从11个案例看新时期广播电视和网络视听的人才观！

近日，国家广播电视总局公布了一批在深化人才发展体制机制改革创新方面，具有典型代表性和借鉴意义的创新案例，11个案例得以脱颖而出。

当前，全国广播电视和网络视听行业正处在推动高质量发展的关键时期，人才建设以及建立科学的人才观，是行业快速发展的重要保障。为此，此时开展行业深化人才发展体制机制改革创新案例征集评选工作，可谓是恰逢其时。

（一）

功以才成，业由才广。当前，广播电视和网络视听正在面临着前所未有的机遇与挑战，转型压力和发展前景相向而行，全行业比历史任何时期都更加渴求人才。

广电总局开展深化人才发展体制机制改革创新案例征集评选，其重要动能就在于推动全行业构建起更多人才培养机制和体系，在全行业呈现出“三百六十行，行行出状元”的壮阔景观，让不同专业特长、不同职业岗位、不同能力水平的人才各得其所，这是其根本用意。

11个案例可以说是各有所长，既有中央广播电视总台、芒果TV等对于青年干部人才培养的创新机制，也有如广东台、安徽台等创建工作室工程等人才项目，既有主流媒体也有如华策等民营制作机构，有着极强的代表性和典型性。

比如，在青年干部人才培养方面，中央广播电视总台、芒果超媒等进行的有效实践，对于全行业均有着重要的借鉴意义。

中央广播电视总台《年轻干部人才选拔、培养、管理、使用全链条机制建设》案例，具有鲜明的科学性和实践性。应当讲，人才的提拔、使用一直是行业内较为尖锐的话题，其主要原因就在于多年来双轨制形成的多种用工制度，并成为机制壁垒难以突破。近年来，总台不断摒除和破除不利于人才成长、发展的障碍和藩篱，通过建立健全选、育、管、用环环相扣又统筹推进的全链条机制，构建起“干部人才队伍建设全链条机制”,一大批想干事、能干事、干成事的优秀干部人才脱颖而出，形成了良好的干部人才使用机制。

“选、育、管、用”作为保障干部人才脱颖而出的4个法宝，“选拔”是基础，人才是否得力，底子很关键；“培育”是手段，唯有经过历练，见过风雨的人才方能行稳致远；“管理”是保障，公平公正的考核评价机制是激发干事创业激情的保证；“使用”是关键，是让人才快速成长的“关键一招”。4项工作是相辅相成，不可荒废一项，有一项是短板，都会导致人才一定程度的浪费。

再如，芒果超媒启动《芒果青年说》，以“发现问题、发现状态、发现人才”为宗旨，为芒果青年提供跨单位、跨层级、跨业务自由表达的舞台，主动解决各类痛点难点堵点问题，形成了一套独有的刺激湖南广电事业发展的青年文化体系。

在“芒果青年说”舞台上，90后、95后、00后闪亮登场，用创新的机制盘活整个生态系统，让整个生态保持着最青春的气质、最创新的特色、最探索的锋芒和最活跃的样态，与青年人同频共振。在已经举办的八届以来，“芒果青年说”共收到超过5000份的青年创意，上千名青年登台演说，成功落地《婚前21 天》《名侦笔记》《虚拟演唱会》《盲盒企划》等超过50个优秀项目，孵化出“芒果影视城”“剧本杀”“宠物idol”等多个创新产品。

（二）

放眼今日之广播电视和网络视听行业，既有广播电视的转型压力，也有网络视听发展的方兴未艾，无论是面对“未来电视”的科技难题，还是书写再次振兴广播电视的大文章，乃至于讲好中国故事、传播好中国声音的时代命题，都迫切需要一批又一批德才兼备的有为人才。

其中，广东广播电视台《广东卫视频道名编名导名主持团队工作室工程》案例，积极创造条件，培育全媒型、专家型人才队伍，并通过制度配套，打造以知名主播、知名记者、知名导演和知名栏目等为品牌的专业工作室，让其成为节目生产、项目运营、媒体融合、面向市场的创新平台。这些工作室拥有团队组建权、经费支配权、收益奖励权和创意自主权，以人才撬动创新，挖掘名编名导名主持潜力，优化了内容创新创作的生产流程，创造了与日常生产协同发展的新生态圈，给全平台传统生态带来新的改变。

河南广播电视台《深入推进薪酬管理机制改革激活人力资源新动力》案例，通过公司化人事管理和薪酬理念与内容制作行业的规则和逻辑进行匹配，创新制度体系。其中，打破身份限制，淡化职级、工龄概念，从台长到员工做到基础工资统一，同时降低固定工资、大幅提高业绩绩效工资占比，将干部职工努力程度、贡献指数充分反映到绩效工资中，并向宣传一线、创作制作等关键岗位倾斜。同时，河南台对涉及改革部门人员实行双向选择、竞争上岗、合理分流等方式，鼓励人员向一线部门流动。尤其在全媒体营销策划中心，综合行政人员占比不到2%，其他人员全部组建为导演工作室、视觉工作室等十几个工作室和项目组，每个人既是创作者又是创业者。

