在一个播客中听到一个危机沟通的典范故事:一位CEO在危机中承认,是我杀死了这名员工。
好奇这位CEO如此耿直坦诚,就找来他的自传读了读。
保罗·奥尼尔(Paul H. O'Neill)是美国前财政部长、美铝公司前首席执行官。在领导美国铝业扭亏为盈时,擅长运用强有力的语言。在1987年至2000年保罗担任美国铝业领导期间,公司价值增长超过900%,从30亿美元增长至275亿美元。
读完发现他是沟通的高手,而不限于危机沟通。我使用乔纳森·伯杰在 《Magic Words》中提出的6 条谈话技巧来分析他的沟通技巧。
一个时段只表达唯一重点;
使用具体的语言而不是模糊的词语和短语;
使用现在时而不是过去时;
使用表明人们选择主动参与而不是被迫的说法
使用与身体体验相关的感官隐喻
将危机的修复描述为旅程而不是目的地。
保罗上任时,没有过多谈论效率、生产力、利润或股票价格,而是专注于改善一个狭窄而具体的指标:员工安全。美国铝业的安全记录优于业内平均水平:每年每100名员工中约有2人受伤(全国平均水平是每100名员工中约5人受伤)。
他宣布自己的目标是实现零工伤,“这里不应该有人受伤”。
无论是在谈论美国铝业的工人安全问题,还是在谈论医院的病人安全问题,他都没有用过去时态。他没有说,我们一直以来,高度关注……,我们一贯坚持……。
相反,他将安全问题框定为一个“不容辩驳的目标”,认为人们现在和将来都应该追求这个目标。
在接任美国铝业首席执行官后,保罗与华尔街股票分析师会面时说:“我想说的第一件事就是安全问题。”当那些投资者和财经记者问及有关利润率等传统财务问题时,保罗回答说:“我不确定你们听明白了。要想了解美国铝业的情况,你们需要关注我们的工作场所安全数据。”
保罗一再对不同群体说,这种对安全的关注将激励员工把更多的能量投入到工作中,“你实际上不需要提出要求,而只需要放手让他们去做。”他说,创造一个没有人受伤的地方是对人们给予尊严和尊重的“首付款”——这让“员工们的自豪感膨胀到工作和生活中的所有方面”。
保罗经常使用“膨胀”等感官隐喻,尤其是在谈到美国铝业工厂工人面临的安全挑战时,包括“头顶轰鸣的吊车”和“工厂里流动着2000度的金属”,车间里“130度的高温,几乎100%湿度”,“人们会中暑”。生动,具象。
最后,当保罗谈到在他的领导下,美国铝业工厂的安全状况如何从每百名工人两起工伤事故,改善到每年每千名工人1起工伤事故时,他没有把它说成是完成的一项任务,或者公司到达的一个目的地。他把安全描述为一场持续的旅程,是公司里每个人每天都要走的路。
在美国铝业公司,他解雇了一些夸夸其谈的经理。因为他们没有把关于流程改进的知识转化为行动,甚至掩盖安全问题。因此,数百项流程改进“让工厂更有效率”,保罗“逐渐改变了制度和文化”,因此“高管们也开始更迅速地分享其他数据和想法。”
保罗之所以卓有成效,不仅是因为他使用了有力的语言来激励员工,并让他们关注到美国铝业生产流程的细节,还在于他没有说任何行话与托词。
例如,当一名工人因美国铝业亚利桑那州工厂的一次事故而死亡时,保罗当天就飞往该工厂,并告诉该工厂的负责人和公众:
我们害死了这个人。 We killed this man。 这是我作为领导者的失败。我造成了他的死亡。这是所有管理链条上人的失败。 It’s my failure of leadership. I caused his death. And it’s the failure of all of you in the chain of command.
没有任何复杂的废话、套话、托辞来混淆这一信息。
如果你有足够的勇气,可以学习他的表达。如果还没有,推荐先看看我的书。
我是友声誉®品牌咨询创始人,楚学友。
参考文献
[1] PAUL H. O’NEILL SR, KEN SEGEL, MARK GRABAN, 等. A Playbook for Habitual Excellence: A Leader’s Roadmap from the Life and Work of Paul H. O’Neill, Sr.[M]. Value Capture, LLC, 2023.
[2] JONAH BERGER. Magic Words[M]. HarperCollins Publishers Inc, 2023.
再读三篇
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