湖北
作为上游企业，对直营及加盟商门店，是有直接的管理和辅导责任的。并出于运营效率及企业形象的考虑，上游企业会为门店制定各项运营标准，从门店现场的VI形象设置到装修细节，从接待动作和产品介绍话术，面面俱到。
可标准有了，培训讲解也做了，学习考评也都通过了，但许多执行标准就是落实不下去。要么是有标准可门店就是不执行，要么是执行了也没效果。这着实让总部的领导们很是痛苦，该做的工作貌似都已经做了，可门店就是不落实。
虽然总部的出发点是好的，可各项运营标准在门店落实不下去，自然也是有原因的：
一、明确运营标准的价值取向是什么？
1.是为了提升运营效率，减少内耗。
2.是为了解决某些特定的问题。
3.是总部职能部门的例行年度工作内容。
4.还是作为对门店的考核标尺。
二、有深入调研吗？
没有调研，就没有发言权。总部对门店当前的运营现状，尤其是所出现的问题，有进行深入全面地调研吗？还是从销售结果反推出要设置哪些运营标准？或是总部几位领导主观上认为需要设置哪些方面的标准？
三、问题背后的原因划分。
1.是外部市场环境的原因，还是自身原因。
2.若是自身原因，是专业层面的问题，还是底层结构的问题。
3.运营标准无法落地，是内容设计本身有问题？是内容传输不到位？还是店员的理解有偏差？或是店员主观意愿上不愿意执行？
4.若运营标准本身没问题，那就是店员自身抗拒执行。那么，这背后是公司信誉的问题，还是待遇的问题，还是团队氛围的问题，还是店长管理风格的问题。
四、店员的利益设计
站在总部领导的角度，规范运营标准，提升营业绩效，当然是为了门店的效益。大家认真做事，销售业绩好，从店老板到店员，大家的收益都水涨船高，所以，大家应该认真学习，按标准执行。
可是，门店的营业收益与店员的个人收益不能混为一谈的，门店收益是公司的事，是店老板的事。作为普通店员，首先考虑的是个人收益，并且是个人利益在前，门店（老板）收益在后。可别指望普通店员有如此高的觉悟，能为门店的收益，主动进行投入。
运营标准的落地也是如此，若是没有清晰的个人利益关联，店员也没有足够的驱动力来进行学习和落实。这个利益点可以是多元的，例如帮助大家解决营业中的堵点、提升成交率、减少不利因素对自己心情的影响、轻松化工作等等。
五、落地的次序
门店的运营标准很多，店员要学习要安排落实的内容也很多，一口气吃不成个胖子，普通店员的消化吸收乃至执行力有限，并结合执行难度、见效期、原有执行习惯、执行成本、个人利益点等因素，得要有个前后次序的设计。一般来说，店员生活设施改善、现场环境整改、安全防范、店务改善、设备更换升级、解决营业堵点问题、当前客户维护等工作，先放在前面做。
六、运营标准本身的包装
终端门店的店员，也是客户，推送给店员的运营标准，也是商品，也得要包装，要宣传，要有铺垫和衬托，要讲清楚利益点，才能推销给店员。而不是简单的行政角度，从上到下的命令式推行。
七、培训方式
运营标准设计定版后，要转成课件，现场培训是最基础的传输形式，并且还要配套做复训，门店的每日一学，编撰文字版的执行说明书，设计对应的执行工具。通过多种形式，将运营标准进行多次的传输，强化关键点，并巩固记忆。
八、运营标准的落地跟进
总部设计出来的运营标准，不是搞场培训，配发些学习资料，大家通过考核就完事了。而是要做全程的跟进落地，观察店员的实际运用情况，及时处理落地过程中的新问题，并对已有运营标准进行增补完善等等。
当然了，这个跟进落地工作量较大，也很辛苦，许多总部职能部门职员懒得干，所以希望终端门店最好能自觉点，懂点事，自己做好落地执行工作。
九、标杆店和问题店
不可能所有店都是整齐划一的，同样的运营标准，在不同店里的落地效果高低有别。这时，还要考虑设置运营标准落地的优秀标杆店和问题店，一正一反，都要拿到台面上来，内部传播，给大家进一步形成强刺激。
总而言之，从总部的运营标准制定，到门店落地，不是简单的行政命令，而是一个系统化的服务项目。把运营标准当成商品，把店员当成客户，充分考虑到涉及的所有人员的利益，才能一步步落实下去。
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