新经销赵波：快消品行业渠道变革的逻辑与方向

前言：本文是新经销创始人赵波受勤策创始人刘昭之邀，为《渠道建设密码：消费品渠道数字化的发展与实践》一书所撰序言。

想把一个商品从工厂送到消费者手中，中间需要经过多个环节。

这些环节，是由两部分构成，一部分叫做通路，一部分叫做渠道。

怎么理解这两者之间的关系？我们可以把通路理解是用来存储和运输的管道；而渠道，是用来和客户产生交易与交付的场所。

通路一般是由多个角色上下游衔接，通过一层一层的接力，完成商品的流通。

而渠道，是由多种类型的零售商同时面对消费者，根据消费者不同的消费场景，去满足消费需求的多种业态组合。

对于一个品牌商来说，如果在中国想把商品快速的交付到消费者手中，必须要借助通路的能力，完成对渠道的覆盖。

中国改革开放四十年，差不多每十年，中国零售渠道就会出现新的一代零售模式，迄今为止中国共经历了四代零售模式：

第一代零售模式（1989-）：夫妻店、批发市场
第二代零售模式（1998-）:连锁便利店、大卖场
第三代零售模式（2007-）：平台电商、垂类电商、私域电商
第四代零售模式（2016-）:前置仓电商（社区团购+闪电仓）、折扣/会员店卖场（量贩零食+硬折扣+会员）、兴趣电商（品类+KOL+内容）

中国的零售市场有一个演化的规律：即从过去的零售类型相对单一，零售门店数量巨大的市场，逐步的演变为零售模式的种类越来越多元，单个零售体销量越来越巨大的零售市场。

在四种零售模式的背后，也对应着四种不同的通路供应链模式：

第一代零售模式：经销商→分销商→批发商
第二代零售模式：品牌商直营、经销商
第三代零售模式：品牌商直营、TP商、TP分销商
第四代零售模式：品牌商直供、超级供应链、TP商、经销商

纵观四代零售模式下的通路组合，我们看到，随着时间的推移，整个通路与渠道的复杂度，呈现出指数型上升的特点。

市场内参与的玩家越来越多，竞争越来越激烈，也越来越内卷！

随着技术的成熟，基础设施的完善，中国的消费品价值链在不断地缩短，去中间化、数字化、高效路由。数字化、可视化是今天对通路渠道最迫切的需求。

中国的一线消费品品牌，是在市场环境相对简单的时间周期内完成的崛起。

面对庞大的市场，品牌商必须要在全国布局很多工厂，生产同一款产品以降低生产成本；然后通过中心化的媒体完成消费者教育以提高传播效率；最后在全国各地寻找很多的经销伙伴承接工厂商品配送，并雇佣数万名销售代表来完成数百万家的门店的分销，以完成商品的交付。

这背后是大规模生产、大规模传播、大规模分销的HBG模式。它是建立在单一超大规模需求，零售类型相对简单的市场环境下分销的模式。

在这里，不得不提到对中国市场影响巨大的一种分销模式：深度分销。

深度分销在中国最早提及并且实践的施炜老师，是这样描述深度分销的：

深度分销强调构建厂商一体化关系，把经营触角通过分销环节，延伸到零售环节，通过与分销商及零售商建立合作伙伴关系，来获得竞争优势。

深度分销针对中国1-6线多层级立体市场，庞大的夫妻老婆店渠道(680万)，无成规模的物流和供应链体系以及高度分散的夫妻零售模式，而且在厂商能力不对称、信息不对称（消费者受渠道行为影响自主认知程度较低）的实际情况下，提出的解决方案：

1.精细化终端布局（铺货率、分层管理）
2.终端生动化建设（各种生动化物料的投放，并能标准规范使用）
3.终端激活和拦截（利用导购、促销拦截用户）
4.终端激励（足够的利润空间刺激渠道商分销）
5.快速动销（高周转率，实现资金快速回笼）
6.赋能伙伴（对合作伙伴进行专业的技能培训）
7.店外主动营销（突破零售空间限制，到目标客流密集的地方开展活动）

