全年预算额度没用完怎么办？一定要清零吗？

在编制年度预算时，管理层会为收入、成本、费用等设置预算额度，作为下一年度经营和管理的目标。最理想的情况是全年实际收入超额完成预算目标，成本及费用未超出预算额度，这样就会为企业带来超出预计的利润。但理想是丰满的，现实往往很骨感。

年初或上年年末所确定的预算目标，企业在下一年度未必能够顺利完成，或许是因为外部环境变化导致企业需要进行业务调整，或许是因为预算目标本身不合理导致根本无法完成，还有可能是因为相关部门对于预算管理工作的轻视，或部门规划出现问题导致预算目标无法完成。无论是怎样的原因，最终都会导致实际经营产生的数据与预算目标出现差异。

一般情况下，年度内预算额度会在年度终了后清零，下一年度会重新进行预算编制。预算数据可以进行节点的截止控制，但企业的经营却是连续的，基于这个原因，我们可以重新对年度剩余的预算额度进行审视，思考除去清零以外，是否还有其他的管理方式，可以更加贴合企业管理者以及经营的需求。

• 在考虑预算剩余额度处理之前：预算与实际的差异分析

在思考怎样处理预算剩余额度之前，首先需要确定哪些预算项目有剩余额度，其次要分析额度剩余的原因，根据具体原因来确定解决方案。

• 计算实际与预算的差异

为了确保实际数据与预算数据具有可比性，需要注意在会计核算规则以及会计科目设置方面，预算编制需要与会计核算保持一致。假如会计核算在收入确认时使用完工进度百分比法，那么预算收入编制也需要使用同样的规则，避免规则不同对差异结果造成影响。同样，会计核算的精细度需要与预算精细度一致，预算可以对会计核算的科目设置等提出要求，会计核算也可以反向检验预算科目设置是否合理。

会计核算足够精细能够满足数据细分和重新归集的需求，会计核算是按照票据等凭证对业务进行记录，但有时对于业务实质的判断可能与凭证所显示的不同，在预算统计时需要进行重分类，较为细致的数据能够帮助我们尽快完成这项工作。

预算与实际数据需要按照预算科目进行归集，除去收入、成本、费用这样的大类，预算科目会根据管理需求继续向下细分，例如将收入按照销售或服务类型进行分类；成本分为固定成本和变动成本，或者分为直接人工、直接材料、制造费用；费用按照销售费用、管理费用、财务费用划分等。每个类别都可以继续向下细分，分类规则、数据分摊原则等依据企业情况来进行设置，需要注意的是，一定要将确定额规则公示给相关部门，避免后续可能发生的争议。

预算除去按照科目向下进行细分，还可以按照业务线、事业部、项目组等进行横向拆分，这样可以得到不同业务中心的经营结果，满足业绩考评等相关需求。

究竟要细分到何种程度，需要结合预算管理要求来进行判断，不同的企业按照企业发展阶段、业务类型、管理需求、人员规模等方面的差异，会对预算管理提出不同的要求，不能简单的按照统一的标准进行。

在进行细分后，按照分类对实际财务数据进行整理和统计，然后计算与预算数据的差异。当实际数据超出预算目标时，不会有预算额度剩余，需要结合预算科目以及相关科目数据的变化来判断这种超出是否对企业有利。例如收入超预算完成，但成本超预算的比例高于超额收入的比例，会导致企业的利润率下降。

对于未达到预算目标的科目，需要分别进行分析，寻找差异原因。

• 分析差异产生的原因

首先来分析可能导致实际收入未完成预算目标的原因，需要将收入按照客户、项目、产品等进行细分，结合外部和内部环境的变化来分别进行考虑。

企业的存量客户是否稳定？增量客户是否达到预期？大客户是否出现流失？客户流失的主要原因为何？项目进度是否如预期进行？产品是否进行更新换代？产品在市场上是否具有竞争力？新产品是否按时上市？新产品销售是否顺利？目前市场竞争是否激烈？市场上是否出现具有竞争力的同类产品？营销计划是否执行？营销是否有效果？

人为的干预也会对收入造成影响，例如会计专业能力不足，导致使用了错误的会计核算方法；管理层为了完成预算目标，有倾向性地选择会计政策；为了能拿到下一年度的绩效奖金，业务部门延后与客户合同的签署时间，将收入延迟确认等。

管理层可能缺乏对于企业经营和业务发展的判断，设定了过高的预算目标，导致收入预算根本无法完成。例如在市场竞争愈加激烈的情况下，要求收入达到成倍增长，这样的目标显然不合理。

成本和费用的编制可能存在预算松弛的问题，也就是各部门为了确保留有充足的余地，会提高上报的预算金额，导致成本费用预算超出经营所需。如果财务审核时没有发现问题，就会出现预算松弛。这时成本费用未超支，并不意味着预算管理有效，而是预算目标设置不合理的影响。

成本和费用也需要按照预算科目和管理要求进行划分，例如按照预算科目进行细化后，再区分变动成本和固定成本，或者按照事业部进行拆分。

不同类别的成本费用，未超出预算额度的原因可能会有所区别。例如招聘出现困难，导致人员没有按照预算编制时确定的招聘计划入职，实际人力成本低于预算；由于政策等影响，导致原本制定的营销计划部分没有执行，营销费用出现预算额度剩余。成本费用因不可抗力、企业内部管理问题等原因导致预算额度利用不足，这种情况会影响年度内业务的开展，看似节省了预算，实际对企业发展并没有好处。

还有部分成本费用确实是因为相关部门强化管控从而进行的有效节省，例如通过与供应商谈判来获取折扣，降低采购成本；充分利用现有的设备，减少新设备的购置；削减不必要的支出等。

