亿美元，那么并购的钱从哪来的呢？而且并购一时爽，后面的重组又该怎么做呢？

并购高手才是经营高手

收购合并其实是一件高难度的活，根据「哈佛商业评论」研究表明，70％-90％的合并会最终失败。收购合并能不能达到1+1>2的效果，并购的双方能不能形成互补、协同效应是关键。

公司的目的是为了创造价值，可以概括性描述为：现金投入→企业经营→产生更多现金。公司价值的定义就是：该公司在其余下的寿命期内可以产生的现金的折现值。而驱动公司现金流最重要的两个因素：ROIC（盈利能力）和公司增长能力（成长能力）。

安华高以及黑化后的博通的并购如此成功，最主要跟以下四个经营最核心的资源吻合，而且能形成合力，让企业重组后快速提升。

首先从利益相关者角度，CEO陈福阳是财务与并购高手，擅长通过融资与集资方式快速并购目标企业，而且并购企业回来后的核心岗位还是让原本专业的人来负责，陈并不会太多插手业务，所以并购回来的企业大部分核心团队并没有受到太大影响，利益也得到了保障。另一方面，由于陈福阳的眼光独到以及还款快回报高，给他融资和筹资的企业与银行都非常乐意与其合作，只要是陈想去并购，大把资本排队送钱给他来操作。

第二，在产品产能上，并购回来的公司一般只保留最核心或博通互补的业务，而那些相对低效或杂乱的业务都会打包出售，并且会对并购回来的企业产品进行删除或整合，比如VMware公司原本有8000个产品SKU，被博通精简为四种核心产品组合，加强了销售队伍和消除了渠道冲突。同时博通把所有并购回来的产品形成丰富的产品组合，主要集中在半导体定制化解决方案以及基建软件两大业务上，得到包括谷歌、Meta、军方等一众大企业和组织的认可，产品与产能都十分稳健。

第三在资本上，陈福阳作为财务高手，在并购过程中通常并不需要拿出很多资金，比如在安华高并购博通当中的370亿美元，陈福阳只需要让安华高拿出10亿，而其它的资金都是通过借债或者股权换购等方式筹集而来，所以在资金上能不错的现金流，另一方面，无论是陈福阳还是过去博通，成本控制都是他们擅长的领域，在并购重组的过程中，并购回来的公司通过博通整体的势能与体量优势会大幅减少销售与营销成本、研发成本以及一系列的重组成本，让企业精细化经营。

最后，信息趋势上，陈福阳拥有理工与财务专业，对发展趋势有独到的触觉，比如早期并购的LCI，其智能芯片凭借后来AI的东风，成为博通战略级产品，而近期的VMware使博通在云服务上的软件回报快速提升，这都是有很强的洞察与趋势敏锐度。

再来看24年二季度博通的财报，主营的半导体定制解决方案收入占比近60%，而基建软件的收入快速提升近两倍，而在成本当中销售与营销成本明显有所压缩，另外在摊销以及重组成本上目前还处于较高水平，主要是因为并购的利息摊销以及并购公司回来后需要的重组成本较高，而最终的利润率也有17%，博通的经营业务还在不断提升中。

另外两个在经营上的高招在于，一个是博通与英伟达的差异化竞争，博通并不与英伟达比性能，而是对它的客户进行定制化芯片，让客户真正做到降本增效的效果，所以在AI产品相关的收入博通也在大幅增长。

第二个是并购VMware后，把它的产品从一次性销售永久权改变为订阅制收费，使得博通的收入大涨而且更稳定。

从以上数据可以看到自从VMware改为订阅模式后，其软件收入大涨2倍，通过重构定制化与订阅制的盈利模型，收入和利润都在往更高的方向前进。

博通的CEO陈福阳在过去几年中通过收购和扩展业务，使博通的市值从770亿美元增长至8000亿美元，展示了其强大的市场影响力和持续增长的能力。当然其回报也非常高，2017年陈福阳的薪资已经超过1亿美元/年，成为全球最值钱的CEO之一。

顾问观点

闷声发大财的博通或许预示着摩尔定律的演进进入瓶颈期，硬件工业相对成熟，半导体行业的创新从过去微观工艺、原始的技术创新，更多过渡到整合创新、商业模式创新上，未来IC设计行业可能会跟很多传统行业一样，成为老大，或者成为老大的一部分。

1、重视人的力量
事是人做的，优秀的管理层对于公司发展至为重要，而管理者当中的经营能力尤为重要，优秀的管理层通过全面经营的能力能大幅整合不同的资源，让人、物、财、信息四大资源相对稳定化，以应对变幻的外部经营环境和未知的机遇与挑战。
2、成为生态的重要部分
随着经济的不景气，并购风有望在各行各业发扬光大，并购一方面可以让资源更合理法运用，另一方面加强彼此的势能，但是否有并购或被并购的能力，取决于自己是否是整个生态当中重要的一环，如果只甘于做跟随者或山寨者，那么被并购的可能性并不大，而成为生态当中重要的一环，或许业务与所在领域并不大，但一定是有强大而不容易被替换的特质，或许小而美能比大而虚活得会更好。
3、商业模式差异化竞争
对比硬件与实力，商业模式的改变可能更容易看到利益，但如果只重视商业模式而不重视企业自身实力的话，那也只能昙花一现，我们的建议是商业模式可以随着业务的变化而不断迭代与调整，只要核心业务基本面没有问题，通过商业模式的迭代定能让回报增加。

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