大企业病！刘强东这样整治

摘要

每隔一段时间，京东总是会成为舆论的焦点与茶余饭后的谈资。当然，最被津津乐道的还属京东创始人刘强东先生对兄弟的诠释。

“兄弟可以换，也可以被重新定义”似乎成为了社会各界对京东文化的解读，加之近几年拼多多与抖音的兴起，京东似乎在后起之秀面前“无计可施”，也为此观点提供了更“添油加醋”的论据与实证。

如人饮水，冷暖自知。这让我想到了在读《富甲美国》中沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一段论述（曾经一度，沃尔玛的股票被严重低估）：

“这些年来，真正让我担心的不是我们股票的价格，而是某天我们可能会满足不了顾客的需求，或是我们的经理不能激励、关照我们的员工。我也担心随着我们的发展，我们会遗失团队精神，遗失家族情谊或是公司内部踏实务实的敬业精神。相比某个人说我们公司走错了路的评论报告，这些挑战更为现实。要是我们没达成别人为我们设定的目标，我一点也不在乎。”

由于顾问的身份，我常常进入到一家企业之后，会发现企业实际状况与外界种种评论完全是两个世界。评论之前，应该首先保持的是“敬畏心”。

自2020年与京东合作至今，已有将近五年时间，撇去各种舆论的赞扬或抹黑的意图之外，我更想站在一个旁观者的视角去看一个已经翻越了一座巅峰的企业，如何通过创始人的回归来实现企业的自救，这才是值得诸多企业领导者借鉴的地方。

本文将分为四个部分进行阐述：

1. “兄弟”文化，究竟是真是假？

2. 京东整治，只是“打卡”乱象吗？

3. 巨无霸京东，还能再成长吗？

4. 说京东，对你的反思是什么？

01.

“兄弟”文化，究竟是真是假？

《创京东》这本书中，是有对京东“兄弟”文化的形象阐述的，京东早年的成功，着实印证了创始人刘强东先生“江湖义气”下的兄弟情。因此在京东，“兄弟”也是高频出现的词汇。

这家企业是有“人情味”的，尤其是对一线员工，这是我最大的体感。

究其根源，不难理解，这与创始人刘强东先生的出身和发心有关，同样出身农村，同样从底层打拼，这位创始人对底层和一线人民总是有着特殊的同理和照顾。2017年，刘强东先生因为宿迁宿舍并非个人单身公寓的设置而大发脾气，也开创性地在行业中给一线物流小哥缴纳五险一金，用他在中央财经频道访谈中的原话就是：

“如果你这家公司是靠克扣员工的五险一金，牺牲了兄弟们60岁之后保命的钱，那是耻辱的钱，赚了多少我都会良心不安。”

京东其实并非一个典型意义的互联网企业，其创业初期是线下零售起家（零售行业本就是薄利，赚的就是辛苦钱，这是我认为京东与其他互联网企业最大的不同，它的身上是刻着零售深深的烙印的），后抓住了互联网和移动互联网的风口机会，乘着用户红利的东风一路上扬，直至2018年，至此之后，风波不断。

果真隔一段时间京东就会重新定义一次“兄弟”吗？

如果仔细梳理时间脉络，刘强东先生每次对“兄弟”的澄清，均是京东危机下狼性文化的警醒与回归。

2019年春节致全体员工的一封信中，刘强东先生做出反思：

“公司越大、责任越大，我们要时刻反思警醒，将自满的情绪清零”，并且鼓励兄弟们以奋斗精神克服困难。

同年，在996闹得沸沸扬扬之时，他在朋友圈用《地板闹钟的故事》回忆了曾经创业的艰辛，直言京东永远不会强制员工995或者996，但是每一个京东人都必须具备拼搏精神。也正是在此时，第一次公开场合抨击了京东组织的问题：

京东最近四、五年没有实施末位淘汰制了！人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多！这样下去，京东注定没有希望！公司只会逐渐被市场无情淘汰！混日子的人不是我的兄弟！真正的兄弟一定是一起拼杀于江湖，一起承担责任和压力，一起享受成功的成果的人！我是要为18万兄弟背后那18万个家庭负责，还是要留下那1%混日子的人，向他们负责？我没有选择余地！（当年的京东员工数据，目前已达50万左右）

事实证明，2018年到疫情期间，京东着实经历了一波小的逆袭成长。

之后几年众所周知的是，无论是京东还是阿里，都经历了一系列拼多多、抖音等后起之秀的市场瓜分，于是2024年兄弟一词再次从刘强东先生的内部训话中流传开来。

兄弟风波之前最有迹可循的是2024年春节后（3月）刘强东先生致全体员工的一封信，这封信再次代表了他对企业的深刻反思，我的理解这是京东真正意义上迷失了几年之后的强势回归。这封信给出了两个极为重要的信号：

