复制友邦：能学什么，不能学什么？

文丨小草 编丨灰灰 平襄 半梳

繁花过后，草木凋零。

在经历二十多年的高速增长后，中国寿险业正在感受浓浓寒意。

在经济的周期扰动下，面对利率下行和增员红利消失两股巨大力量的冲击，寿险公司的业绩纷纷跳水，行业立足的基盘——代理人数量从上千万一路下跌到200余万，公司偿付能力也纷纷逼近警戒线。中小寿险公司更是处于生死边缘，众多市场主体倍感寒冷，瑟瑟发抖。

生存焦虑中，各寿险公司急切地探索出路。这时，一家在行业发展高歌猛进时不急不缓，甚至曾被认为“水土不服”、“干不过内资”、“做不大”的公司再次进入人们的视野，成为行业的学习标杆，最突出的原因是其经营稳健和有可持续发展潜力。

这家公司，就是将营销员模式引入中国市场的友邦。

在市场形势整体低迷的当下，回看友邦人寿2023年业绩数据，确实令大多数市场主体艳羡——

其新业务价值实现了20%的增长，年化新保费增长率为62%，税后营运溢利增长达到5%。

事实上，这种业绩表现已经持续多年，稳稳地支撑了这家公司的偿付能力。比如，2023年第4季度，友邦人寿综合偿付能力充足率为406.94%。且这两年陆续在一线城市斥巨资买楼。

2024年，友邦仍然保持着这样的势头。一季报数据显示，友邦中国新业务价值利润率约为54.6%，其中代理人渠道新业务价值利润率约为60%。

有人说，评价一家寿险公司是否健康，发展是否有后劲，就要看其业务结构。仔细观察友邦人寿的业务结构，可以看到其潜在的可持续发展力。以2022年数据为例：

从产品结构看，健康险保费收入比例为 48% 、分红寿险保费收入比例为27%、普通寿险保费收入比例为22%；从渠道结构看，个险渠道保费收入比例为94%。这是一个均衡而健康的产品结构，也是一个有着很强自主掌控力的渠道结构。

这种均衡意味着友邦人寿的盈利来源并不像市场上其他大多数公司那样依赖于利差，也就是说利率下行对公司经营影响非常有限；个险为主则意味着公司有强有力的自主发展力，不会为中间渠道利益所绑架，费差也可以得到有效控制。在很多年份，友邦个险甚至可以实现极少有公司能做到的“费差益”。

几年来，重疾险逐步边缘化，大多数寿险公司形成增额终身寿一家独大，高度依赖利差的发展模式。在利率下行周期，这种模式受到巨大冲击，被证明难以持续；而与此相伴的高费用、低价格拉动的银保模式也已经走进死胡同。

正因为如此，行业纷纷寻求向多元化的产品结构、可自主掌控的渠道方向转型，这也让友邦成为当下一个堪称理想的标杆。

当然，早有市场主体想效仿友邦，并为此采取了一些行动，比如有的引进有友邦工作经历的高管，有的复制友邦人寿最为知名的“精英营销员”制度，但截至目前尚未有成功的例子，甚至尚没有显露出能称得上乐观的端倪。“下一个友邦”仍然只是许多公司的蓝图与愿景。

那么，所谓“友邦模式”可不可以复制？它只是特定时期发展起来的特定产物吗？有没有“再造一个友邦”的可能呢？曾经的友邦也一度被视为时代的边缘者。

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-Insurance Today-

友邦的战略坚持与判断

令之扛过了过去三十年的三大周期

如果说要向友邦学什么，那可学的太多了。比如作为一家成熟的寿险公司，友邦有着良好的治理结构、以保障为本的经营策略、对个险十年如一日的持续投入、稳健的投资风格、聚焦新业务价值的战略取向、以人为本的文化等等。

但是，仅仅是学这些还远远不够，因为友邦真正精髓的东西，是对于寿险经营规律的长期坚持。

正如友邦人寿首席执行官张晓宇所说，寿险经营是一个长期的、穿越周期的风险管理过程，我们要从这个本质出发，理解和探索属于这个行业的长期机遇。长期、穿越周期的风险管理，是友邦对于寿险经营规律的理解。也正是基于这一理解和坚守，友邦走到了今天。

当然，坚持寿险经营规律，说起来容易，做起来难。

在机会到处流淌的时代，友邦也需要抵制各种诱惑，纠正各种偏离，在漫长的经营探索中保持强大的战略定力。

1992年友邦在中国复业后，凭借个险渠道的打造，保障型产品的发展，投资体系和风控体系的建设，已经初步形成了长期风险管理能力。

第一次考验在九十年代末。

当时，投资市场火热，利率不断上涨，各大寿险公司纷纷推出高定价利率产品。友邦认为这种情况不会长久，为了避免利差损风险，坚持不推出高定价利率产品，当各大公司将定价利率甚至抬升到9%时，友邦依然坚持5%的预定利率产品。