可以说，深度分销，是中国快消品行业成功，必不可缺的重要因素之一！

但是我们也要看到，传统的深度分销，是特定的时间、历史背景条件下诞生的基于中国渠道特色的分销模式。

它也有其特有的缺点：

1. 人力成本高、管理极其复杂
2. 内外一体，上下一体，强调执行，对市场应变能力不足
3. 过于强调渠道的重要性，而忽视消费者，忽视零售店的核心诉求
4. 经销商/批发商利润不足，极容易内卷化
5. 对破坏性新事物的包容能力不足
6. 强于推，忽于拉，强调竞争，忽略需求

毫无疑问，随着市场的不断变化，深度分销虽然有其特定的优势，但是也亟待通过技术与模式的改进，快速的迎合今天市场的变化！

深度分销在当下环境下升级的几个方向：

1. 提升效率：首先要明确的是，人在厂家还是经销商这里不是问题的核心，核心是如何让人员更高效的作业，并且通过一些数字化的手段，减少业务人员在终端的停留时间，提升业务人员的作业效率。

2. 降低成本：成本做一部分的考量，可以评估人力转移。厂商共同管理，将人员从品牌商转移到经销商，从而实现企业的一部分人力成本下降，但是人员成本，由品牌商承担一部分，从而实现企业成本一定程度的下降；另外一个方式，可以通过自主创业，小老板模式，激活业代积极性，从而实现成本一定程度下降。

3. 标准化运营：数字化、SFA的应用，大幅度地提升业务员的作业标准化，用流水线化方式作业，减少业务人员在终端的个性化，降低工作难度。

4. 大数据支持：通过SFA和零售采集上来的数据分析，优化业务人员在终端的作业线路、流程，以及作业效率。

5. 自动化交易：通过B2B平台，实现自动化交易，以省或者大区为单位，建立起B2B运营团队，通过在线化运营促销，大幅度的提升在线化的交易数量及频次，减少业务员因促单在门店的停留时间。

6. 扩大接触面：B端门店社群，小程序，线上POP朋友圈分发应用，通过社群网络运营，扩大业务员在非作业时间，与门店主的信息沟通频次与时间。

7. 延展交易深度：借助C端店主的社群，完成本地社区消费者的社交网络空间触达，通过卡券、促销来实现用户的拉新和复购。

以上七个方面，我们可以概括为数字化精分：

从单一维度的依靠于人力的组织管理，完成产品分销的管理体系，变成利用数字化工具杠杆，让业务人员从复杂的非标准交易环节解放出来，并且可以借助工具完成交易自动化、线上化、数字化、BC一体化，精准化的分销。

某种意义上，数字化之后，已经不是单纯的利用数字化技术来仅仅提升效率，更重要的是，利用数字化技术及工具，重新设计了分销逻辑和分销链路。

数字精分，要注意的几个逻辑问题:

1. 动销逻辑要明确，所谓的数字化分销，本质上还是围绕在交易场景下构建不可拒绝的购买理由。这就意味着，不论是线上的货架，还是门店内的货架，又或者是朋友圈内，分销和动销的逻辑，都要打通才可以。

2. 执行、管理、流程和经营体系，要在数字化系统内形成闭环：

a. 执行闭环：网点（属性，SKU，库存，货龄）、拜访（规律性拜访，频次，质量，家数，沟通）、陈列（竞争性陈列）、动销（消费者沟通，展售，场景体验）
b. 管理闭环：标准（动作，流程）、真实（数据真实）、检核（快速高效，及时校正）、激励（过程激励，达标激励)
c. 流程闭环：订单（真实，准确）、仓储（规范，准确，货龄，先进先出）、账务（及时，精准）、配送（高效，及时）
d. 经营闭环：意愿（态度）、产品（差异化，利润率，TPO）、工具（相关数字化工具，辅料）、方法（不可拒绝的购买理由）

3. 管理逻辑上，是要现有业绩达成的方法，再有过程管理执行的标准，再有激励的标准，才能够说一线执行，管理检核，反馈成管理指标，最后汇总成业绩目标。

4. 这套系统要保证四个方面：系统性（人员，标准，流程，激励）；协同性（线上线下联动，内部与外部共同推动，门店与社群一起互动），连贯性（目标，持续），有效性（方法论，四大闭环）。

目前企业的深分变革比较突出的问题在于：

第一，组织僵化，过去20年发展发育而来的流程、制度、标准，面对新的数字化技术的时候，要梳理极其困难，可以说是边开车边修车，而且是要把自行车修理成赛车，难度可想而知。