使命升级：技术为本，让生活更美好。

京东的使命经历了几轮变迁，最早的时候是“让购物更简单”，随着京东多元业务的兴起，尤其是技术成为重要的生产要素之后，2020年京东集团将使命升级为“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”。

新的使命与四年前使命最大的不同，我认为是回归了京东以消费者为核心的初心。“让生活更美好”既是与国家使命同行，也体现了京东对自身业务的深刻认知，京东业务再多元，以零售为本是一条不变的铁律。

价值观升级：客户为先、创新、拼搏、担当、感恩、诚信

京东的价值观在发展过程中也经历了几轮迭代，最近的一次当属2019年的文化价值观升级-“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”。

如果对比发现，相较于上一轮的文化，本轮价值观调整依旧将客户为先摆在了首位，告知所有京东人以用户为中心。增加了创新，鼓励京东人大胆革新。拼搏和担当则是摆在了更为显著的位置，这恰恰是对“兄弟”在低增长时代最为迫切的期望。

图示：京东发布新的使命、愿景和价值观（2024年3月）

有了这样的铺垫，再来审视2024年刘强东先生的“训话”，便会顺理成章。其实就是明确导向之后对组织展开的“雷霆行动”，去熵增是每一个创始人矢志不渝的使命，无论是谁，都无法阻挡。

2024年5月24日，刘强东在高管视频会议上直言：

“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟；不想拼没错，但你不是我的兄弟，你是路人，我们不应该共事”

纵观过往几年的兄弟言论，其实是一脉相承的，京东的兄弟文化就是拼搏文化，带领打硬仗打胜仗的文化。也正是在这个时候，京东所有华而不实的口号均回归到了创业早年的那句朴实的话：

战斗战斗，只做第一

而刘强东先生对此的描述，早在2015年首次出版《创京东》中就有了明确论述：

“10多年间，我真诚对待我们的员工，使得他们信任我，信任公司的未来，并与他们分享公司的成功，就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围，共同呵护创业创新的激情。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。”

兄弟依旧是兄弟，但是需要禁得起时间的考验！

02.

整治企业，创始人重拳出击了什么？

对京东的整治，绝不是2024年才开始的。

对于一个营收已经破万亿，员工人数高达50万的一个巨无霸企业，调转船头是一件极为困难的事情。中国商业界对“组织建设”有深刻洞察的企业家着实寥寥，京东着实称得上其中的翘楚。

华为有基本法，这是众所周知的事情。其实京东也是有自己的基本法的，被称为“京东家法”。当业界均在津津乐道于后起之秀对京东的冲击时，却忽视了一个事实：就是这家企业已然超过了20岁，既有糟粕，但更积淀了精华。

京东，历经20余载，确实到了在一个新的周期中重新论证其道路和文化自信的时刻，以至于在企业内部，容易听到两种截然不同的声音：

京东的模式是否过时了？抖音和拼多多代表的才是先进生产力和模式；

亏了京东的自营和供应链模式，这才是走向未来能够成长最大的自信所在。

也正是在这种“动荡之中”，刘强东先生以企业架构师的独到洞见，三大重磅出击，既是整治大企业病，更是对京东未来十年的谋篇布局：

重拳出击一：BOSS最小价值单元改革，最大程度释放业务增长动力

业界很多评论皆忽略了早几年京东一直喊出的BOSS积木化组织，看似是个噱头，确是刘强东先生对京东组织最为深刻的理解。曾经一度，京东希望进行供应链大中台的改革，实现采销（采购和销售）分离，进行更加专业化的分工。

2023年，创始人对组织进行了重新设计和安排：

采购销售不再分离，更为重要的是，去掉一个管理层级，实现更加扁平化管理；将原本的品类进行再度细分，每个细分品类都是一线BOSS经营单元，自负盈亏，高激励高回报；同时BOSS大幅减少管理职责，手脚粘泥，深入一线做业务，带团队打胜仗。

作为顾问，我经历过不少企业进行“划小改革”（或阿米巴组织），但多数以失败告终，失败的很大因素来自于与业务模式的不匹配。

京东的这轮操作之后，我感慨道：京东着实找到了一条未来十年的组织模式。即便是目前问题重重，但只要方向对就不怕路远。

用很通俗的语言解释就是：

原来一个经营单元可能是米面粮油众多品类，何为划小，就是将其中从属的数十个赛道拆分为4-5个，例如大米可能就是一个品类BOSS单元，这种裂变最大的价值就是将一个细分赛道进行精细化运营。随着经营的不断成熟，可以进行再裂变，使得市场的空白和缝隙变得越来越小，企业的价值越来越最大化，成长的空间自然能够获得。

