顶级IT领导者如何创造先发优势

在由波动性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)定义的商业环境中，最成功的CIO不仅仅是技术领导者，他们是“首席意图官”。这些CIO具有远见、稳定性和敏锐的专注力，能够驾驭颠覆性技术的前景和风险，使他们的团队和组织获得并保持优势。

近日，FINRA高级副总裁兼首席信息官Steve Randich和Walgreens Boots Alliance首席信息官Neal Sample就如何采用新兴技术、在这种环境下获得先发优势需要什么，以及什么时机是合理的等话题进行了深入讨论。

时机就是一切

快速、持续的变化是VUCA现实的标志之一，许多企业高管和董事会成员感到有必要抓住下一个有望颠覆世界的大事件。然而，Sample提醒CIO们，退一步，确保所谓改变游戏规则的东西是你企业真正需要参与的。

在采用新技术之前，Sample建议将解决方案的特征与你需要解决的具体问题进行映射。这样，你就可以根据业务需求、而不是根据炒作做出明智的决定。

“恰当的时机来自第一原则方法，意味着要顶住很大的压力，有时是来自董事会或高管的压力。每个人都会过来发表意见，但有时正确的做法是说，‘这是一个很棒、很有趣的玩具，但对我们来说，它只是一个玩具，因为它不能解决我们的核心问题。’”

Neal Sample，Walgreens Boots Alliance首席信息官

有时，最好成为Sample所说的“快速跟随者”，而不是先行者。这再次要求CIO们能够战略性地顶住压力，有时是他们自己的团队渴望建立一种能力，而更谨慎的选择是等到这项能力在市场上广泛可用的时候。

构建业务案例

这种以业务问题为导向的做法，不仅为CIO们提供了决策路线图，还为他们的愿景提供了强有力的案例，而这些愿景最初可能会遭到来自业务其他领域的质疑。

例如，Randich回忆了金融服务行业监管机构FINRA成为公有云先行者的过程。

Steve Randich，FINRA高级副总裁兼首席信息官

这次经历不仅证实了他们做出了正确的决定，还展示了强大的厂商合作伙伴关系的力量。当像FINRA这样的大型数据消费组织宣布认真考虑公有云的时候，所有大型厂商都来电了。Randich最终选择和AWS合作，也就是直接和Amazon总裁兼首席执行官Andy Jassy合作。

“我们参加了他每周一早上的状态电话会议，他们帮助我们取得了成功，他们帮助我们学习如何做到这一点，我们最终成为了这方面的专家。”Jassy清楚地认识到，这将是一个互惠互利的关系，提供这些新兴云计算服务和产品的工程团队加入到FINRA组织中帮助他们实施这一计划，就是一个很好的证明。

“他们希望我们取得成功，因为我们的营销手册上有他们想要的所有内容，这也给了他们学习的机会。”

Randich指出，早在和FINRA类似规模或者身处相同行业的任何一家企业考虑采用公有云之前，FINRA就转向了公有云，但当时他需要面对的是对安全性持怀疑态度的董事会和高级管理层。“到2016年左右这已经不再是个问题了，因为我们可以非常自信地说，我们在公有云中比在私有云中更安全。”

随着Randich的团队继续分析新的风险和担忧，这一决策的好处变得更加显而易见。他指出，与他们试图在私有云或本地数据中心托管的现有数据量相比，很多新出现的风险就显得微不足道了。此外，他们最近完成的一项分析显示，私有数据中心的成本至少要高出八倍，也有力地证明了他们的这个商业案例。

核心领导特质决定一切

无论你的策略是获得先发优势，还是作为快速追随者取得成功，如果不能以和业务产生共鸣的方式传达信息，那么新技术就不太可能实现你的目标。讲述故事的能力，让高管参与进来并与非技术受众建立联系，这些都是关键。

Sample说：“我指导团队的第一件事，就是如何用受众的语言说话，这通常指的不是工程语言，而是业务语言。如果你做不到这一点，你就无法有效地为你的计划争取支持。”

