地方国企供应链公司业务转型方向之一：搭建数字产融中台，提升区域供应链竞争力！

导言

2023年12月8日，由万联网、江西省财通供应链金融集团有限公司联合主办的“产业数字化与供应链金融创新论坛”在红色大地南昌盛大召开。在下午论坛上，作为大会的主要分享嘉宾—万联网首席金融顾问梁超杰先生带来了主题为“地方国企供应链公司转型之搭建数字产融中台，提升区域供应链竞争力”的主题演讲，他从国企供应链公司面临的挑战和机遇、三大发展进阶方向、产融中台与财务供应链&供应链金融的关系、供应链产融协同核心抓手等方面展开分享。

但由于分享时间有限，无法展开更多，对此，我们特邀了梁超杰先生作为我们第七期“十不准下国企供应链业务合规整改、风控强化与保量增量专题培训”的班主任及授课老师，他将于6月14-15日在合肥给我们分享更多国企供应链商业模式创新的玩法和要点，感兴趣的朋友可以戳~

大会上，梁超杰先生的内容分享，尤其对于当前74号文下国企供应链的业务转型方向有着极大的启发意义，干货满满，值得我们反复观摩，细细品味。所以值此转型之际，我们重新梳理了分享脉络，把更多干货分享给大家，以下是梁超杰先生的演讲实录。

嘉宾介绍

演讲实录

梁超杰：大家下午好！今天我分享的主题是“地方国企供应链公司转型之搭建数字产融中台，提升区域供应链竞争力”。

（一）国企供应链公司面临的机遇、挑战和发展阶段

国企供应链公司发展到今天面临着蛮多挑战的，在2023年6月份的时候，我与万联网牵头做了一份地方国企供应链转型的研究报告，发现地方国企设立供应链公司发展至今应该经历了三大阶段：

第一个阶段：2019年前（土地财政：+供应链增收以发债）。当时因为地方国企需要达到一个指标就是市场化收入超过50亿，因此很多国企就就设立了供应链公司，向供应链增量转型，介入大宗贸易，迅速增加营收，快速导入零售，优化财报和信用评级等，以达到公开发债的要求。这个阶段，我们能看到一个非常独特的现象就是一个供应链公司只有十几个人甚至几个人，就能做到几十亿或上百亿的业务量。

第二个阶段：2020年之后（股权财政：上市公司+供应链增市值）。因为取消了对地方国企强制增量要求，所以供应链公司能去考虑如何真正地去从市场中赚钱，考虑要如何将供应链服务能力向地方供应链延伸，并且如何应用于地方产业链的转型。这个阶段的国企供应链公司开始向社会化增收转型，尝试增加实实在在的利润以及如何拉通贸易链条去和印痕做贸易融资，开始实实在在的做业务。

第三个阶段：2023年开始（数据财政：公共数据的增收、发债）。很多供应链公司开始考虑向数字化提质转型。这阶段的变化在于基于数字技术和供应链服务重构地方主流产业生态、交易流程和金融供给关系，沿供应链和价值链双链延展，供应链私域流量打开新增长。我们看到有一些地方用供应链整合系统来拉通物流、商流、资金流，以及用数据来提升各供应链各个流里面的决策效力。未来，这里面将会为地方公共数据的引用、运营、提质增效打开一个新的窗口。

回顾近年来地方国企供应链公司的发展历程，可概括为三个不同阶段，即经历了单点突破（规模发展、资金驱动）——集成交付（数字化赋能、机制驱动）——产业总部（融合创新，数据驱动），而每个阶段中供应链企业的切入点及业务重点都有所不同。

接下来，我将结合万联网发布的《地方国企供应链转型的研究报告》里的一些实践案例进行简单说明。

如刚开始设立国资供应链公司的时候，我们要考虑哪些方面？

以德和衡律师事务所和协同资本这两个支撑服务方案为例，我们首先要考虑的是如何做强业务模式、“做大营收”，以及法律和合规上能不能经得起拷问？第二，在单点突破时，我们要考虑怎么结合产业基金+供应链服务，做好公司的顶层设计？第三，我们在有些地方还要做机制创新。