这正如沃尔玛全球化成功之后，有人问：如何管理如此庞大的企业？

时任首席执行官的格拉斯说：“我们管理业务的方法是一次只管一家商店。你怎么可能管理年收入达2400亿美元的零售业务？我一点概念都没有。不过，我知道如何管理零售商店，而且只要让很多商店顺利经营，就可以达到2400亿美元的营业额。”

在沃尔玛，管好一家店的五个要素：准备充裕存货、正确定价、显示价值、收钱、教导他们，这就是沃尔玛创始人老山姆在开店的时候做的事情。

同样，京东也在寻找自己的最小价值创造单元，同样，如果每个品类单元都顺利经营，营业额的结果自然会实现。

重拳出击二：5+N精细化运营策略赋能，回归零售成本体验效率本质

京东著名的战略屋始于2019年，是京东真正意义上构筑了以战略为驱动的流程体系，也正是2020年开始，我们帮助京东推动了战略屋方法论的工具化和层层下沉。几年下来，京东的战略流程也经历了一轮“矫枉过正”：

从不重视战略到即便到了最小经营单元，都必须拿出战略屋，也就意味着层层向下的经营管理单元都必须要有自己的创新发起与思路。而与此带来的负面影响就是战略难以上下对齐，京东真正意义上的“强执行力”也在此过程中被削弱了。

最为显著的就是“低价”战略几年时间迟迟难以落地。

是真的很难？

不认同、不相信、组织强大的惯性都是原因，最为可怕的是过往一直以“价格血拼”为傲的京东众多采销已经失去了狼性和血性，被强大的平台营销资源和规则，以及品牌商裹挟向前，从曾经的狼性转变为了KPI的压力与短期导向。

“京东适合做下沉人群吗？”这样的质疑总是不绝于耳。

从务虚的战略屋回归到“价格-产品-服务”等5+N具体零售策略，是刘强东先生强势回归之后的“业务抓手”，亲自赋能和亲自参与业务经营会已经成为当前很多BOSS战战兢兢的场景，当然，除了压力之外，不少BOSS最大的收获是从创始人那里真正理解了什么叫“零售即细节”的真谛。

与其说改造，不如说这也是零售手法和运营的回归。

说来，这不外乎是一个化繁回简的过程：

例如全网比价、如何降低供应链成本、如何增加商品的丰富度、如何减少售后消费者的费力度，这些看似都是微不足道的改进，却成为了这一轮京东改革中最为重要的零售基本功训战。

因享受了京东用户红利的诸多业务，蓦然回首，发现所谓曾经的成功，不过是因为平台，而当下的成长困境，真的是因为很多基本功没有做扎实。京东一直崇尚的“多快好省”，除了曾经到达过巅峰的3C业务之外，又有哪些业务真正击穿了用户的某个价值？

本本分分做好产品，让好产品自己会说话。组织认真，大家也当真了。

重拳出击三：采销创业文化唤醒与创新，守住京东核心竞争力阵地

“20薪”，这既是对京东采销在价值定位上的极大认可，也在向各类竞品中的曾经采销兄弟喊话：欢迎回归到京东采销大家庭。

我一直认为，京东模式之所以重，是因为京东有三大资产，这三大资产不是竞品一朝一夕可以学习和模仿得来的，所以虽然它像一头笨重的大象，却也因为吨位足而足够稳健。

第一大资产是京东的采销，一个好的采销是可以对自己的品类如数家珍的，这就像一个生意人一样，从上游供应链到下游消费者，掌控着全产业链的资源。

第二大资产是京东的物流小哥，物流就像是社会的毛细血管一般，已然在全国铺设了一张庞大的消费者触达网络。

第三大资产是京东的客服，江苏宿迁超过万人的自有客服团队是京东的大后方，也是用户的代言人，他们可以调动公司资源为消费者解决后顾之忧。

细心的人会发现，刘强东先生此轮调整其实不只是采销体系，其实客服体系和物流体系也更换了领导人，这就代表了其要再次调动京东最为优势兵力的队伍用自己最擅长的模式来推动京东新一轮的改革。

对采销的举措不仅是激励，同时更为重磅的是刘强东先生将自己作为“采销的代言人”以数字人的方式在直播间首秀，也代表了京东致力于零售新模式的决心。有什么理由在内容世界中，采销会输给那些收取高昂坑位费的网红呢？采销本就是用户的第一代言人，采销作为最诚挚的产品背书，从幕后走向台前将会成为京东独特的内容电商模式探索方向。

