亢龙有悔美凯龙

“亢龙，有悔，盈不可久也。”梦醒时分的车建新和历经巅峰的车建新和红星美凯龙，能否在绝境中找到重生之路？

商界杂志（ID：shangjiezz）报道

作者 | 汤 静

编辑 | 孙 锋

封面图片丨视觉中国

年近六十的车建新或许从来没想过，他一手创建的家居帝国会如此迅速地崩塌。

木匠的逆袭

2015年，红星美凯龙港股上市，2018年，红星美凯龙A股上市；2019年，车建新以332.3亿元财富位列福布斯中国富豪榜第64位。从负债到亿万富翁，车建新花了30年。

江湖传说中，武林高手的出身往往没那么起眼。1966年的江苏常州，车建新出生于一个贫苦家庭，因为凑不上学费，车建新的受教育之路就停留在了16岁。父亲和哥哥都是泥瓦匠，车建新却想去学裁缝，但学裁缝需要买缝纫机，车建新没有这样的资本。这时父亲发话了，他做泥瓦匠修房子，车建新去学木匠做家具，正好完成“产业闭环”。

17岁，车建新的手艺之路开启。跟着老师傅学手艺的几年里，车建新自己的手艺进步飞快，手下还带了5个徒弟。

1986年，年仅20岁的车建新嗅到了改革开放的春风中蕴藏的商机，他向亲戚借了600块，一头扎入茫茫商海。1988年，车建新的家具店开起来了，“前店后厂”的经营模式依靠的仍然是车建新的木匠手艺。在经营中，他逐渐领悟到：在市场经济中，商品最大的利润空间还是在流通这一环节。于是，拥有一家像常州百货大楼那样的大型家具城，成为了他的下一个目标。

1991年，投资100多万元，营业面积1 000多平方米的红星家具城正式营业。

在家具城的经营里，车建新不再局限于自产自销，开始同时引进其他品牌进行代理销售。随着品牌的进驻，红星家具城的知名度大大提高。五年的时间里，车建新的家具城从1家扩张到24家，销售额达到1.5亿元。

但高速成长的背后总会出现一些问题。1995年，由于缺乏人才培养和管理能力，家具流通中各个环节的资金占用率过大，车建新的24家店里有14家出现了不同程度的亏损。于是，他首创出“市场化经营，商场化管理”的平台模式。

车建新说，这种模式就相当于炼油的过程，把所有大大小小的家居品牌汇聚到他的商场里，强者自显锋芒，弱者则黯然退场。

也在这一年，车建新深知刀剑之争终非长久之计，决定不再亲自涉入家居业的江湖斗争，他放弃了家具生产环节，转型为渠道商，通过收取品牌商入驻的租金盈利。

区别于国外卖场的统购统销，车建新提出“虚拟商业模式”，引入2 000多个家居行业的知名品牌并与红星美凯龙相结合，获得品牌倍增效应。这样一来，红星美凯龙的利润来源更加稳定，受市场影响也更小。

1993年，常州迎来了它的首家肯德基餐厅，这一美国快餐业巨头的入驻，不经意间在车建新的心中播下了一颗变革的种子。1997年，车建新带着女儿车一鸣赶时髦去吃肯德基，排队时，把自己的家具城做成像肯德基一样的连锁店的想法出现在他脑海里。但当时国内的家居零售领域呈现出“大行业，小企业”的特点，缺乏统一的品牌力量与连锁规模。

车建新深知，家居卖场连锁是一片未被充分开垦的沃土，但也充满着前所未有的挑战。

“全球mall王”的诞生

在红星美凯龙转型连锁店后，车建新的事业规划变得非常清晰，就是买地、建商场、招商、开业。

在车建新眼里，红星美凯龙的成功离不开它独特的商业模式：一二线城市地价贵，升值空间大；红星美凯龙就自己买地建商场自营，等家居品牌入驻后再收取租金和物业管理等费用。在二三线城市，土地升值空间小，买地的资金投入太高，利润回收周期太长。所以红星美凯龙就采取委托管理模式，商户与合作方出资拿地，红星美凯龙负责施工建设，开业后再输出品牌和管理。

在这种属于轻资产的委托管理模式下，红星美凯龙可以收到4笔钱：向施工单位收取的商业管理咨询费，向委托方收取的项目冠名咨询费、年度管理费和委管收入。

这一由车建新精心构建并深以为傲的商业模式，推动着红星美凯龙进入了快速发展阶段——2000年，“红星美凯龙”品牌旗下的第一个商场在上海设立；2008年，旗下占地面积50万平方米的全球最大家居商场建成；2010年，红星美凯龙作为家居流通业的唯一代表亮相上海世博会；2012年，第100个家居装饰及家具商场建成，红星美凯龙成为行业内首家运营100个家居装饰及家具商场的公司，并首次亮相米兰国际家具展。

红星美凯龙的扩张势头也曾一度超越万达——2016年，当时的万达拥有190家购物中心，而红星美凯龙则开出了200个家居Mall，超过万达成为全球拥有大型商业Mall数量最多的运营商。车建新也被称为“全球Mall王”。巅峰时期，红星美凯龙拥有接近400家家居卖场（含自营、委托管理与战略合作）。