1996年到1999年，当时，央行多次降息，诸多寿险公司销售团队将此看作提升自身业绩的良机，在市场上大力推动销售激进的、高定价利率产品。

坚守保守定价利率产品的友邦业绩开始滑坡，1996年，其新保业务下降至上半年的三分之一。即便如此，友邦也始终坚持自己的产品策略，没有推出高利率产品。

结果很快就到来了。1997年，随着利率下降，各大寿险机构纷纷陷入利差损危机，而友邦却能独善其身。

“从海外经验看，我们知道中国利率不可能总那么高，为此我们合理分配了利率，希望用长远眼光做寿险。”友邦当时的一位管理者说。

2008年前后，友邦遇到第二次挑战。

当时，面对中国寿险市场高速增长的巨大诱惑，友邦也曾一度短暂迷失，陷入人海战术、业绩导向、追求规模的泥潭，营销员人均产能下降，既有的专业化、规范化优势遭受侵蚀。

2009年7月，蔡强成为友邦中国区第五任CEO，面对新伤旧痕，他提出了以“重塑标杆”为核心诉求的五年计划，对友邦中国的战略定位、业务模式和组织架构进行系统的梳理和变革。提出并实施了以新业务价值为纲、发力个险、回归保障的转型，并强力推动个险的职业化、专业化。

当整个行业都为增员问题而发愁时，友邦保险却在悄然精简自己的营销员队伍。2012年，友邦中国营销员人数从巅峰时期的3万人，一度缩减至1.5万人。转型中，蔡强面对巨大的业绩压力。

但坚守最终获得回报：

从2009年到2014年，友邦中国的新业务价值平均每年都有两位数的增长，总计增长了约5倍，税后营运利润增长约3倍。5年间，虽然友邦中国保费规模从最初1.1%的市场占有率，下降到现在的0.8%，但是，新业务价值市场占有率却在不断攀升。相比6大国内上市公司，友邦中国新业务价值的占比从2010年的1.0%增长到2014年的2.5%。

不久，友邦迎来第三次考验。

2015年，代理人资格考试取消后，行业进入销售人力大扩容时期，众多寿险公司疯狂增员，以人海战术撬动各自的跨越式发展。

友邦没有被这种潮流裹挟，而是在2018年开启了新五年计划。在“新五年计划”周期，友邦中国提出了再塑卓越营销员标准的“五化”模式，即规模增员精英化、经营管理系统化、销售顾问专业化、客户服务标准化、作业平台数字化。

正是新的五年计划让友邦MDRT数量不断走高，到2023年已经达到3674名，稳居世界第一。

显然，大多数已经习惯于追求速度与规模寿险公司，很难有友邦这样的定力去坚持。

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-Insurance Today-

比各色KPI数字更重要的

是真正的让以人为本砸进经营流程

让思考围绕寿险规律

回望30多年的发展，在每一次行业热潮中，从大增员到炒停售，从资产驱动负债模式的兴起，到理财产品的大爆发，友邦保持着自己节奏，几乎从不被裹挟。

这既是时代积累带来的从容，也是战略坚守的回馈，还有重要的一点，就是友邦一直以来对“以人为本”理念的理解和践行，这使得友邦在发展过程中即使稍有偏差，也能及时恢复、纠偏，真正做到“寿险经营，久者胜”。

在一次活动中，张晓宇曾提出行业追问：寿险的新业务价值、保费恢复增长，就是真正的转型成功吗？

对于如何定义寿险业转型成功。张晓宇认为至少应该回答好以下这些问题：

我们到底希望做强、做久，还是做大？

行业运营到底往哪个方向？客户需求真的得到充分满足了吗？我们捕捉到客户需求的成长了吗？

业绩成长到底是什么因素驱动的？这个因素可持续吗？这个成长是可以预测，可以预期的吗？

利源是合理的吗？是清晰的吗？财务是稳健的吗？

从业人员是不是真的有归属感、使命感？

可以看出，聚焦客户需求、聚焦人员归属和成长，正是体现了这家公司基于对寿险经营规律的理解而对“以人为本”的切实行动落实。

“相比改变，坚守更重要。从一开始我们就有自己的营运守则：与对的人、用对的方法、做对的事。”友邦保险上一任掌门人黄经辉某次接受媒体采访时这样说。

友邦人寿在开设新机构时，强调系统复制。所以，可以在不同的城市快速建立起一个个“小友邦”，而经营体系几乎没有太大的区别。其中各个环节环环相扣，浑然一体、严丝合缝。这就是基因的力量。

从友邦保险到友邦人寿，不就是一次这样的系统复制吗？这也是为什么当友邦保险在中国复业时，甘愿历经千辛万苦获得独资牌照的原因。唯有这样，才能确保友邦的基因、友邦的经营理念能够不变形、不走样地复制到中国——