比如有个国民企混改案例：文轩宝湾供应链，通过国企+民营运营团队入股的方式混改在一起做大，在做业务时就不是以服务国企为目标，更多的是按市场目标去运作，优化市场化运作水平。

还有像深度数科这种配合地方经济转型，通过地方链长、链主、民企携手联动，发展壮大当地优势产业。通过设立国资供应链公司、数字科技公司、地方担保和保理公司等，以组团的方式去服务好地方各级特定产业，这个就是我们所说的机制创新案例。

在供应链公司触及多条业务线时，开始做“集成交付”的时候，我们建议要高度重视“数字化赋能”。像这方面的案例有数链科技和中信梧桐港等公司，他们就能很好解答怎么架设信息化系统、怎么协助供应链公司做运营（即“陪跑”）。数字化赋能不仅仅是给贸易做量，还可以扩展到实实在在的物流交付以及资金整合，还包括地方的财税服务等，这些都要整合进来，从而实现集成交付。

第三阶段，在打造地方特色产业的产业总部上，我也列举了几个案例。其中，翔桥供应链服务平台与无锡地方供应链公司的合作实践，值得我们去借鉴。

翔桥供应链公司聚焦消费电子领域的电商分销，开发了一个强大的供应链集成系统，将基于供应链交付集成系统的基础上帮电商、零售商引到一些产业园去，实现“一键入住”。第二个是注册好主体之后在各大电商平台进行开店，同时去帮着引入资金监管，以及在电商平台上下订单之后如何看物流和资金回款的管控，从招商引资到具体的业务运作，从订单到付款的闭环里，它都有一套全透明的信息系统支撑。带产业资源、有系统算法，致力建设“产业运营与交付总部”，助力地方打造电商产业集群，我认为翔桥供应链的案例可能会变成日后国企供应链转型的参考样板。

那现在国企供应链公司在转型中遇到了什么挑战？

2023年10月，国资委发布了《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》（下文简称“74号文”或“十不准”），这其中的“十不准”也是未来地方国企供应链公司转型的重要参考指向，最基本的就是回归主业，回归本地产业链供应链服务、回归第一性原理，即不要用资金撬动交易，而是在服务地方产业链的过程中产生效益。如果纯粹只是注入资金承担信用风险，从而获得资金回报的这一类业务，那是会被禁止的。

面对挑战，我们也可以看到很多机遇。

在产业数字化过程中，产业侧已基本进入了数字经济时代，但金融侧却还是在沿用“工业化思维”。银行体系现在遵循的还是工业文明所积累的那套监管制度和惯例。

比如说，我们要做牌照监管、资本、产品、业务监管和经营区域监管等，同时还要按账户、开户、下户尽调等线条去开展业务。这就和产业里面用数字平台实现业务全时空、全域经营，用户为上、体验优先、随时响应客户需求的产业数字化是有冲突的。所以，在此背景下，我认为地方国企供应链公司可以在产融数字化协同摩擦中找到商机，成为助力产业、对接金融的缓冲和连接器。

近期，我正在协助工信部信通院星火·链网搭建新一代产业数字化服务平台。我们正在推进星火·链网全国组网，即基于区块链技术打造产业数字信用基础设施，在区块链组网上融合智能化的数据，产业端与金融机构一点接入星火链网，将实现商品链、供应链、资金链接通工作，解决两两对接低效率、数据传输不安全的瓶颈，促进产融交易创新。目前，我们正在各地做这个产融融合的推广。

星火产融致力于建设产融生态基座、共性技术与通用标准，支持产-融-技-数-研-服-政各方创新应用，共生共荣。作为产业-金融数字化协同的路由器，产融中台将逐渐成为大中型企业（如销售收入>20亿）的标准配置。

从上图我们可以看到，左边是产业，右边是金融机构。以前没有星火链网的基础上是产业和银行的直接对接，也有一些中间服务商去做产融平台。

而未来的产业金融对接大企业或大园区都需要一个产业中台，而这个产业中台是建在产业侧还是金融侧，或是建在公共服务方或是科技提效能力服务方，这是值得大家去思考的。在服务商建产业中台以及公共服务平台上面建产业中台，我认为这也应该是国企供应链公司重点考虑的方向。

