何享健：打造4500亿美的帝国，身价1500亿，3个子女无人继承家业

何享健不止一次表示：“美的集团从来不是家族企业。”

现在看来，这句话似乎是真的。

6月14日，美的集团发布了董事会选举公告，与以往不同的是，过去的12年里，一直担任集团董事的何剑锋，没有出现在最新的候选名单里。

何剑锋是何享健的独子，这也意味着，市值超4500亿的美的集团，未来将由职业经理人接手，几乎彻底走向了家族企业“世袭”传承的反面。

自1978年开始，改革的春风吹拂了近50年，时代洪流下，无数人站上高楼，以佼佼者的姿态，指点江山，挥斥方遒。

何享健不同。波谲云诡的商业江湖中，那些名利斗争、江湖纷扰，貌似都与他毫无瓜葛。他更像是一个与世无争的隐者，默默做着手中的事情。

直到有一天，美的成长为汹涌商海中的庞大帝国。

26岁之前，何享健的人生，用几个关键词就能概括：小学学历、工人、街道小干部。

没有光鲜亮丽的“宏大叙事”，却也称得上精彩。

1942年，何享健出生在广东顺德，一个落后的小渔村。

特殊时期，大家都差不多，缺衣少食，生活艰难。尽管如此，老实巴交的父母还是供他上了学，只希望他能识几个字。

但家里实在太穷了，小学一毕业，何享健不得不辍学。最初在家务农，随后进厂做了学徒，之后又转正成了一名工人。

因为踏实，脑瓜子也灵，他又被提拔为北滘公社街道干部。

那个年代，“责任感”还不算稀缺品质，走马上任的何享健很想有番作为，带动大家就业，只是，当时的北京放眼望去找不出一家像样的企业，称得上一穷二白。

王健林曾说：“清华北大，不如胆大”，这句话可以恰当的扣在何享健身上。

何享健抓耳挠腮，思虑许久，实在“没得作为”，就动起了“歪主意”。

1968年5月，他一咬牙，干脆带领23位居民，以借款方式每人出资50元，再多方想办法凑出5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”。

计划经济年代，这个做法无异于将脑袋别在裤腰带上，随时等着被处分。后来，北京的老乡们称何享健为“大健”，大就是胆大。

工厂成立之初，他用沥青纸搭建起20多平的小作坊，领着工人到处回收废弃塑料，然后再用老旧机器手工加工成塑料瓶盖、皮球等产品。

尽管生意异常艰难，好在大家总算有口饭吃。

特殊年代，世事如萍。何享健对机遇的把握，在这时初见端倪。

1973年，国家开展民生工程，一批汽车配件订单落在了顺德。何享健一听来了精神，他果断将塑料品生产线改进成金属制品生产线，工厂也由“街办塑料制品生产组”更名为“公社塑料金属制品厂”，拿下了一大批订单。

半年过去，工厂积累了10多万资本，也有了60多号工人。眼看时机差不多，他又将工厂名改为“北滘公社汽车配件厂”，专门生产汽车刹车阀、橡胶配件等产品。

那时，何享健背着刹车阀，坐着闷罐火车，全国各地跑。为了节约开支，早餐喝一碗红糖水，晚上睡火车站。怕路费被偷，就塞在鞋里。

到了1977年，工厂终于有了24.4万年产值，利润也有了2.6万元，职工人数超过百人。

在当时，算是颇有成就，然而何享健并不满足。之后，因电力供应不足，停电成为普遍现象，何享健又见缝插针搞起了发电机。

用他的话说：

“企业想发展，必须顺应市场变化，即便实力不够雄厚，即便是微小的机会，也能为企业带来巨大生机。”

