FO治理 | 正逢行业变革，家族企业交接班应该怎么做？

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文｜语风，家族办公室杂志

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前言

家族企业交接班过程中会带来“内忧”，而企业所处行业的巨变会产生“外患”，内忧外患的交困会增加企业传承与转型的难度，这考验一二代企业家的智慧。

如今，行业变革的速度比以前更快了。有新兴产业的涌现，有周期性行业的衰退，也有传统行业的转型。

比如出口的“新三样”（新能源汽车、锂电池、光伏产品）替代“老三样”（服装、家具、家电），这就能看出来哪些行业内卷得厉害，又有哪些行业还有巨大的市场空间。

再比如房地产行业曾经日进斗金，现在唯恐避之不及。在创二代的圈子里，房地产二代曾是传统制造业二代艳羡的对象，如今却逐渐从这个圈子里消失了。

还有传统的制造业，如果不搭上（跨境）电商、直播带货的风口，感觉就落伍了。所以像洁丽雅“少爷”石展承、特步小公主丁佳敏这些创二代，化身为网红，为自家产品带货。

企业交接班与行业变革的双重压力

行业变革的速度越来越快，家族企业传承也正处在密集期。在这个时代，家族企业将面临交接班和行业变革的双重压力。

在交接班的过程中会产生“内忧”，而行业变革则带来“外患”。企业在内忧外患交困下，就会面临巨大的风险。

家族企业交接班和王朝的代际传承有非常类似的地方。中国的一些王朝，比如大汉王朝、大明王朝，都是因为在皇权传位过程中产生巨大内耗，然后又有外部势力的侵扰，结果导致快速衰退直至灭亡。

当企业所处行业发生巨变时，企业必须积极的做出转型以应对变化。这时如果家族企业正逢交接班的关头，那么就有可能出现这样的情况——新一代接班人没有足够的威望，能让整个团队接受转型带来的阵痛，或者打破不了旧有的利益格局，也就无法实现成功转型。

所以家族企业在面临行业巨变，特别是经营绩效正处于下行期时，交接班的难度会变大。

美特斯邦威的“反向交棒”就是一个典型的例子。2016年11月，长女胡佳佳从周成建手中接过权杖，正式接任美邦董事长。而在胡佳佳掌权的7年时间里，美邦累计亏损约32亿元。

事实上早在胡佳佳接班之前，美邦已经在走下坡路了。当时市场环境、消费环境巨变，美邦也错过电商最佳入场时期。而且，美邦的供应链模式也跟不上时代了。ZARA和优衣库都是根据消费者反馈来决定生产什么，而美邦还是老一套：先生产一大堆，然后往下铺货。

2024年2月，周成建宣布回归，再次接手公司。美邦能否再次崛起还是个未知数，但是在行业发生变革和企业经营绩效变差时仓促交班，确实是个沉重的教训。

那么，在行业发生变革时，家族企业这种组织模式是不是更僵化，更容易出现应对失措的情况呢？其实并非如此。据调查发现，超过一半的最具创新性的欧洲大公司是由家族所有者控制。家族企业这种组织形式更具创新性，能更好的应对外部环境变化。

家族企业在转型时会遇到的一些问题

尽管家族企业在转型创新过程中的表现并不差，但确实也会遇到一些普遍性的问题，在交接班的时期中尤其要注意。

一是企业的创始人控制欲太强，这就会陷入“创始人悖论”，企业打上了创始人的“烙印”。处于这样的状态越久，企业对创始人的依赖程度越深，系统的闭合越紧密。凡是不认可、不适应、挑战这一秩序的人都会离开。

问题是创始人的成长也会有瓶颈，也会自满保守，再加上系统的封闭老化，企业就会丧失成长动力，难以在行业发生变革、外部环境剧烈变化时成功实现转型。

比如上世纪20年代之后，老福特表现出极强的控制欲，嫉贤妒能，压制儿子的创新，结果福特的市场占有率每况愈下，先后被通用汽车和克莱斯勒超过。

宗庆后其实也存在同样的问题，他是哇哈哈的“国王”，但也正是因为他的强势参与，使得开发新产品的创新能力和组织能力没有发育起来，或者说退化了。这就让宗馥莉面临一种非常难接班的处境。

