在中国，星巴克只“挑战”星巴克

文丨Nicole，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

任何企业只要持续经营，都会遭遇危机，无一例外。

比如，眼下星巴克在中国市场的“头疼”状况。7月30日发布2024财年第三季财报（截至2024年6月底）后分析师会议上，星巴克全球CEO纳思瀚坦承，中国是星巴克面临的“最显著国际挑战之一”。

“过去一年，消费者支出更加谨慎，同时，（中国市场的同行们）史无前例的门店扩张、以牺牲同店销售额和盈利能力为代价的大规模价格战，这对市场环境造成了显著且永久的改变。”

这一季，星巴克中国营收同比下滑一成至 7.3 亿美元，与瑞幸咖啡的差距拉得更大了；同店销售额以两位数幅度下跌：14%，可谓惨烈。

所以，基于市场环境的剧烈改变，星巴克要启动入华25年后的“二次创业”。按纳思瀚的说法：要在中国“打造新一代星巴克”。

“25年前，当星巴克来到中国时，我们几乎从无到有地创造了一个精品咖啡行业。我们一直非常重视企业家精神，也研究过各种实现这一目标的方法，包括合资企业、在技术、地产和供应链方面的战略性合作伙伴关系。”

但“守业”比开疆拓土更难，面对被史无前例改变的市场：星巴克中国必须改变，但核心是，有些东西必须不变。

01

改变：外部结盟伙伴？

这次财报发布后，外界能明显 get 到星巴克的求变信号。

一些华尔街分析师获悉，星巴克董事会已评估了包括类似特许经营的可能性，这些其他跨国餐饮连锁的做法，能让星巴克分享增长红利，还能减轻波动和资本需求。

星巴克入华初期，采取过代理与合资模式，包括香港美心集团开拓香港和广东等地，台湾统一合资经营江浙沪市场，而北方市场则由汉鼎亚太投资和三元集团运营。2017年，星巴克收回所有门店控制权，将中国市场门店转为自营。

目前，这个找结盟伙伴的设想还远未到落地阶段，纳思瀚谨慎地表示：“我们正处于非常早期的阶段，我不想特别评论任何一种可选方案。”

在全球其它市场，星巴克会根据不同国家市场特点选择独资直营、合资公司、许可协议或授权经营等不同的商业模式，以适应当地市场。与本地公司合作，有助更好理解并适应市场特点和需求。

2023年退出公司董事会后，霍华德·舒尔茨找来的接任者，反映了他一直以来的判断——星巴克的未来在中国。所以，2023年10月1日起，阿里影业前总裁，曾就职过通用电气、贝恩资本、拉尔夫·劳伦等知名企业的张蔚，正式成为星巴克第八任董事。

更熟悉本地的董事会成员，会推动星巴克中国新的改变么？

02

不变：高端

针对市场认为星巴克卷入“价格战”，针对这季财报，纳思瀚特意做了解释，相比竞争对手平均29%的比例，星巴克销售额只有14%来自促销，这其中，10% 是针对星巴克奖励会员的优惠，剩下4%来才来自打折。

很多人感觉，星巴克的打折套餐，肉眼可见地变多了，但星巴克中国联席首席执行官刘文娟强调，星巴克高度克制，“我们采取了有针对性的精准定价策略，以创造新的销售增量，培养顾客的消费习惯，这与我们的高端定位一致”。

换句话说，星巴克即便打折，也是花在刀刃上，让会员享受优惠。今年6月，星巴克中国升级了会员制度。刚过去的财季，星巴克中国星享俱乐部会员同比增长160万，活跃会员达到创纪录的2200万。

“做你自己，因为别人都有人做了。”这句王尔德的鸡汤，用在星巴克身上真的很应景。

坚持 “高端”，既是多年势能积累，也是让星巴克在中国市场有足够差异化的地方。

图源：零售氪星球

在如火如荼的中国咖啡市场，大部分本土实力玩家主打“平价”，从瑞幸与库迪用9.9元揭开低价战争起，幸运咖、挪瓦咖啡以及今年上半年新入局的肯德基旗下肯悦咖啡都是如此……这让在强调品质感、体验和“第三空间”的维度上，星巴克几乎没对手。

