周游列：先人后事，还是先事后人？

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编者按

在口腔医疗行业这片繁花似锦的领域，很多老牌门诊以其深厚的历史底蕴和精湛的技术实力在当地发光发热，但随着市场的风云变幻，竞争的浪潮汹涌而来，老牌门诊也面临着前所未有的挑战。这些挑战有些来自口腔行业中的后起之秀，有的来自需求不断变化的患者，有的来自门诊内部的管理。

如果你在口腔门诊管理经营中倾注了很多的精力，你会发现：“人”与“事”的关系其实是一个很难回答的问题。

这里的“人”指的是团队的能力、态度、执行力等。“事”则指具体的方法，比如标准化流程、沟通话术、洽谈工具、活动方案、客户管理等。大多数机构对于“事”都会比较感兴趣，因为当他们开始追求发展时，面临的第一个难题就是不知道做事情的具体方法。

有些机构觉得要先人后事，能力不够，态度不行，方法再多也没有用。也有机构觉得要先事后人，反正这些方法都是标准化的，不管能力态度怎么样，照做就可以了。而在志合团队看来，人与事的关系似乎不是简单的谁先谁后，而是交叉融合，你中有我，我中有你。

近年来，志合团队与多家口腔机构一起开启了一场场作战计划，今天案例的主体，是来自种植专家黄勋及其管理的诗艺口腔，该机构在2023年与志合合作后，因为管理基础夯实及业绩发展远远超出预期，又在沙县新设第三家分店。

在处理“人”和“事”的关系上，他们做对了什么？

以下：

具体如下：

全文共4064字

首发于 好的牙Pro

【周·游·列：如何渡过口腔机构的“尴尬期”】专栏

机构介绍

诗艺口腔成立于1983年（根据可查询资料，实际已是三代牙医，历史更为悠久），目前已有三家门店，位于老城区的城关店为历史最久的老店，2015年在新城区万达广场开设第二家店为金街店，2023年与志合合作后因为管理基础夯实及业绩发展超出预期，又在沙县新设第三家门店。

合作背景

诗艺口腔两位院长在技术方面都有高度追求，吸引了一批对于技术有追求的医生加入，在当地有一个说法：公立医院处理不了的，找诗艺。

这样的口碑让他们享受到了口腔行业发展的红利，随着资本介入，三明口腔市场机构数量明显增加。短短两年时间，诗艺的两家店附近就有多家大型机构进驻，种植牙价格低至3000多元引流，金街店与城关店均感受到了冲击。

黄勋院长开始关注运营能力建设，确切地说是开始关注如何做市场活动。当时诗艺口腔花了很大的力气去推动市场工作，也学习了某系机构在这方面的打法。最终发现这些看起来简单的事情却很难通过团队去落地，最终只留下了一个烂摊子——让所有人都不满意的薪酬制度和被折腾的疲惫不堪的团队。更重要的是，不论怎么调整，业绩都没有明显突破，彷佛触及了天花板。

志合团队判断：

诗艺口腔在面临发展压力时，一直在“事”的层面下功夫，且做到了极致，引进了有方法论的人作为职业经理人，也有充分的授权。为什么还是没有效果呢？我们的判断是在“人”的层面出了大问题：

·过于强调执行而缺少共识

“感觉什么事情都推不下去！”这是黄院长的原话，市场活动已经明确了要做几场、在哪里做，物料策划都准备好了，但还是执行不到位。简单如把所有医生照片、介绍上墙这样的事情，几个月都做不好。

“是不是我们团队的执行力太差？”这样的结果很容易让我们对于团队的执行力产生怀疑。不排除有这方面的因素，但首先考虑的是不是缺少共识的原因。我们发现任何一项改革措施颁布之前，其实并没有讲清楚为什么要这样做，以及这样做对于诊所发展有着怎样的好处。

而达成共识最好的场合——会议，却没有被很好的利用起来。要么是大而空的理念宣教，比如提升服务；要么是过于繁杂的细枝末节等；而如何推动发展，如何解决阻碍发展的具体问题，却没有人讨论。

·团队关系紧张，缺少信任感

在我们刚刚进驻诗艺口腔时，就发现了其团队关系的特点——和谐而紧张，听起来很矛盾的状态却能并存。

大家都在努力维系着表面的和谐，尽可能的避免矛盾和冲突，却直接带来了大家对于工作成果的忽视。很多应该做到的事情并没有做到，却没人去讲，甚至没有反思失败背后的原因。

表面之下的暗流涌动，却也展示着团队关系的紧张。互相之间都有较为芥蒂的雷区，对于各自的工作成果更多的是不认可，甚至开始对未来不抱希望，并明显形成小团队。

每个人的心中都是有委屈的，对于他人又都比较苛责，这样奇怪的团队关系，不难理解为何很多改革措施无法推进。

·缺少目标感

发展好坏的最直接体现是业绩，但绝大多数人对于所在门诊业绩不了解，且不关心。大家总觉得我们把工作做到位了，业绩自然会增长。但真实的因果关系是，为了追逐目标，我们才会把工作做到位。诗艺口腔也曾经尝试过目标的设定，首先遇到的难题就是如何设定目标值，似乎没有人能够讲出目标的合理性，最终只能是老板来提，大家默默接受。目标周期到了，达成目标是运气好，达不成就是“我也没有办法”，完全听天由命了。

里程碑

构建敏捷小组

综合考虑诗艺当时的团队状态，我们的判断是大家的积极性和团队关系都无法支持我们很多的改革措施，但短期又很难改变。所以我们的策略是短期先从一部分人开始进行改变，就是构建敏捷小组。同时，也是希望这样的小团队来为目标负责，保持对于业绩的关注，在实现目标无望时有人去主动作为，寻找业绩增长点。