还有一个近期破产的家居连锁卖场企业，子女在几年前就提示过房地产的风险，而一代创始人因为过往的成功受益于房地产，于是对于子女的提示嗤之以鼻。这家企业虽然也在尝试各种转型，但始终离不开以地产为基础的扩张模式，直到外部环境巨变时随之坠落。

二是在面对行业变革时准备不足，两代人仓促的完成交接班。也就是对于“外患”没太在意，然后在传承过程中又产生“内忧”，最终让企业覆灭。

比较典型的例子就是上世纪七八十年代的王安电脑公司，这家公司一度在打字机领域完全压制IBM公司。但当个人电脑时代来临，王安对行业巨变大势持冷淡态度。他认为电脑跟个人、家庭就没有什么关系，开发个人电脑纯属浪费时间。仍然组织人手在大型电脑上与IBM死磕。

在这么关键的转型期，王安竟然觉得自己可以功成身退了，力排众议把儿子王烈推上了总裁宝座。但这位接班人的资质平庸，技术上不及父亲创造能力的一半，管理上也是一窍不通。

王安公司有三位技术骨干互相不服气，王安就让他们各领一个团队进行研发，以此形成良性竞争。可王烈却硬要将这三人混在一起讨论新项目，以至于完全无法达成共识。作为晚辈的王烈谁也说服不了，最后的结果就是大家都不满意，几位大佬纷纷离职。

结果不可避免的是公司的经营状况越来越糟，最后显赫一时的王安公司被一家荷兰公司收购，彻底从世上消失。

三是在企业转型过程中，往往把企业的战略转型决策和家族成员间的情感关系联系在一起。原本只是企业变革的方向之争，放到家族内部就成了不顺从、不孝敬、过早夺权，事情就变得复杂了。

双汇集团万隆、万洪建的父子相争，就带有这样的色彩。2013年，双汇以71亿美元的价格，全资收购美国最大生猪养殖企业史密斯菲尔德。万隆希望借此在中国推广火腿、培根、热狗等西式食品。为此，他后来投资8亿在郑州建设食品加工厂，专门生产这些西式产品。

万洪建则与父亲意见相左。除了因为这笔收购的资金太大、风险太高，还因为从美国进口猪肉，发展“冷冻肉”，等于否定了双汇此前推行多年的“冷鲜肉”战略，会让原来的产销体系遭遇严重打击。

这原本是面对越来越卷的市场环境，企业该怎样进行战略转型的问题，结果因为父子这层关系，成了“父皇独裁”与“太子忤逆”的宫斗大戏，加重了企业的内耗，让转型难度变得更大。

家族企业交接班和迎接行业变革

可以协调同步

家族企业传承有一大难点，就是子女很难在“老臣”、老员工心中树立威信。但如果在迎接行业巨变时，接班人能够带领团队取得转型成功，那对于顺利接班就有非常大的助益。所以，尽管家族企业交接班正逢行业变革会有很大风险，但祸福相依，处理得好反倒是一件好事。

“父子共治”能够助力家族企业实现创新式传承，也就是父辈领导者和下一代接班人共同参与企业事务。其战略目标是平稳地实现代际传承，包括权力共享、责任分担和家族价值传承。

与一般投资相比，创新活动具有更大的未来不确定性和风险。而在面临行业巨变时，父子共治时期的创新投资能够增加风险承担能力并化解潜在风险。

方太集团的传承是“父子共治”迎接行业变革的成功典范。茅理翔成立的飞翔集团(方太集团的前身)最初做的是点火枪生意，后来遭遇危机，家族陷入困境。茅理翔和茅忠群父子俩把产品目标聚焦在微波炉和吸油烟机上。茅理翔倾向于选择微波炉，而茅忠群却倾向于选择吸油烟机。最终父亲被儿子说服，父子俩上演了一段共同创业，带领企业成功转型的佳话。

在这个充满不确定性的时代，家族文化和创新创业精神是家族企业成功的基石。创新被视为经济可持续增长的源泉，是对未来成长的投资，对处于转型升级时期的中国企业意义重大。

所以，引入或自建家族办公室，塑造具备创新创业精神的家族文化，加强建设家族企业转型期的家族内部协调沟通机制，那么在面对行业变革时，就能化风险为机遇，实现家族企业的可持续发展。

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