第二，区域市场内、费用、销量、预算等利益与相关人员的深度的绑定。个体借助组织漏洞贪腐、套现费用比比皆是，已经形成利益集团，很难打破。

第三，市场还有增长，生存压力不大，老板对这个事情的认识不足，决心不够，不敢投入，不敢打破利益关系。下面的人要么有利益关系，要么觉得多一事不如少一事，整体推动力不足。

第四，缺乏整体的规划和设计，往往头痛医头，脚痛医脚，或者是以信息化为中心，或者以老板看法为中心，而不是真正的考虑到一线作战人员的真实作战效率为导向。导致一系列的改革有口号，没效果。

渠道营销工作从过去的角度概括来说有两个方面：分销管理和动销管理。

在线下做通路营销，大家都比较喜欢讲渠道和终端，很少提及货架，可是你仔细想一下，是不是我们所有的营销行为，基本上都是围绕货架而产生？

不论是分销管理还是动销管理，事实上都是在货架上来实现的一系列营销管理工作。

要驱动业代完成在端门店内商品的进店，并且还要针对消费者的动线，去完成我们产品的陈列生动化以及多点的陈列。

这样的工作每个营销人应该都不陌生，但是你有没有想过，这是建立在类型相对单一，数量规模巨大的单一零售业态基础之上实现的营销管理模式。

换句话说，这种模式可以适配的渠道终端类型其实非常的少。

对于品牌商来说，计划性消费品类，只需要关注现代渠道。即时性消费品类，只需要针对传统渠道（夫妻店+餐饮）做好深度分销即可。

今天生意的逻辑，已经从货不动人动，变成了人不动货动。货架的逻辑，也已经从物理空间的概念，转向为交易场景上的形态。

从交易场景的角度看渠道，渠道就从二维就变成了三维：你在家里、在学校、在办公室，还是在公交车上，并不影响你购买全世界任何一款商品；不管是上午下午还是晚上凌晨，并不影响你可以就近买到任何的商品；不管你是在超市、朋友圈还是电子商城，都可以买到你想买的任意一款商品。

当交付变得简单，交易就变得越来越重要。

电子货架让整个生意逻辑全变了。

电子货架带来的不仅仅是交易的便捷性，包括整个交付（供应链），也跟着交易的形式变化，发生了天翻地覆的变化。

我把这种变化，总结了三点：

一、价值链大幅度缩短：

二、交易逻辑发生了变化。

三、场景成为了营销的第一性原理。

这三句话什么意思？我一一解释：

1. 价值链大幅度缩短：

今天电子货架可以实现一对多的大规模交易，物流也可以低成本交付，所以同样的生意体量，根本不需要那么多的分销商。

简单举个例子，随便一个新消费品牌，不用找经销商，在线上照样卖十多个亿。

平台的算法和规则，让消费者不再仅仅相信品牌，更愿意相信算法。

信息透明度越来越高，已经很难通过信息差来获取更多的利润，这就导致很多之前的信息掮客，都没有了信息差赚钱的可能性。只要有条件，所有人都更倾向于直接交易。

中心仓，物流（干支仓拣配）的功能完善，一件代发，一键直达的物流网，也不需要那么多的搬运次数。

社区团购、折扣店，聚合了巨大的流量之后，反向向上游要更低的价格，如果实现不了满足，他们就直接找品牌商合作，不再和传统的品牌商所构建的经销商+批发商分销体合作。

价值链在缩短的逻辑，本质上是因为信息熵的减少，社会供应链的完善，驱动了整个价值链逐步向更高效率去运转。

2. 交易逻辑发生了本质的变化：

社区团购、网红直播和山姆会员店的逻辑，本质上都是一样，都在帮助消费者选品。

他不见得知道消费者是谁，但是他通过巨大的流量聚合，反向倒逼供应链必须要为他提供更优质、更便宜的商品。

这种货架，不会因为你是大品牌就可以上，而是他们认为你适合上，才可以上。

这种适合，不仅仅是低价，低价是消费需求的一种，消费者还有很多需求，品质需求、象征性需求、情感需求等等。

我再来说第二种变化，你在抖音上买东西，真的是你需要的吗？还是算法觉得你需要？

这个现象叫做“选择权让渡”，意思是说现在互联网上的信息过载，人们根本没有那么多时间，也没有那么多能力去遴选产品，也没有能力去辨别没有见过的产品好坏，人们只能把自己的选择权交给算法，让算法来替消费者做出选择。