体现在经营策略上，在全球，友邦主要采取了配套的渠道策略（以个险为核心的多元化渠道及与零售银行签订独家分销协议），队伍策略（以价值主导的费用考核政策及“最优秀代理”策略），产品策略（主打保障型产品）和客户经营策略（以经济发达地区富裕客户为目标的客户定位和以客户为中心的二次开发）。

这几乎就是友邦人寿的经营策略。友邦人寿要做的就是基于中国市场的本地化调整。

对于市场上其他寿险公司来说，学习友邦，复制其整体系统中的一部分，能不能带来相似的成果呢？

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-Insurance Today-

为什么说

友邦模式难以复制？

在寿险业面临历史变局的当下，原有的粗放式发展模式，以规模为驱动的发展路径已经行不通了，各家公司都在向可持续、高质量发展转型，长期主义成为行业的热词。大家都在学友邦，很多机构甚至想复制友邦的路径，成为下一个友邦。

但友邦模式难以复制。

首先是友邦的战略路径已经很难再复制了。友邦的成功是30年的隐忍和定力的回馈，背后是高速发展机会的放弃——在长期风险管理能力的建立过程中，牺牲了在中国寿险市场高速发展时依靠规模扩张成为巨头企业的机会。市场上大多数其他寿险公司长期以来习惯于规模驱动的增长模式，再想向友邦模式切换，太难了。

更根本的是，其他公司不可能复制到友邦基因。友邦在最初中国复业时，坚持独资经营，确保了友邦保险这一具有长期视角、百年寿险经验的母公司可将其经营理念和体系复制到中国，并确保友邦中国在外部环境变迁中对于这些理念的坚守。这对于国内大部分寿险公司而言是不可想象的。

国内的寿险公司要么没有坚持长期价值、理解并坚守寿险经营规律的股东；要么有这样的外资寿险巨头股东，但不占有控股地位；或者这些有长期理念的股东后来才占据控股地位，错过了创立期影响时机。

强大而专业化的个险队伍更是友邦模式的一个强有力的支撑，抓住了中国寿险业高速增长的黄金期。对于大部分公司来说，随着增员红利的消失，这个黄金期已经过了。在当下，面对偿付能力和利润承压的局面，全力打造大个险未必适合大部分寿险公司生存与发展。

一些公司非常推崇友邦以保障型产品为主的产品结构。但这需要强大的个险销售力，很多寿险公司不具备这样的能力，这种能力也绝非短时间就可以建立起来。诸多寿险公司在相当长的时间，还是要靠一定量的理财型产品、储蓄型产品谋求当下生存，才能谋求向保障型产品的一点点转型。

这几年，高客市场这块肥美之地成为行业争夺热潮，友邦在这块市场构建的商业模式为寿险公司所羡慕。

但看到，友邦是以高素质的代理人、强大的品牌口碑，实现对这个富饶之地的占领和耕耘的。而高客群体规模毕竟有限，目前这个市场已经相对饱和，寿险公司未来的发展必然要走向塔基市场，抓住和赢得这个市场，寿险业才有未来。但塔基市场未必是友邦模式能够发挥作用的地方。

所以，对于友邦来说，今天的问题更多是坚守问题，而对于大多数公司而言，则是转型问题。一个是奔跑中，要保持正确方向；一个是奔跑中，要转向正确的方向。两者面临的挑战难度，不可同日而语。

可以这样讲，一定程度上能够复制的仅仅是友邦的灵魂，即坚守寿险经营规律，而无法复制它的身体——它的模式。

对于寿险公司而言，与其照猫画虎，不如走自己的路。各自在产品、渠道、股东等方面的资源禀赋不同，所处的发展阶段、寿险周期不同，都要寻找自己的特色化、差异化发展之路，盲目模仿友邦，路会越走越窄；而走出自己的道路，路就会越走越宽。

后记

没有永恒的友邦模式

既有的友邦模式一定是中国寿险业的未来吗？未必如此。

商业发展的历史一再证明，任何百年企业如果不能与时代一起进化，就会被淘汰。

今天的友邦人寿也在与时俱进。这也是友邦人寿目前的掌门人为什么特别强调创新的原因所在。当下，友邦人寿的战略中已经把创新提到一个前所未有的重要位置。友邦领导者已经充分感受到时代的紧迫感。

为此友邦提出了加速创新，培养创新文化，加快创新步伐的战略。友邦已经推出“友自在”养老综合解决方案，布局康养生态圈，探索自己的数据化、智能化之路。

今天随着老龄化的加速、智能革命的骤然而至，整个寿险业的竞争曲线正在快速地被改写。当我们在学习友邦，谋求自身实现回归寿险经营规律转型的时候，寿险经营的底层逻辑也在发生着变化，寿险业经营革命正在悄然到来。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”传统的寿险经营模式如果跟不上时代的步伐，无法从康养、从智能化等方面重塑自身的经营、管理能力，重塑自身商业模式，必将为时代大潮淘汰。

但寿险经营规律——长期、穿越周期的风险管理不会变！

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