1978年，邓爷爷首次走访日本，参观了新日铁、日产汽车和松下电器三家企业。

在松下电器的展览室里，他拿起一个微波炉加热过的烧麦端详许久，然后放进嘴里，边吃边赞叹：味道不错！

同年底，第十一届三中全会召开，会议提出：把工作中心转移到经济建设上来。

随之而来的，彩电、洗衣机、电冰箱开始成为当时最为抢手的“三大件”。

70年代末，港澳同胞回乡探亲，流行送家电，新成立的合资企业也通常选择家电行业。何享健想涉足其中，无奈高昂的生产线引进成本，成为一道无法逾越的天堑。

何享健深谙“顺应”之道，虽然无法一下子参与到整机制造行列，却可以选择一些门槛较低的品类，“曲线救国”。

1980年，何享健顺利“拿下”广州第二电器厂，成为当时风靡全国的“钻石”牌风扇的配件供应商。

行业摸的差不多了，他又将工厂更名为“顺德县北滘公社电器厂”，派人买来100套电风扇零部件，自己组装。

很快，工厂第一台“明珠”牌台扇诞生，这让何享健看到了自主品牌的希望。

次年3月，好几个商标摆在他面前，最终在美的、明珠、彩虹、雪莲中，他选择了“美的”，工厂也正式改名为“顺德县美的风扇厂”。

凭借优质的质量，美的电风扇首年年产量13000多台，总产值达到了328万。

彼时，澳门有一种“塑料转叶风扇”，不仅轻便、噪音小，相比金属材料还可以大大降低成本。何享健知道机会来了。

1984年，美的生产出全国首个塑料风扇，市场反响热烈。之后，随着品牌影响力扩大，凭借这款风扇，美的年产值翻了十倍，迅速成长为当地支柱产业。

同年，邓爷爷南巡，时任县委书记汇报说：顺德经济之所以发展快，就凭“摇头摆尾”四个字。其中，摇头的就是风扇。

回顾数十年的摸爬滚打，何享健深知只有变革、创新，才能真正掌握自己命运。

自1984年开始，何享健便成立空调筹备组，还亲自跑去日本考察。彼时，空调主要依赖进口，在国内尚属稀缺品。开放后，国内市场潜力巨大，美的缺的只是一个突破口。

1985年，终于等来一个机会。

当时，广州航海仪器厂由于经营不善，将要下马一条空调生产线。何享健当即立断收购了这条生产线，开始了国内最早一批窗式空调机的组装生产。

1988年，随着美的获得自营进出口权，大批产品涌入国际市场，优质的品质、低廉的价格，使得美的迅速崛起，高达810万美元的出口创汇，让它成为顺德十家超亿元企业之一。

何享健对管理制度格外痴迷。1992年底，国家决定股改，广东省得到六个上市指标，一众企业纷纷观望，何享健反而主动争取机会，要把美的作为股份制改革的“试验田”。

众人劝阻：“一个乡镇企业搞股份制，前途难料。”

何享健听了直摇头，他认定这是美的发展的绝佳机遇：“美的规模不大，只有五六亿，上市可以融资，有了资金，有好的机制，企业何愁不发展？”

1993年，美的作为中国第一家股份制改革的乡镇企业，在深交所上市。上市第一年，就以每股1.36元的收益，坐上深交所第一把交椅。

很多人阴阳怪气：“一辆三轮车，驶上了高速公路！”

何享健淡然一笑：

“我这个人看问题一直比较超前，什么事都要看得远一点。”

1992至1996年，5年间，美的复合增长超过50%，营收翻了4倍。

然而，到了1996年，美的不光营收大幅下滑，净利润也从20%暴跌至3.8%，收益甚至低于1992年。

紧接着1997年，业绩再次下滑，销售收入从1996年的25亿变成不足22亿。与此同时，空调业务从行业前三下滑至第七。

一时间，美的的很多高管都懵了。

更糟糕的还在后面。很快，“美的因效益不佳将被科龙收购”的消息在顺德传播开来，闹得满城风雨。

原来，美的业绩滑铁卢之际，当地政府有意撮合其与科龙、华宝三家企业合并，为顺德打造一艘家电产业“航母”。

美的从小作坊起家，经历二十载风风雨雨，大风大浪见的多了。

比如，1986年，美的刚杀入空调赛道时，就因迟迟无法打开市场，月产量长期徘徊在200台左右，这让企业数次陷入资金断裂的困境。

绝境之下，何享健从内部员工那里几千、一万的借，用筹集到的120万救了企业一命。

经营出现状况的这段时间，为了找出问题，何享健每天出门揣着一个记事本，时不时往上写写画画，哪怕已经睡下了，想到一个问题，也会立刻起身记下来。

之后，他得出一个结论：

当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，每天有看不完的文件，签不完的字，效率低下。不仅如此，高度集权下，下面没动力，也没激情。

“这是大企业病。”

1997年，治愈“大企业病”的“事业部制”改革在美的推行。以产品为中心，何享健将美的分成了空调、风扇为代表的五个事业部，各事业部独立运营，独立核算。

同时，大批年轻人开始担任各事业部的负责人。很多公司元老不服，站出来反对，何享健指着一台电脑说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级。”“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”