（二）产融中台与财务供应链&供应链金融的关系

产业中台很重要，它是连接产业和金融的数据中台，那它和财务供应链、供应链金融又是什么关系呢？下图是我总结的数字供应链金融产品和服务的谱系，供大家参考。

上面图中黄色这一部分，是我从银行的角度做的全产品罗列，包括交易银行的贸易融资和交易银行里的非融资服务，也包括投资银行的产品与服务和融合创新的解决方案。

从产业侧看，金融侧更注重的是融资与非融资。在产业侧，我们其实需要考虑的是财务供应链这一部分如何构建，但同一件事在不同的视角上的构建能力以及我们需要链路的系统和运营要求是不一样的。

比如说，从金融视角我们往往强调融资，融资里存在四大类供应链融资：第一个是强信用模式，依托核心企业的产品系列，如反向保理；第二个是强数据模式，如何借助数据来给供应链和产业链上的中小企业来融资，借助核心企业供应链管理能力的信用贷系列如供货贷、订货贷、中标贷等；第三个是强资产模式，依托交易过程中的标准资产融资，如票据质押贷、信用证押汇。此外，还有强结构模式，所谓强结构模式是供应链公司在强介入的情况下依托供应链服务掌控交易、封闭运作而垫资，如平台云贷。

从产业视角来看，既可以做融资方也可以做融信方，还可以做供应商管理库存等一系列服务。融资、融信、动态支付折扣等帮助解决运营资金缺口的方式，都是调优财务供应链表现。

如今，随着数字化进程加快，供应链私域流量崛起和大企业金融意识的觉醒，这两种力量催生产融中台。作为连接产业和金融的数据中台，产融中台在很大程度能将发展不平衡的产业侧与金融侧进行匹配拉通。通过将金融嵌入交易场景，全面覆盖业务运营全周期，帮助产业链上的中小微企业解决融资难题。

事实上，大企业纷纷开始配备金融中台，还有众多的第三方服务商，正在践行更多鲜活有效的产融协同创新。例如，简单汇为大企业的保理公司赋能，主打产品多级债权流转凭证、供应链票据等可帮助降低财务供应链整体融资成本2-3个百分点。企汇安为大企业财务部门配置金融中台，主打产品商业承兑汇票（替代银票和直接授信）以商业信用传递，帮助降低大企业授信占用。盈佳信联为大企业的资金部门配备金融中台，各机构资金、融资产品灵活配置，产业与金融交易协同成本降低40%以上。小硕数科为大企业集团市场部门配置金融中台，主打产品赊销白条导入赊销策略，可提高下游采购融资覆盖率。神州云合为企业集团配置财税+金融中台，主打产品企业税务一站式智能申报+对账，开发SaaS报税，可减少90%以上对账人员。翔桥科技为地方国企配置供应链交付+金融中台，主打产品消费品行业供应链集成交付平台，为地方产业园区导入产业与交易量，半年出效。还有数链科技和物易云通他们也是典型案例，这些都是国企供应链公司转型时可以考虑多看的案例，以此弄清楚需要做哪些战略取向。

除此之外，在我与万联网2023年初联合发布的《中国数字供应链金融生态图谱（2023）》里还有更多的服务商案例，那张图谱里面囊括了各种服务型服务平台、数字供应链金融服务平台、供应链金融数字化服务商等，这些都是大家可以参考借鉴的方向。

（三）供应链产融协同的核心抓手—企业数据要素化转型

供应链的产融协同要从数据要素化转型来做核心抓手。我们要抓数据，而不仅仅是将功能拉通就可以了。

供应链产融协同转型升级中，我们经常会遇见一个问题：究竟是以营收优先还是以利润优先？

我认为，企业目标不一样背后的能力配置也是不一样的。如果是做营收优先的话，需要发育更多的供应链集成交付能力，也就是说如何通过交付能力的增强以使得企业能够将营收做得更多。

而如果是利润优先，要赚更多的钱的话，那应该更注重供应链场景金融风控能力的发育，比如数字风控这一块。因此，如果是以营收为导向，供应链公司更多的是在打造供应链集成交付能力里做营收，金融就是为你所用的。假如是以利润为导向的，供应链公司就是做好金融风控的第一行动人，这两者定位是不一样的。

