国网山东省电力公司：“1233”司库管理体系的创新与实践

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原文标题： 国网山东省电力公司“1233”司库管理体系的创新与实践（上）

来源：敏捷智库

作者：于忠杰 崔锋 李天鹏

随着电力市场化改革深入推进以及能源互联网发展战略全面实施，在外部监管政策日趋严格、金融生态系统深化调整、国资国企（由政府持有的国有企业）改革对资金管控提出更高要求的背景下，国家电网有限公司做出构建“1233”司库管理体系的战略决策，开启了资金管理转型升级的新篇章，这不仅是企业内部管理优化的需要，更是适应全球经济一体化、数智化和金融市场日益复杂化的大势所趋。

《国网山东省电力公司“1233”司库管理体系的创新与实践》阐述了国网山东省电力公司积极响应国网公司的“1233”司库管理体系建设，创新提出打造安全、集约、精益、高效的资金管控新生态，从集团账户、收付款省级集中、智慧审核体系、现金流“按日排程”、资金安全防控等方面入手，强化三位一体协同、营财协同、业财协同，全面深化运行“1233”司库管理体系，高质量运行资金集约中心，持续提升资金保障能力、运作效益、安全水平，走出了一条既符合总部要求，又契合山东省实际的司库管理变革之路。

一、“1233”司库管理体系建设业务背景

随着电力市场化改革深入推进以及能源互联网发展战略全面实施，在外部监管政策日趋严格、金融生态系统深化调整、国资国企（由政府持有的国有企业）改革对资金管控提出更高要求的背景下，国家电网有限公司做出构建“1233”司库管理体系的战略决策，开启了资金管理转型升级的新篇章。

图1 “1233”司库管理体系

注：图中的中电财是中国电力财务有限公司的简称；海投公司为国家电网海外投资有限公司的简称。

资料来源：山东资金安全与调控平台

国网山东省电力公司（以下简称“公司”）坚决贯彻国网公司的决策部署，公司领导靠前指挥、精准部署，各部门凝心聚力、攻坚克难，坚持需求引领，以目标为导向，紧密结合实际，积极推进“1233”司库管理体系有效落地，以“三个率先”（率先在大型网省公司中完成市级电费账户撤销、率先实现资金集约中心实体化运营、率先建成投运资金安全调控平台）圆满完成建设任务。“1233”司库管理体系的建成投运彻底解决了资金流量和安全隐患“看不清、测不准”的问题，有效减轻了基层单位工作负担，极大提升了资金运作效率、效益和安全管控水平，实现了资金管理体制和机制的重大变革。

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二、 “1233”司库管理体系建设框架思路

（一）高起点部署，加强组织领导

公司加强组织领导，成立以公司董事长为组长、以分管领导为副组长的资金管控优化提升领导小组，下设业务需求小组和技术保障小组，压紧压实责任，督导协调解决问题。公司健全工作机制，将司库管理体系建设纳入公司的十大重点课题，建立周例会、联席会等工作机制，按日跟进建设实施、按周进行清单管控、按月进行督办处理，协同推进试点落地。在“1233”司库管理体系建设期间，董事长多次听取进度汇报，并且与内外部金融机构会谈，总会计师先后8次主持召开工作部署会议，各项试点工作组织有序、扎实展。

（二）高标准推进，统筹建设方案

公司统筹建设方案，认真落实国网公司的顶层设计方案，多次集中研讨学习，编制形成司库管理体系建设落地方案及6项配套子方案，制定4个阶段78项具体任务，明确“时间表、任务书、责任单”，既有设计图又有施工图，确保工作部署务期必成。公司加强业财协同，深入基层开展资金优化业务培训和工作宣贯。各单位、各部门“主动参与、主动落实、主动反馈”，推动顶层设计和基层探索良性互动、有机结合，营造了浓厚的资金管控变革氛围。

（三）高质量落地，步骤实施

公司按照试点先行、分批推进的原则，持续跟进试点运行情况，不断升级完善建设方案，对内协调营销、信息化等部门，推进建设任务有序衔接；对外加大银行、税务和客户等各方沟通力度；广泛征求基层单位意见和建议，确保各项工作有序平稳运行。目前，收付款省级集中全面实现，直收、直付比率达到85%以上。现金流“按日排程”深化应用，月度现金预算偏差精准控制在1%以内。公司从事前、事中到事后全流程建立起“线上+线下”检查机制，“3+2”检查模式深化落地，资金安全管控水平有效提升。

三、“1233”司库管理体系建设内容

（一）深度精简账户，资金归集效率全面提升

公司坚持“内外互联、上下互通、实时归集、统筹调度”原则，全面优化集团账户管控体系。

账户数量大幅精减。公司从严控制账户数量，加大账户清理力度。2023年，全省账户468个，较2017年底下降21%；其中，外部账户189个，较2017年底下降35%，各单位账户数量、类型均符合管控标准。

账户管控更加规范。公司严格执行账户线上分级、分类管控，所有账户全部完成监控授权，账户在线监控比率达100%；实行账户开、变、销全过程影像化管控，完成账户属性基础数据治理，账户管控基础进一步夯实。

集团账户体系日臻完善。公司压降集团账户层级，撤销6个二级集团账户，集团账户层级更精简、资金归集路径更优化；规范第三方收费渠道，构建“7+17”主子账户体系；加大资金归集力度，除政策性账户外，所有账户全部被纳入总部集团账户体系，日均归集资金约90亿元。