华数传媒控股股份有限公司的《发挥专业资格认证“助推器”作用激活广电专业人才发展动力》案例，首先是源于华数传媒推出《“8090”青年人才发展计划方案》，明确了“8090”人才遴选、培养任用、动态管理机制等，意为通过“多维考察”选拔机制、“1+2+3+N”培养机制、“动态进出”管理机制等戳死，促进更多年轻人才脱颖而出。而其所实施的“发挥专业资格认证“助推器”作用激活广电专业人才发展动力”，正是基于该计划全面优化人才生态的具体举措。通过对工程师进行专业化、标准化和系统化的培训认证，并与其薪酬待遇相挂钩，为工程师提供了清晰的职业规划与发展路径，全面提升器成就感和职业满足感，进一步推动公司的人才结构升级。

江苏省广电有线信息网络股份有限公司实施的《江苏有线“223有线远航”人才工程》，创新实践“890菁英实训营”，不断优化“传帮带”培养机制，积极试点并推广一线岗位竞聘上岗模式，建立优秀年轻干部上下挂职、双向交流机制，为广大干部员工成长成才提供多轨道、大平台；试点实施职业经理人制度，建立完全面向市场的竞争机制。目前，该计划分期分批选拔并滚动培养20名左右第一层次领军人才、200名左右第二层次中坚人才、3000名左右第三层次骨干人才，形成一支专业门类齐全、具有一定规模、满足发展需要、梯次结构合理的优秀人才队伍。

（三）

浙江省瑞安市融媒体中心《深化融媒用人机制改革打造县域融媒体人事改革“浙江标杆”》案例，通过搭建“大部制+专班化”组织架构，推进机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、工作室孵化常态化，成功孵化21个工作室、14家子公司，培育内容生产、空间运营、数字研发等20余支专业化团队。实施人员行政级别与实际岗位相分离，开展每年一次中层干部竞岗，改革后“80后”“90”后中层干部占70%，同时实行一线员工双选、落聘人员轮岗试岗，并引入专业技术序列和管理序列并行发展模式，鼓励员工走专业化、专家型道路。

人事制度和薪酬体系改革极大激发了员工的工作热情，人均稿件原创量、基础量、爆款量和短视频生产量均实现翻倍增长，新媒体平台用户总数从95万增至315万，融媒指数考核获得2023年度全省第一；营收年均保持两位数增长，实现三年翻番，并率先启动传媒集团上市战略。改革经验被省委宣传部制作成教学视频案例，人事改革制度在全省做经验分享；去年入选浙江省创新深化改革清单典型案例（第一批），系全省唯一县级媒体融合典型案例。

浙江华策影视股份有限公司在创作中不惧起用新编剧，新导演，新制片人，而《华策卓越制片人成长计划》就是重要体现。该计划包括线上课程、线下课程、必读书籍、轮岗、实战与辅导等五个部分，致力于构建一个迭代优化、集成智慧的中心赋能的孵化平台，为制片人提供全方位的支持。该计划在近几年成果斐然，如华策出品的爆款剧集《去有风的地方》，其总制片人龙亚就是一位90后；台网热播的《承欢记》，其总制片人杨柳也是90后，一批年轻的制片人逐步走上前台，成为内容创作的重要力量。

安徽广播电视台“营造良好人才成长机制建设一流媒体人才队伍——“首席(金牌)制”人才项目”，坚持以创造论才干、以担当论品格、以贡献论英雄，通过系统实施“人才兴台”战略，大力推动以“业务岗位首席制、经营岗位金牌制”为主要内容的“首席制计划”。同时，优化干部选拔任用流程，推进优秀年轻干部发现培养选拔“789青年英才计划”，让更多人才得以各就其位，让更多年轻人得以快速成长。

上海广播电视台东方广播中心“融媒体产品主理人计划”，其要义就是重点培养广播优质融媒内容产品主理人、商业创新主理人。该计划坚持以人为核心，不断创新与融媒转型相适应的机制，激活广播人创新活力。主理人计划自2022年开始正式确立机制雏形，推动成为“以内容的价值创造带动经济价值创造”为目标的长期人才计划。每一届计划为期一年，自2022年开始，共计征集52个融媒产品，近30个产品进入了深度分析和研究，第一届已经成功孵化了4个优秀融媒产品，帮助数名优秀主理人成长和转型。

北京市海淀区融媒体中心实施的“打破身份壁垒，畅通培养路径——海淀区融媒形成‘中心+公司’一体化双轮激励新路径”案例，打破编制职级的身份壁垒，不再区分平台隶属，全部都是全媒体记者、全媒体编辑，全部进入全媒体采编流程，促进了人员跨平台流动和生产协作；同时，建立统一绩效考评机制，建立“基本工资+岗位工资+绩效奖励”的薪酬体系。在此基础上，海淀融媒通过开展开展多层次理论培训、建设融媒体培训体系、建立专题辅导机制等，促进传统采编人员转型升级为全媒体行家里手。

如此种种，可以说这些人事制度改革为全行业的干部人才培养提供了有效、可复制的案例。当前，很多省市广电台人才外流现象愈发严重，干部人才培养制度形同虚设，想干事、愿干事者得不到政策、制度保障和上升通道，浑水摸鱼者大有人在，对于正处在融合转型期的广电台来讲，既是损失也是一种人才浪费。

在此背景下，唯有找准痛点难点，打通堵点卡点，对各项措施进行深度整合，建立健全符合自身实际又统筹推进的全链条机制，方能长效化推动广播电视和网络视听人才工作高质量发展。