在构建敏捷小组的会议上，我们传递了两个观点：①进行敏捷理念的培训，更多的强调未来的激励、晋升和成长上的福利都会向小组人员倾斜；②采取自愿报名原则，不强迫，也不谈过去表现，更多是未来成长的意愿。

会议过程中也能看的出来，大家其实并不能完全理解，但涉及到自身成长的关键点，让一部分人愿意抱着试试看的心态主动加入。

数据复盘

我们一直讲会议是最好的共识场合，而数据是最好的共识工具。当我们组织敏捷小组一起探讨阻碍发展的问题时，每个人谈的角度都不一样，我们甚至无法进行评判，因为这些看法更多是主观的。所以我们当时做了诗艺口腔两家门店以往3年的数据分析。诗艺的数据有以下几个特点：

·大项目占比过高，达到51%，而大项目中全部为种植项目，正畸只占2%，而种植已经成为当地市场竞争重灾区，正畸可能成为一个突破口；

·金街店的进店量一直都有显著提升，市场可能并不是我们当下最急迫的问题；

·技术水平更高的金街店，在修复冠的业绩上落后于城关店很多，但是金街店高档位修复冠的数量很多，这说明金街店的修复冠业绩短板并不是技术，而是医生的转化意识；

·儿牙育成冠业务完全没有开展起来，但是之前的采购和培训成本都花出去了；

·复诊患者带来的业绩量占比较高，但是复诊到店率一直偏低；

在这次的数据复盘会上，敏捷团队的视角开始从外运营转向了内运营，即冠转化、嵌体转化、复诊邀约、流失患者追回等方面。

目标研讨

当我们以数据作为工具进行复盘后，敏捷小组的成员会发现，之前谈的很空洞的服务提升、技术提升等问题，变成了很具体的数字指标。我们只需要把一些关键指标进行提升，业绩的增长就变成了简单的问题。

这样我们就有了去设定目标的基础，考虑到诗艺团队当时整体基础较为薄弱，我们也带着团队进行了完整的目标体系的设计。这里的目标体系，并不是指一个简单的数值，而是一整套的程序：

·拉取过去2-3年同比数据，目标值在大体上处于可预期的范围内，也就是俗话说的“跳起来，够一够”，能够摸得到的；

·可以尝试先设计一个月或一个季度的目标，初期可以定的较低一些，让团队能够获得较强的信心；

·在大体设定目标值后，反向分解为关键指标，要达到这样的目标值，要把种植成交率提升到什么水平，要把冠转化率提升到什么水平等等；根据关键指标，再来和团队一起讨论我们要通过什么行为来提升这些指标；

目标最大的意义并不是达成或未达成，而是在追逐目标的过程中所带来的团队协作、思维方式、业务流程等方面的改变，以及持续打胜仗后团队状态的变化。

战略规划

我们可以看到诗艺团队在目标的牵引之下落实了很多重点工作，也取得了不错的成绩，更重要的是在这个过程中团队也得到了较大的成长。但我们认为这还是术层面的进步，而一家机构能否获得真正意义上的快速发展，核心在于能否找到行业的势能在哪里，也就是我们所说的战略层面的胜利。

战略规划并不是异想天开，也不是盲目模仿照搬，而是在充分了解行业趋势的前提下，参考同行经验，结合自身特点，对于未来5-10年发展目标的清晰定位。战略规划的研讨会上，志合团队详细解读了行业发展趋势，也分享了优秀同行的发展历程，并提出了几个关键问题供诗艺团队思考：

·种植业务还有多少年的红利期可以挖掘？

·下一阶段的业绩支撑点，应该是什么业务？

·诗艺口腔未来抵御其他机构的核心竞争力是什么？

·诗艺口腔的护城河是什么？

·诗艺口腔提供给患者的独特价值是什么？

·口腔行业的下一个风口在哪里？

这些问题其实都没有标准答案，但在讨论的过程中，诗艺团队会慢慢的形成对于未来的清晰定位。团队看到的不仅是下个月的收入、年底的奖金，还有5-10年后他们的事业规模。

股权激励

当诗艺口腔两家店都开始出现业绩的突破，纷纷创造历史新高，并且有了清晰的长期发展规划，我们能够看到团队尤其是敏捷小组的成员开始对于机构的发展有了期待。那么我们就要开始解决长期激励的问题，也就是股权激励。这并不意味着我们把股份分给大家，或者由大家来认购就可以了。其中的关键问题，是我们的规则该如何设定，并且和团队达成最大的共识。

谁能够拿到股份？谁能够拿到整体的股份？价格该如何计算？数量应该何如分配？这些清晰的规则，让入围人员清晰的对于股权激励有所了解。更重要的时，让当时没有拿到股份的人，也具有了激励性，因为他们也清晰的知道如何做才能够拿到股份。

其实第一批激励对象拿到股份的时候，很多人还是比较懵的，所能理解仅限于能拿到多少收益。但是运行一年之后，激励对象一致认为股权激励是对诗艺口腔未来发展最有益的一件事。

志合团队和诗艺口腔的合作于2022年8月开始，之后在短短4个月的时间实现了同比23%的增长，之后的2023年也实现了同比37%的增长。其中2023年的正畸业务更是同比增长了400%。在这份优秀的成绩单背后，我们更开心的是看到了团队的变化，关系更加和谐、协同作战能力提升、面对目标压力主动作为等。

回到文章的标题，口腔机构的变革应该是先事后人，还是先人后事？志合团队带领诗艺团队转变并取得成绩的过程其实已经给出了答案。人与事，不能简单的割裂开来看。人很重要，但是要在做事的过程中来改变人。事也很重要，但是靠推动人的改变来把事做成。

本文摘自

【周·游·列：如何渡过口腔机构的“尴尬期”】专栏

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