有激情的人，为什么要格外当心？

激情是获得成功的关键要素，但它也与过度自信有关，这种关联可能会影响激情提升表现的潜力。研究表明，在一些情况下，激情可能会导致职业倦怠、沮丧挫败以及表现变差。激情会带来不同的影响，其根本原因何在？我们该如何在工作中发挥激情的益处、避免受到负面影响？

从企业领导者、运动员到普通员工，激情通常被当作高成就者获得成功的关键要素。比如埃隆·马斯克，他有着不可否认的激情，在激情驱使下通过特斯拉普及了电动汽车，通过SpaceX重振了太空运输。

然而，马斯克也被评价为“非常傲慢”，经常对新的技术和产品功能（比如完全自动驾驶的汽车）的开发时间做出过高的承诺，且容易高估自己在缺乏经验的行业（如Twitter/X）领导组织转型的能力。

这种双重性并不少见，说明激情与过度自信有关——这种关联可能会影响激情提升表现的潜力。研究表明，在一些情况下，激情可能会导致职业倦怠、沮丧挫败以及表现变差。激情会带来不同的影响，其根本原因何在？我们该如何在工作中发挥激情的益处、避免受到负面影响？

激情会扭曲人对自己的看法

为了探索激情与过度自信之间的关系，我们对来自美国和中国的一千多名员工进行了一系列研究。结果表明，过度自信往往与激情同时出现，这或许可以解释为什么激情并不总是让人表现得更好。

1.有激情的人对自己的评价高于同事

在第一项研究中，我们要求中国一家工程公司的800多名员工在连续20个工作日里，每天上午和下午对自己的激情和表现以及队友的表现打分。

我们发现，员工在当天上午报告的激情水平较高时，同事在当天下午对他们表现的评价就更高——但员工激情水平越高，他们对自己的评价也越高，甚至高于同事对自己的评价。换言之，与之前的研究结果一致，激情与更好的表现相关联。

不过，同样与之前的研究结果一致，员工对自己表现的认知也会高于实际表现。因此，我们研究中有激情的员工可能比数据显示的更加过度自信，因为他们表现出的激情可能会让同事对他们评价过高，高于他们的实际表现。

2.有激情的人对自己的评价高于绩效数据显示的实际水平

下一项研究里，我们让近四百名美国全职员工想象自己在一份假设的工作里很有激情或很守时。我们告诉所有参与者，同事对他们的表现评价是“一般”，然后让他们对自己的表现评分。

我们发现，尽管所有参与者都被告知自己的表现只是中等，但与被告知很守时的参与者相比，被告知很有激情的参与者预测自己未来表现提升的幅度更大。被告知对工作有激情的人，虽然知道自己的工作表现被别人评价为一般，但还是认为自己在工作中更投入，工作时间更长且更努力，因此工作表现也会提升。

这项研究用的是假设条件，而非真实世界的数据，因此可靠程度有限，但这样的设计让我们可以确保参与者条件一致、不受其他因素影响，这一点在现实环境中很难实现，而且有助于我们了解感觉自己有激情会在何种程度上影响对自己能力的认知。

3.我们在对别人有激情的时候也会对其评价更高

最后，在一项附加研究中，我们研究了人们对他人能力的看法是否会受激情影响。激情不仅影响人们对自己能力的认知，而且还会影响人们对那些激起他们热情的其他人能力的认知。

我们招募了2023年进入美国国家橄榄球联盟季后赛的八支球队的200多名球迷，给他们看专家用数据统计分析网站FiveThirtyEight做出的关于他们最喜欢的球队和另一支球队会赢得超级碗冠军赛的预测。他们看过预测后，我们问他们觉得自己喜欢的球队和随机抽取的另一支入围球队获胜的可能性有多大。

那么我们发现了什么呢？参与者对自己喜欢的球队过于有信心，认为自己最热爱的球队获胜的可能性高于统计模型给出的结果。换言之，对某支球队有激情与对这支球队未来获得成功的过高认知相关。

小心激情陷阱

一方面，如果是可以受益于健康的过度自信的职位，管理者接受激情或许是明智之举。举例来说，过度自信对需要长期坚持的职位很有帮助，会让人们在遇到困难时不至于放弃。研究还表明，表现出较高自信的人会让别人觉得地位较高，因此对于一些成功与否取决于能否让对方觉得自己地位较高的职位（如企业家、咨询顾问和销售人员）来说，过度自信的好处可能大过坏处。

另一方面，对于过度自信会有较大风险的职位——也就是必须对自己的能力有准确认知的职位，如外科医生、飞行员和金融交易员等——管理者应当特别注意激情和过度自信的关联。

要明确的是，我们不是建议管理者打压激情，而是提醒管理者，必须将通常与激情同时出现的过度自信纳入考量，举例来说，管理者可以鼓励有激情的员工在雄心勃勃的时间表里增加缓冲时间，在接手新项目之前停下来评估一下自己的能力范围，或者多想一想他们由于激情而难以察觉的潜在障碍，由此妥善管理激情。

另外，有激情的员工可能不太愿意接受负面反馈，且更抵触关于自己表现的客观信息，因为他们的玫瑰色眼镜会夸大对自己工作表现的认知，并且因此难以设定符合实际情况的期望。因此，这类员工的管理者要帮助他们为自己设定更现实的期望，定期提供反馈，帮助他们改善自我意识——这类措施可能格外重要。

激情可以带来很多益处，但也可能是有代价的。我们的研究不是建议组织不要雇佣有激情的人，也不是说管理这样的员工难度比较高，只是表明管理有激情的员工需要积极主动、多加留意。

关键词：自管理

艾丽卡·拜利（Erica R. Bailey）、凯·克劳特（Kai Krautter）、武文、亚当·加林斯基（Adam D. Galinsky）、琼·贾其莫维（Jon M. Jachimowicz）|文

艾丽卡·拜利是加州大学伯克利分校哈斯商学院组织管理学助理教授。她的研究关注的是本真性和自我。凯·克劳特是哈佛商学院组织行为学系的博士生。他的研究兴趣主要是长期保持工作激情，以及外向性格在不同场景中的变化。武文是北京交通大学经济管理学院教授。他的研究关注领导力、情绪和员工积极性。亚当·加林斯基是哥伦比亚大学商学院管理系主任。他是广受好评的畅销书《朋友与敌人》（Friend & Foe）作者之一，并且发表了人气很高的TED演讲《如何为自己发声》（How to Speak Up for Yourself）。琼·贾其莫维是哈佛商学院组织行为学系助理教授。他在哥伦比亚大学商学院获得管理学博士学位，研究的是人们如何追求工作激情、如何看待他人的激情，以及领导者和组织如何管理激情。

朔间 | 译 周强 | 编校

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