当然，京东采销人身上不仅是专业精神的唤回，更为底层地来自于创业精神的激发。

京东惧怕价格战吗？

一起体会下《创京东》中对采销的真实描述：

“当时采销在岗位设计上不规范，采销员工一个人从头管到尾，上午给供应商打电话或者见面沟通，谈价格，下订单，提交结算单，下午是收货、点货、打包，用保鲜膜裹在外面包装箱上防止货物损坏。经销商不愿意送货到京东位于城郊的仓库，运输成本高，都一律拉货到银丰大厦楼下，由采销员收货。京东仓库会派车一天跑两趟，拉货到仓库。不只这样，采销员还要每天做规划，明天要定什么货，做什么促销，晚上还得在办公室回答用户评论，维护产品页面。

在京东采销人员的讲述里，我（此书的作者）常常听到类似的故事，例如喝酒喝得断片了。眼睛充血了，在京东尚属于弱势渠道的时候，这些采销人员靠自己的毅力、诚意和身体拼下了一个又一个的供应商，对方认可他们的为人、认可他们的能力，认为他们是未来有发展的人，能将供应商的支持转为销量。他们就跟游击队一样，单兵作战能力很强，打伏击是一把好手，用原始的方式，做出了亮丽的业绩。”

京东曾经在PC领域击败了强手新蛋、在图书领域主动出击当当、在家电领域与国美苏宁厮杀，这就是京东的采销精神，敢打硬仗、敢打胜仗！

头部企业最大的退步不是不增长，而是不断创造新的奇迹来证明我依旧正当年。

刘强东先生呼唤的不只是愿意赚大钱的采销，更是在呼唤愿意继续在商业中拼刺刀的“敢死队”，这才是真正的京东文化的回归与激活。

03.

巨无霸京东还能成长吗？

京东营收都已经过万亿了，还能实现高速增长吗？

京东都已经接近30岁了，还能继续焕发活力吗？

我相信，这是摆在外界，甚至是很多京东员工和BOSS心中的疑问。

说实话，我无法回答这个问题，即便回答了，也代表了我个人的情感偏向。

但用一个事实来说明这个问题：

全球500强长年霸榜第一的沃尔玛（也是京东时常对标的企业之一），2023财年的收入为6481亿美金，全球120万员工。长达八十年的发展历程中，始终保持稳健增长，已经完成了三代接班。

2023年618期间，京东发布了35711梦想：

未来20年，京东能有3家收入过万亿的公司；5家世界五百强公司；7家市值千亿的上市公司；为国家缴纳1000亿税收；提供超100万就业岗位。

假设20年后京东果真实现了这个梦想，其实也就是今天沃尔玛的水平而已。空间依旧，即便已然是一个巨无霸。正如郭士纳描述当年的IBM一般，谁说大象不能起舞？

创造巨大的差距和危机，这就是创始人始终需要牵引整个组织的力量，不只是竞争压力，更是使命和愿景牵引。

04.

京东故事，我们能汲取什么？

梳理完京东的故事之后，我自己最大的体会在于：

1）企业是需要沉淀自己的道路和文化自信的，从核心出发寻找新时代定位。

这一轮变化，确实只有创始人能救，这不仅仅在于其是创始人，而是只有创始人敢于冲破过往成功的束缚大胆走向未来，却同时继承过往成功的道路和文化自信。

究其根本，自己孕育的孩子只有自己最懂得如何养育与成长，也敢于破与立。正如我曾经深度研究过IBM，错过了云时代的先发优势，何其可惜。IBM最早洞察出云技术，并且提出智慧地球的超前理念，却在客户互动中喊着最前沿的理念，卖着最赚钱的硬件。如果创始人老沃森和二代小沃森仍旧在世，会毅然决然像当年豪赌360一样豪赌云，这就是创始人身上的企业家精神所在。好在IBM赶上了云的末班车，聚焦混合云赛道，分离非核心业务。究其根本，依旧是践行了IBM的“IBM即服务”的底层理念与独特发展模式。

2）越是在这个时代，越是呼唤企业中蕴藏的企业家精神，不躺平，勇于革新。

在京东故事中，我虽然只是一个浅浅的经历者和旁观者，却也见证了这个企业中自生长出的群体力量和企业生命力，虽然并不强大到可以自然引领企业变革。但显而易见的是，企业生命力的根源来自于其强大的道路选择与文化选择，一旦历经时间和商业成功，它就在那里，需要继承，需要创新。

正如沃尔玛三代领导人在不断推动沃尔玛走向一个又一个的创新，第一代领导集体构筑了沃尔玛独特的零售模式和业态；第二代领导集体推动沃尔玛全球化；第三代领导集体推动沃尔玛电商改革。而奇妙的是，三代领导集体都是沃尔玛内生成长的经理人。

任何一个人，包括企业家自己，都无法阻止企业的历史车轮滚滚向前，在周期性变化面前，所有的个人都是渺小的，企业系统的更新是必然。这才是一个成功的、卓越的或基业长青的企业具备的强大生命力。