当然，星巴克死守“高端”，与其过去的惨痛经历不无关系。

霍华德·舒尔茨带领星巴克成为世界级连锁品牌后，曾一度退居幕后，继任者在2000年代后半段起，快速扩张开店，导致产品品质下降，超低价早餐让店内失去质感，服务水准与顾客体验也大幅下滑。“高品质”被逐渐淡化，又没法与麦当劳比拼便利性，星巴克业绩急速下滑。

直到后来舒尔茨重新挂帅，让星巴克重归“高品质”，重塑品牌文化，才把其拉回正轨。由此，你能理解，眼下的星巴克，为啥绝不放下身段，跟平价同行们打价格战。

03

日拱一卒的长期价值

有人会觉得星巴克过于“怀旧”，已53岁的星巴克，还在日复一日地围绕星巴克体验、第三空间打造品牌。但，市场反馈证明，日拱一卒是有效的。没什么复杂的玩法，这一点，在沃尔玛、奥乐齐ALDI数十上百年的发展史都有足够的验证。

拿产品说话，2024财年第三财季，星巴克推出17款新品，吸引了年轻的Z世代顾客，比利时黑巧星冰乐还成了夏日销冠饮品。

再比如，星巴克中国在这个财季开了213家店，包括好几个有特色的第三空间店。今年6月，星巴克在苏州开的一家全新非遗概念店，是迄今为止星巴克中国非遗文化和技艺融合展现最多的第三空间。渗透社区的门店，提炼本地文化，有咖啡香轻轻萦绕，也有烟火气温暖人心，会成为当地有特色的城市客厅。

官网 ：苏州星巴克非遗概念店

在不断渗透的下沉市场里，星巴克也找到了这种差异化的好处。比如，平价咖啡和新茶饮密布的县城大街，有独特品味第三空间的星巴克是人们见朋友或消磨时间的最好去处。

星巴克CFO兼执行副总裁Rachel Ruggeri，甚至用中国县城市场的例子，证明星巴克渗透新市场，获得真金白银的巨大潜力。

“我们看到第一年的投资回报率高达70%，现金利润率平均超过 30%，即使在当前的宏观经济背景下，我们也能成功管理门店开发和运营成本。”

当然，星巴克中国眼下必须面对人们务实谨慎的消费势头和平价同行们的双重压力，但，星巴克也一直强调，保持“与众不同的增长模式”，以及，为此的主动战略选择。

星巴克中国联席首席执行官刘文娟说，“我们围绕三项原则建立星巴克的中国业务：卓越的顾客体验源于卓越的伙伴体验；相较其他市场，我们的渗透率仍有很大增长空间，而我们独一无二的咖啡体验和对高质量的坚持则始终如一；我们丰富多彩的门店将持续服务本地社区，致敬中国文化和传统。”

简而言之，体验、高品质以及第三空间，独特的“星巴克标签”，是星巴克中国将一以贯之的努力方向。

好消息是，这些价值修炼已在隔壁的日本市场得到积极正反馈。星巴克1996年进入日本，目前是日本第一大连锁咖啡品牌，占据18%的市场份额。在这个成熟市场，消费者对品质、社交空间和品牌的诉求，成就了卡位高端的星巴克日本。

上一季，星巴克日本保持两位数增长，纳思瀚忍不住地夸赞，“创新势头强劲，门店执行力强，数字业务得到加强，品牌真正彰显了日本的咖啡馆风采”。

激烈竞争的环境，往往让企业管理者陷入与对手较量中获胜的“相对价值”追逐，但曾经历很多次起伏的星巴克，可能更坚信，重要的是不迷失方向，通过不断自我提升夯实“绝对价值”。

今年3月，霍华德·舒尔茨来中国时，坦率提及与本土对手的竞争时说，“我会把100%的时间，放在我们正在做的事情上和我们能够控制的事情上”。

毕竟，在做自己这件事上，世界上没人比你更擅长。