图2 公司账户体系

资料来源：笔者自制

（二）建立健全机制，省级资金集约中心全面建成

省级资金集约中心定位为全省资金管理“数据处理中心、资金调控中心、安全监控中心”，于2019年11月完成机构组建。

科学配置机构。省级资金集约中心挂靠综合服务中心，由财务部归口管理，内设调控处、收款处、付款处、账务处4个处室。

完善制度建设。公司制定《资金集约中心工作细则》等制度，构建“一套报表、两项清单、三类指标”管理体系，建立“日周月”例会机制。

加强技术支撑。公司优化改造13类38项收支业务流程，开发集成60项数据接口，整合贯通财务管控、ERP、营销MIS等七大系统15个模块。

图3 资金集约中心运行图

资料来源：山东资金安全与调控平台

（三）贯通营财链路，收款省级集中全面上线

公司聚焦电费“收取”“清分”“对账”三大关键环节，营财横向协同，省、市、县纵向联动。公司打造畅通无阻的资金直收通道，月均收款超20万笔、金额超240亿元。

重构收费渠道。公司搭建7大省级“主子账户”及1个内部电费结算账户体系，撤销全省95个市级461个县级电费账户，多渠道宣传推广电e宝等30种新型缴费方式，开展客户基础信息治理，为集团户跨单位缴费提供便利，实现资金归集“零延时”和省级直收“收得进”。

定制金融产品。公司推动银行流水“三统一”个性化接入，统一摘要格式，实现每笔交易精准定位具体客户；统一归集时限和数据通道，交易数据由次日传输提升至每15分钟传输1次，数据时效性大幅提升，实现电费资金“分得清”。

图4 资金收支业务系统集成

资料来源：现金流“按日排程”典设业务方案

深化三方对账。公司遵循“规则统一、通道畅通、管理闭环”，推动营财系统统一记账规则，实现自动记账、一次销根，通过“营财银”三方对账平台，实现100%对账比率，账户持续保持零未达，确保电费账目“对得准”。

资料来源：山东资金安全与调控平台

（四）搭建资金支付智慧审核体系，付款省级集中全面落地

公司优化支付流程，统一支付策略，确定“大额集控、小额分控、升级防控”直付模式。省级直付以来，基层单位会计基础工作逐步规范，资金管理水平大幅提升，公司日均完成支付约3000笔（延长银企通道情况下，公司日均完成支付最高峰达5000笔）。2022年12月直付审核回退率降至最低值0.08%（26笔），单据及时率达99.74%，应直付未直付金额由2.02亿元减至50万元。

直付业务审核。一是关键事项重点审核。公司对事中监控、退回重审、预算调整、疑似重付等风险事项，逐一穿透历史付款记录（月均2000余笔），核查、分析关键信息，确定无风险后放行。二是外部单据影像抽检。针对省级资金集约中心审核人员上传的外部单据影像，公司抽检确保关键要素完整，影像信息合规、合理、有效，影像与线上信息（付款订单、支付申请等）一致，每笔付款含13个人工审核点，实现业务风险精准防控。三是税费清分复核管理。公司组织全省税费扣划业务，审核基层凭证摘要等支付信息（月度400笔、季度700余笔款项的支付信息），确保实现“三流合一”；处理跨市域税费清分时，及时联系税务局协同处理清分异常情况。

密钥全面管理。一是公司保障支付流程人岗匹配。省级资金集约中心将审核职责嵌入支付流程，实行“2N+2”密钥管控模式，升级人脸识别验证。“密钥+刷脸”双审确保不相容岗位分离，避免一人代办多岗位业务风险。二是公司的签名流程智慧管理。基层单位实时发起资金支付签名流程申请。资金集约中心三岗签批后，两系统（管控系统、电财系统）瞬时同步，月均处理流程变更550条，以替代原日均30条线下人工配置，管理效率与准确性大幅提高。

持续推动直付全额集中。在分批、稳妥实现四大类业务集中支付的基础上，省级资金集约中心推动可再生能源国家补贴资金直付上线，打通薪酬、福利、其他应付等业务通道，实现本部业务深度融合，直付比例由上线初的85%提升至93.87%。

供应商黑白名单管理。一是公司强化供应商黑名单管理。公司制定管理规范和签批流程，实现对黑名单业务“按单位”精准管控、“按业务”定向放行，严格执行公司决策，维护良好的营商环境，满足政企联动要求。二是公司严控供应商白名单资质。公司细化、量化资质标准，实时审批基层准入申请，年度复核在册白名单上的供应商的资质，2022年累计复核10778条供应商信息，停用不符合资质要求的供应商的信息126条，恢复对其大额支付拦截预警，确保监控规则有效、安全。

事后常态监督。一是公司加强基层监督指导。公司结合审核情况，每月开展市域“回头看”、定向指导等工作，查找原因并“对症下药”，定期更新下发审核要点和典型问题库；结合系统优化情况，细化操作手册；组织年度调研，解决基层“急难愁盼”问题35条。二是公司开展付款业务检查。公司业务覆盖所有分公司、子公司的省级和本级付款业务。公司全面查找薄弱环节和隐患，强化管理并寻求源端数智化防范手段，进一步健全安全管控长效机制。三是公司建立考核评价机制。公司将直付审核回退、应直付未直付业务等情况纳入资金管理月度通报和企业负责人考核，发挥考评“指挥棒”作用，强化基层争先意识。

图6 付款订单全寿命周期管理

资料来源：山东资金安全与调控平台

作者单位：

于忠杰 国网山东省电力公司财务资产部主任、资金集约中心主任，研究方向为企业管理、财务管理；

崔锋 国网山东省电力公司资金集约中心副主任，研究方向为企业管理、资金集中管理；

李天鹏 国网山东省电力公司资金集约中心处长，研究方向为企业管理、资金集中管理。

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