在那个房地产疯狂扩张，商业物业费暴涨的时代，车建新通过收取租金、投资物业、土地升值等渠道赚得盆满钵满。同时，通过买地、盖楼、招商、抵押、再买地的循环，他将红星美凯龙在短时间内复制到全国。

车建新说，一二线城市的投资回报率更高，相应地，在一二线城市实行的重资产模式也成为了红星美凯龙集团的战略核心。但重资产激进扩张，虽能短期做大体量、扩容业绩规模，但也易带来规模风险，降低发展稳健性。这种与房地产行业相似，通过高杠杆、高负债来实现规模扩张的方式，似乎预示着车建新的未来。

破碎的“地产梦”

老板的注意力在哪，公司的结局就在哪。

车建新曾经说：“买地是做企业绝对的命根子。”“家居行业很小，做几百亿就成了行业老大，很难做到千亿；但在房地产业，前三名都是五千亿以上的规模。”这些话体现出深深根植在他心里的房地产情节。

2009年，受全球金融危机影响，政府推出包括4万亿元经济刺激计划在内的多项政策，鼓励固定资产投资，房地产市场因此迅速反弹，销售量和价格均大幅上升。此时，车建设立“红星企发”，开始了他的地产梦。

作为红星美凯龙控股集团的子公司，红星企发中又包含了两个平台，一是红星地产，由职业经理人团队打理，发展巅峰期进入过全国房企排名前60；另一个平台红星置业，董事长是车建新的妹夫徐国峰。这两个地产平台最高年销售额曾达到700多亿元。按照车建新的战略构想，上市公司美凯龙在负责家居商场持有、运营等业务拓展的同时，红星企发则利用前者的影响力，在其周边获取商业住宅项目，并负责商业地产住宅业务的开发、运作和销售。最初，红星企发的营收状况良好，能够反过来为红星美凯龙的商场提供现金流。

2016年，为防止房地产金融化和泡沫化，政府出台了一系列金融降杠杆政策。金融机构贷款政策的不断收紧提高了企业贷款难度以及融资成本。同时土地投资过热以及土地供应的人为调节，造成供需结构性矛盾，导致土地价格高涨。但这一些由地产行业释放出的信号并没有引起车建新的注意。

2018年，车建新带领下的红星美凯龙在全国范围内疯狂购置土地，一年之内豪掷1 800亿元，囤积了20块地皮，负债率一路飙升到接近70%，趋近于企业负债的警戒线。这时开始有声音担心车建新过于急着发展房地产。但车建新却回应道：“我们并不是急于扩张，而是太晚了！当初听从专家建议，专注于家居行业。现在看来，如果我们早些时候进入房地产市场，我们早就突破千亿了。”

然而，成也萧何，败也萧何。把车建新送上家居业首富位置的，是房地产，让红星美凯龙陷入危机的，也是房地产。车建新花了30年时间才将家居商城的销售额做到了百亿，而将负债攀升至千亿，只需要3年。

2020年，在疫情影响、宏观政策调控、房地产周期下行等多种因素作用下，房地产行业遇冷。但车建新似乎仍然乐观，反而花费47亿元接手了孙宏斌抛售的金科股份。股份到手后，47亿元的股票已经缩水到了7.6亿元，损失近40亿元。这一年，红星控股的负债总额也大幅攀升，最高点逼近2 000亿元。

在红星美凯龙重资产的发展模式下，新建商场成本和土地成本过高，房地产储备金额巨大，且其中大部分为举债购置。在金融信贷政策宽松时，融资压力小且融资成本较低，通过借债补充流动性可以很大程度缓解企业资金困境，但随着融资政策收紧，在严控有息负债增速的背景下，企业再贷款能力可能受限，一旦企业经营效率偏低，通过高杠杆扩张的手段就极容易引发企业现金流断裂的风险。

危急时刻，车建新才意识到红星美凯龙已经走到了资不抵债的境地。

为了挽回局面，2021年7月，车建新将红星企发70%的股权以40亿的价格卖给了远洋集团及远洋资本。2023年，车建新再一次以62.86亿元的交易对价出让红星美凯龙家居集团股份有限公司29.95%的股份。

作为红星美凯龙的创始人，车建新如今却退居二股东行列，不再拥有控股权。

清空囤积土地、出售旗下物业、让出家具业务的实际控制权，仍然没能挽救红星美凯龙的命运。

2024年7月，红星美凯龙控股集团有限公司以不能清偿到期债务、明显缺乏清偿能力、具备重整价值为由向浦东新区人民法院申请进行破产重整。

车建新的家居帝国轰然倒塌。

车建新曾自评“在可控范围内激进”，红星美凯龙的兴衰无疑是他个人风格的投射。“亢龙，有悔，盈不可久也。”梦醒时分的车建新和历经巅峰的车建新和红星美凯龙，能否在绝境中找到重生之路，尚待时间来书写新的故事情节。

来源：商界杂志（ID：shangjiezz）

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