重视供应链数据要素化能力的打造，这个话题是当下比较热的。什么叫数据资产？什么叫数据资源、数据资本和数据交易所？这里面是另外一个很庞杂的知识体系，但我想和大家说的是再多的数据也需要有运用数据资源的能力，只有数据能够为决策提高效力才会有用。

数字资产即将入表，赋能“交易场景闭环”是个“沉淀数据矿产”的大生意。以数字化的“人-货-场-钱-单-法”勾稽闭环，赋能最小商业单元，我们需要关注“人”在“场域”买“货”活动的全流程。只有将“人、货、场、钱、数、单”都拉通了之后，才能做成未来最支持我们的东西。

我们的数据有哪些？包括主体数据、财报数据、主营数据、具体交易场景数据以及产业链条里的数据生态等，这些都是大有可为的数据。比如财务供应链要重点发展哪个产业，那我们可以通过电子数据拉通一个图谱出来，明确哪些公司是要重点抓取的服务对象，同时通过这些公开的数据，经过整理了之后可以描画生态链图谱，分析信用方向等。

未来，我们要善于用好自身形成的数据，同时也要采用外部的数据来为我们的供应链转型提供服务。下图是我们在星火链网骨干节点新基建基础上推动地方特色产业集群升级的框架，也是在万联网首席产业互联网专家黄贵生老师的基础上做了一些调整，同时还有一个如何用“交易证据链”以数制税，大家可以在万联网公众号里搜一搜相关的报道。

在星火链网新基建网络基础上，通过产业科技+数据要素+金融赋能区域产业集群，在政府支持下骨干节点运营单位联合生态合作伙伴（科技公司、行业龙头、科研机构、金融机构、物流公司等），共同打造区域产业集群服务应用平台，构建高质量产业集群服务生态（低成本生产要素-人工/税收/水电等、有竞争力的高性价比产品、税收虹吸效应）。

我们在交易平台里将整个产业链的订单、物流、资金流的信息都放到一个平台上，并且辅以区块链技术确保不能篡改，同时由平台提供一些数据作证，让上面的商业图景能够在完税时将成本进行扣除。

最后我稍微总结一下：第一，现在供应链金融已发展到产业链供应链拉通集成服务和创新运用的阶段，所以地方国企供应链公司应考虑如何回归到地方主业去促进区域经济发展的层面上。第二，以利润为导向还是以营收为导向这个要弄清楚，要以地方产业中台去做好产业集成。第三，要高度重视供应链数据要素化的能力打造，以数据要素来提质增效。

由于分享时间有限，无法展开更多，对此，我们特邀了梁超杰先生作为我们第七期“十不准下国企供应链业务合规整改、风控强化与保量增量专题培训”的班主任及授课老师，他将联合其他四位来自风控、审计、控货、产业互联网层面的实战派专家老师（包括北京德和衡 (深圳)律师事务所合伙人张春艳、中仓登数据服务有限公司副总裁邓洁、容诚审计业务线资深合伙人廖金辉、万联网首席产业互联网专家黄贵生），于6月14-15日在合肥的线下国企供应链实操课堂上，给我们分享更多国企供应链商业模式创新的玩法和要点。

其他四位老师将从合规风控、实质控货、审计监管、业务转型等方面给大家建议。以下是课程的核心话题，欢迎感兴趣的朋友扫码报名哦~

1.如何做好制度流程+业务拓展+财务记账+合同签署+业务运营的全面合规整改？

2.如何做好内控，全流程风控、全员风控怎么实现？

3.如何避免掉进别人设计的融资性贸易、循环贸易骗局？

4.如何实质控货，怎么做才算“到位”？

5.如果真实业务场景中只能原地货转或直发怎么办？

6.“瞬时转移”的问题怎么解决？

7.具体什么情况下才能按全额法确认营收？委托加工如何记账？

8.没有主业的怎么回归主业？如何从当地产业集群去保流量增流量？

9.团队人员严重不足，如何高质量实现那么多目标？

10.头部/典型供应链公司的案例？