成本费用的预算剩余额度，也会受到人为干扰的影响。例如业务部门人员由于工作繁忙，没有及时提交报销流程，或者部门负责人为了保证预算不超支，会要求部门内员工延迟提交报销等。

如果企业涉及项目管理，项目是否按照计划进行也会对预算差异产生影响。项目进度超出计划或者项目支出超出预计，都会导致预算超支；项目进度滞后或节省了某部分项目成本，就会出现剩余预算额度。

• 剩余预算额度的处理思路

在分析出差异原因后，就需要考虑剩余额度的处理。一般情况下，财务部门会将年度内剩余的预算额度清零。但当企业内部存在过多人为干扰，导致年初年底的实际发生金额与真实情况出现偏差，以及年底尚有大量跨年度执行的项目时，预算额度清零可能就不太合适，需要考虑其他的处理方法。

• 剩余预算额度延续至下一年

如果企业采用项目制进行管理，会将项目预算与年度预算相结合，年度预算实际上是由各个项目在年度内执行所对应的预算加上公共预算构成的，项目通常在执行完毕后会进行整体的预算复盘。为了确保项目执行的连贯性以及项目预算管理的需要，就要将项目预算中尚未使用的额度在下一年度顺延。

例如项目整体预算成本1000万元，按照预算进度，本年执行进度应达到40%，也就是本年预算成本400万元。实际执行进度只达到35%，实际项目成本350万元，产生50万元的剩余预算额度。如果直接清零，下年度项目预算成本只有600万元，但实际项目成本在不超支的情况下会有650万元。在下年度进行预算分析时，我们能判定项目成本超支吗？答案肯定是否定的，从整体来看项目成本并未超预算，只是由于未结转上年剩余额度，导致预算与实际不匹配。

我们也可以把一个大客户合作作为一个项目，按照合同预计合作金额在500万元，在本年第四季度确认200万元、在次年一季度确认300万元。但由于客户方计划调整，本年四季度只发生100万元收入，剩余额度全部转入次年一季度。站在本年的角度，会出现收入预算未完成的情况，如果无视剩余收入预算目标100万元，次年就会出现预算超额完成，但实际上客户整体的收入并没有增加，只是在合作期内进行了调整。

针对这种跨年度执行的情况，为了确保项目整体数据的完整，避免跨年对两个年度预算完成的判断，在次年编制预算时需要考虑上一年度遗留的问题，评估是否需要将剩余预算额度结转，保证数据的准确性。

• 将剩余预算额度单独留存备查

财务部在进行预算分析时，需要关注年底和年初的财务数据，查看是否存在人为原因影响收入、成本及费用的确认。例如延迟签订或审批合同、迟迟不提交报销单据等，可以通过合同审批流程是否超出一般情况、新签订的合同内约定的服务期、实际的成本消耗是否与收入匹配、次年初提交的报销单据中的发票日期等判断。

从预算管理和内部控制的角度出发，肯定是希望能够避免人为因素对财务数据的影响，需要在相关制度中明确合同审批、收入确认、费用报销等工作的要求，特别是对时效上的控制，例如费用报销需要在费用发生后的一个月内提交流程等。

另一方面，即使强化了控制，可能也无法完全避免此类情况，所以建议将人为因素影响较大的预算科目的剩余额度，单独记录备查。同时在会计核算时，对于此类情况，在摘要或其他地方进行标注，便于在预算统计中提取数据。然后将延迟确认的收入、成本、费用与备查的上年度预算剩余额度进行对比，结合上年度情况单独进行分析，降低其对本年度预算执行的影响。如果问题比较严重，需要及时提报管理层寻求帮助，由上至下加速问题解决。

• 剩余预算额度直接清零

除去一些例外情况，财务部不得不将某些预算项目的剩余额度进行特殊处理，对于剩下正常执行的预算项目，剩余额度还是需要在年底清零。

但清零可能会在年底加速一些部门对于费用额度的使用，因为节省下来的部分不会增加个人利益，反而将剩余额度全部花出去，会对个人有利。所以在利益驱动下，有些部门会在最后一个月集中产生大量费用，但又控制整体的费用不超支。对于此类情况，需要考虑将预算执行评价与绩效考评结合，避免个人利益至上对企业利益造成损害。

预算差异分析是预算管理的重要组成部分，一方面能够对企业预算管理的现状以及经营状况做出总结，另一方面也能够揭示企业经营中存在的问题，通过预测能够量化展示问题的影响金额以及可能性，提前寻找应对方案能够将风险的影响降至可接受的程度，避免为企业带来损失。

对于差异的分析，需要挖掘潜藏在数据之中的深层原因，判断导致原因产生的动因，然后再去寻找应对和处理办法。不能简单的生搬硬套，或者粗暴的一刀切，这样的预算管理并不能发挥指导和控制的作用，只能浪费相关部门的时间和精力。需要结合企业实际情况来定制解决方案，并且需要随着企业的发展对方案不断进行细化、调整和修正，保持预算管理的动态性，才能提升管理的有效程度。

结束后的碎碎念：预算管理是财务管理的一种手段和工具，能否发挥价值与“在哪儿用？谁来用？怎样用？”有关。可能甲公司的预算管理方案在企业内部能够有效执行，将同样的方案放在乙公司，就会失去效果。所有的管理都没有通用的模版，只是大体上遵循同样的流程和模块来进行设计，依据企业情况的不同进行细节调整，调整哪些部分、怎样进行调整，这些需要相应的职业经验和判断。

转自：漫谈财管