为此，美的特地制定出长达70多页的《分权手册》，权利和责任清晰划分，事业部高度自治，负责人甚至可以自行组织团队，如果经营业绩不达标，整个团队就集体辞职。

政策推行之初，有事业部总经理拿着一张几千万的项目审批单跑去找何享健请示，何享健丢下一句：“你自己拿主意。”

“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理模式，带来的效果非常显著。1998年，分权首年，美的销售额就翻了一倍，达到50亿。之后四年，美的营收一度突破百亿大关。

对此，何享健很感慨：

美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。

何享健有句名言：

“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪要用全世界的人才。”

与改革同时进行的，还有对团队的激励。

随着内部大批职业经理人崛起，为了给到他们更高的激励，调动大家的积极性，何享健史无前例地推出了“管理层回购计划”，支持内部员工回购美的公司股份。

国内所有上市公司中，美的是最早推出股权激励的。业界普遍认为，改革和对人才管理的重视，成为后来美的真正崛起的根基。

方洪波是在1992年，美的主动拥抱股权改制时加入的。

最初他本是美的内刊的编辑，因表现出色被何享健提拔重用，一路做上空调事业部总经理，在公司几次重大变革时发挥了重大作用。

2004年后，家电行业厮杀进入白热化，为了占领市场，各大厂之间展开激烈的“并购”竞争。TCL拿下汤姆逊、海信入主科龙、长虹控股美菱。

而美的也通过对荣事达、华凌、小天鹅的并购，初步完成了“冰洗空”的整合，而其中最为关键的对小天鹅的并购，正是方洪波提出的，何享健给了他极大的支持。

彼时，本来双方谈的好好的，谁也没料到，最后关头收购金额却发生变动，美的不得不多支付8000万来安置员工问题。方洪波压力重重，打电话给何享健请示，何享健只回了句：“你觉得值得就行，你自己决定。”

结果证明，何享健很会用人。

数年后，小天鹅洗衣机市场占有率稳居全国第二，市值一路飙升。到了2010年，美的营收1100亿元，一脚迈入千亿大关，成为广东民营企业之首。

一直以来，何享健有个强烈的愿望，美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东参与，也能健康运作：“到一定时候，我连董事会都可以不参加。”

2012年，这个愿望终于达成了。

8月，美的官方发布公告：何享健将卸任集团董事长，新任董事长东由45岁的方洪波接任。

为了激励高管团队，他拿出3%的个人持股，按照当时的股价计算约等于16.5亿，分给了团队50位职业经理人。

而他只有一个愿望：到2015年，将营收扩大一倍至2000亿，再造一个美的。

真正让坊间沸腾的，不是再造一个美的，而是一家千亿级的民营企业没有传给子女，反而交给了职业经理人全权打理。这在国内民营史上，从未有过。

事实上，十多年来，何享健不止一次表达过对接班人的困惑，只是独子何剑锋似乎并没有对美的表现出多大兴趣，他把心思都花在了金融投资领域里。

只不过这些也不再重要，一系列的革新，让何享健豁然开朗：将企业寄托于某个人身上并不适宜，关键是建立一个科学、合理的企业体制。

之后再提及接班问题，何享健一脸平淡，话锋也变得坚决：

“美的绝不做家族企业。”

职业经理人方洪波没让何享健失望。

2014年，在他的带领下，美的集团实现整体上市，诞生了A股最大的白电上市公司。2017年，美的营业收入超2419亿。2021年，这个数字变成了3434亿。

如今美的已连续八年进入世界500强企业，稳坐国内白电领域头把交椅。

退下来的何享健也没闲着，2013年，他捐出4亿人民币，创立了“广东省何享健慈善基金会”。三年后，又拿出1亿股的股票和20亿现金，折合人民币60多亿，用于精准扶贫、教育和养老等。

2023年大湾区科学论坛开幕式上，以何享健个人名义发起的科学基金正式发布。他再次拿出30亿，希望帮助更多科学工作者沉心科研，也期待年轻人能够努力参与国家科技进步、变革创新。

何享健身上有着广东企业家的典型特征：低调、务实，平时说话带着浓重的顺德口音。

多年来，他极少公开露面，“普通话说不好”也成为他婉拒媒体采访的理由。

用他的话说：

“不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”

参考资料：

第一财经：《美的何享健：从乡镇企业改组“试验田” 走出的改革先锋｜人物》

南方略咨询：《复盘美的崛起秘密：敢于向自己动刀子》

作者：后风