关键是要打造一个引人入胜的故事，将技术融入到业务环境中。“我们从最终目标开始：这是我们要解决的问题，这就是意义所在，然后我们用与业务相关的语言来传达这些信息，而不一定是我们谈论这些问题时使用的语言。”

有数据显示，重大数字化转型的失败率高达90%，因此，勇气是领导任何重大技术计划的另一个先决条件。Randich说，他在毕马威和IBM从事管理咨询工作时，培养了很好的第六感，可以发现哪些项目会失败，他强调，CIO培养团队成员的勇气也很重要。

“我确保我们引进和提拔的人才能够遵循这种勇气文化，我们需要人们能够尽早识别出可能失败的项目所具有的特征，因为没有这一点，很大一部分IT项目就会面临失败，导致人们会失去工作。所有道路都通向成功交付，这需要勇气，而且需要能够说‘我是有风险的，这个项目可能会失败。’”

有着雄心勃勃的计划，同时面临紧张的人才市场，培养强大团队的能力已经成为当今领导者的关键任务。Sample建议尝试不同的方法在人才市场中取得胜利。

“我发现，当我们表现不同时，我们就能变得与众不同——无论是增加技术领域代表性不足的社区人才渠道，挑战人力资源部门的合作伙伴以不同的方式思考正规教育过程中的障碍，还是寻找非传统的方式来增加人才渠道。”

Sample补充说，他在团队建设中也很注重“团队”：“当然，我需要经验丰富、能力强的人，但最终，我招聘的目的是打造一支高绩效团队，而不是只招聘一个人。”

“高绩效团队中很少被谈论的一个方面，就是人性特征：信任、尊重、真诚地对待彼此。我看重的是经验和技能，但我也在考虑这个人如何和团队合作。我是否信任他们会把团队的最大利益放在心上？团队能否信任他们的能力？

Sample还说，他注重“意志胜过技能”。

“好奇心和工匠精神等品质是可持续的、灵活的技能，可以随着技术领域出现各种新的‘玩具’而不断发展。如果你带着好奇心和乐于助人的心态来对待工作，你的技能就能适应发展。”

创造一种能够推动重大举措的文化

成功引领变革的领导者，他们具备的另一个共同特征是什么？他们在风暴中会散发出一种冷静的特指。

“几年前，一位老板建议我放慢速度，因为我们很着急，我觉得现在似乎是加快速度的时候了，但我的老板说，‘不，我们不能犯错。’这句话让我印象深刻。我最喜欢的一句表达是来自海豹突击队的：‘慢即平稳，平稳即快速。’当你没有时间重新工作，当你不能犯错，当你需要第一次即执行的时候，当你身处风暴之中时，那就是最需要冷静的时候。”

Randich也从之前的职业经历中了解到在危机时刻保持冷静的价值，他看到当情绪占据主导地位，人们不再倾听彼此时可能爆发的混乱。他说，这取决于CIO是否要发挥带头作用，有意识地努力让自己冷静下来，专注于事实，并理性思考，他说，毕竟“这可以帮助你摆脱困境”。

领导者的稳重和冷静打造了一种文化，即鼓励人们承担风险，共同努力解决大问题，执行大胆的议程，这最终使技术组织能够利用创新的技术。事实上，Sample回顾他担任CIO所积累的经验，认为这实际上是和技术无关的，而是与人有关。他说，他之所以取得了成功，是因为建立了运营技术的团队。

“我发现，如果团队不合格，那么完美的计划就毫无意义，计划就是无法实施的，一定会失败的。另一方面，如果你采取了一个平庸的计划，这个计划有点过于保守或有点过于昂贵，而组建了一支优秀的团队来实施这个计划的话，他们不仅会实现目标，而且会有出色的表现。所以，当今的技术会发生各种变化，但优秀的团队才能帮助你取得卓越的成绩。”