如果说淘宝天猫是你提出需求，他来帮你选，那么抖音的电商，是不管你需要不需要，只要他认为你需要，他就给你推荐，而且质量好，价格还便宜，没准还让你很开心，你说你买不买？

这两种变化，都是第四代零售非常显著的特征，因为选择权让渡，人们都不可逆的进入到信息茧房内，不同的茧房，消费的需求，交易的逻辑，都各有不同。

我们想把货在第四代零售模式下卖给消费者，不能只考虑低价，而是要重新理解第四代零售模式的交易逻辑。

3. 场景变得越来越重要

前两代的零售模式里面，大多数是货在超市里，消费者去超市购物，购物的场所，购物的时间，大体都是相对固定的。

从第三代开始，零售有一个非常重要的变量，那就是所有的货架都已经“上线”，不仅仅是在线下，线上也同步销售，甚至一些货架根本就不在线下。

美团外卖上，消费者需要最多的可能不是啤酒和避孕套，有可能是麻将和骰子，也可能是棉被和拖鞋。

在过去，这些商品都是在大卖场，或者是批发市场内销售。

当购物开始变得方便，人们就已经不太在乎具体的购买时间，囤货的需求大幅度的减少，消费者购买的时刻，大概率也是需求发生的时刻。

所以我们今天要重新理解场景的意义，当货不动、人动，变成了人不动、货动。这是革命性的变化，很多企业严重低估了这个事情的重要性：

a. 过去交易的场是确定的，现在交易的场是不确定的
b. 过去交易的人大概率是购买者，现在交易的人大概率是消费者
c. 过去的营销是以交易场景下，品牌驱动，现在的营销是以消费场景下，痛点驱动
d. 人不动货动，意味着交易可以随时发生，发生的前提是建立在场景下的需求，所以场景即渠道，渠道即交易
f. 场景≈渠道

过去的人货场是二维的，是时间与空间的逻辑。今天的人货场，是三维的，是时间+空间+场景。三维的人货场逻辑，和二维是有本质的不同，二维的是以交易场为核心，三维的是以消费场为核心。

必须要用立体的渠道思维看待今天的货架。

所以当你操作一个市场，看到的是不同渠道的类型，但是从消费者的角度，看到的是，可以在任何地方购买。

而消费者购买的理由，已经变成了4C，即顾客，成本，便利和沟通。

这个时候，4P里定价的逻辑、渠道的打法，已经不再是由你来主导，而是要根据消费者的场景需求去设定。

而我们要根据用户的需求和行为，来设计每个货架的动销模型（eOBPPC）。

过去的深度分销只有空间与时间逻辑，是二维的，二维的深分模式根本无法做三维的立体货架。

三维的城市，要用三维的分销/动销模型解决消费者的覆盖和触达，此时考验企业的理论水平与战略高度的时候到了，企业的决策者要把各种场景、各种价值链、各种渠道，用系统思维去梳理整合，提出一个适合于自己产品的城市解决方案。

既要考虑线上线下的协同，也要考虑成本效率与体验之间的关系，更要考虑组织内外的利益平衡。

城市经理，也必须要具备在一个城市里面，打立体战役的能力。

企业组织，也必须在城市经理打城市立体战役的时候，给予其相应的支持与资源协同。

今天的中国市场，正在从成长型市场进入到成熟型市场，除了竞争激烈，通路和渠道管理变得越来越复杂。

企业的转型升级，不能单纯的从改进和改良的角度去改善渠道问题，更要从第一性原理出发，去洞察需求，演绎消费逻辑，抽象营销模型。并且从战略的角度，去做顶层设计。

过去的二十年，谁在数字化方面做的好，谁就一定会在同领域里面领先，未来的二十年，谁不做数字化，谁就一定会被市场淘汰。

数字化是深分的优化升级的一种手段，作为一家企业，不仅仅是在渠道力上下功夫，还要在产品力、品牌力上三者协同，才有可能真正的完成整个集团的转型突破，但是一定是要从大处着眼，小处着手，站在品牌、渠道，产品的层面，高屋建瓴，借助数字化，完成整体的升级和优化。最终才能够实现企业的数字化转型。