危机中的CEO说：是我杀死了这名员工，你能说出口吗？｜楚学友

在一个播客中听到一个危机沟通的典范故事：一位CEO在危机中承认，是我杀死了这名员工。

好奇这位CEO如此耿直坦诚，就找来他的自传读了读。

保罗·奥尼尔（Paul H. O'Neill）是美国前财政部长、美铝公司前首席执行官。在领导美国铝业扭亏为盈时，擅长运用强有力的语言。在1987年至2000年保罗担任美国铝业领导期间，公司价值增长超过900%，从30亿美元增长至275亿美元。

读完发现他是沟通的高手，而不限于危机沟通。我使用乔纳森·伯杰在 《Magic Words》中提出的6 条谈话技巧来分析他的沟通技巧。

1. 一个时段只表达唯一重点；
   

2. 使用具体的语言而不是模糊的词语和短语；

3. 使用现在时而不是过去时；

4. 使用表明人们选择主动参与而不是被迫的说法

5. 使用与身体体验相关的感官隐喻

6. 将危机的修复描述为旅程而不是目的地。

保罗上任时，没有过多谈论效率、生产力、利润或股票价格，而是专注于改善一个狭窄而具体的指标：员工安全。美国铝业的安全记录优于业内平均水平：每年每100名员工中约有2人受伤（全国平均水平是每100名员工中约5人受伤）。

他宣布自己的目标是实现零工伤，“这里不应该有人受伤”。

无论是在谈论美国铝业的工人安全问题，还是在谈论医院的病人安全问题，他都没有用过去时态。他没有说，我们一直以来，高度关注……，我们一贯坚持……。

相反，他将安全问题框定为一个“不容辩驳的目标”，认为人们现在和将来都应该追求这个目标。

在接任美国铝业首席执行官后，保罗与华尔街股票分析师会面时说：“我想说的第一件事就是安全问题。”当那些投资者和财经记者问及有关利润率等传统财务问题时，保罗回答说：“我不确定你们听明白了。要想了解美国铝业的情况，你们需要关注我们的工作场所安全数据。”

保罗一再对不同群体说，这种对安全的关注将激励员工把更多的能量投入到工作中，“你实际上不需要提出要求，而只需要放手让他们去做。”他说，创造一个没有人受伤的地方是对人们给予尊严和尊重的“首付款”——这让“员工们的自豪感膨胀到工作和生活中的所有方面”。

保罗经常使用“膨胀”等感官隐喻，尤其是在谈到美国铝业工厂工人面临的安全挑战时，包括“头顶轰鸣的吊车”和“工厂里流动着2000度的金属”，车间里“130度的高温，几乎100%湿度”，“人们会中暑”。生动，具象。

最后，当保罗谈到在他的领导下，美国铝业工厂的安全状况如何从每百名工人两起工伤事故，改善到每年每千名工人1起工伤事故时，他没有把它说成是完成的一项任务，或者公司到达的一个目的地。他把安全描述为一场持续的旅程，是公司里每个人每天都要走的路。

在美国铝业公司，他解雇了一些夸夸其谈的经理。因为他们没有把关于流程改进的知识转化为行动，甚至掩盖安全问题。因此，数百项流程改进“让工厂更有效率”，保罗“逐渐改变了制度和文化”，因此“高管们也开始更迅速地分享其他数据和想法。”

保罗之所以卓有成效，不仅是因为他使用了有力的语言来激励员工，并让他们关注到美国铝业生产流程的细节，还在于他没有说任何行话与托词。

例如，当一名工人因美国铝业亚利桑那州工厂的一次事故而死亡时，保罗当天就飞往该工厂，并告诉该工厂的负责人和公众：

我们害死了这个人。 We killed this man。 这是我作为领导者的失败。我造成了他的死亡。这是所有管理链条上人的失败。 It’s my failure of leadership. I caused his death. And it’s the failure of all of you in the chain of command.

没有任何复杂的废话、套话、托辞来混淆这一信息。

如果你有足够的勇气，可以学习他的表达。如果还没有，推荐先看看我的书。

我是友声誉®品牌咨询创始人，楚学友。

参考文献

[1] PAUL H. O’NEILL SR, KEN SEGEL, MARK GRABAN, 等. A Playbook for Habitual Excellence: A Leader’s Roadmap from the Life and Work of Paul H. O’Neill, Sr.[M]. Value Capture, LLC, 2023.

[2] JONAH BERGER. Magic Words[M]. HarperCollins Publishers Inc, 2023.

再读三篇