985毕业生进不了的胖东来，其实用的是稻盛哲学

最高效的“内卷”，其实从提升员工的“单位时间附加值”开始。

文：中外管理传媒 庄文静

责任编辑：胸怀天下

前不久，一位985院校毕业生应聘胖东来，连面试都没进的新闻颇为引人注目。

胖东来方面回应：女孩工作经验不符，选人时优中选优，不是说应聘者不优秀，只能说有更合适的候选人。

如果仅看相关热搜标题，很容易令人产生“学历焦虑”。求职与招聘本就是双向选择，是“双向奔赴”，另外人才供需关系也直接影响应聘门槛。胖东来的招聘广告一经发布，就收到了3万多份简历，151∶1的招录比，堪比“考公”，其中不乏高学历者。

胖东来被誉为国内零售业的“天花板”，以薪资待遇优厚、服务好、质量无忧著称。据说，胖东来员工工资平均可达5000-6000元左右，还有绩效奖金、岗位津贴以及社会保险等多项福利，这在小城市已然相当不错；正式员工每年还有一个月的带薪休假，公司鼓励员工放假出去玩，还会对是否出去旅游进行监督。

胖东来创始人于东来曾公开表示，老板不会分钱，公司就会亏钱。甚至，胖东来2023年营收超100亿，据说将90%的利润都分给了员工。如此高比例的利润分享机制无疑使胖东来成为众多求职者向往的企业。究其本质，胖东来的经营哲学是什么？作为立足于商业零售领域的企业，它是如何赋能员工成长、激活组织、激活个体，进而提升企业利润的？

为此，中外管理传媒专访了上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译曹寓刚，讲述胖东来成功背后的逻辑。

先爱员工，再爱客户？

数年前，胖东来员工与顾客发生冲突，胖东来事后发布了8页调查报告对事件作出说明，在向顾客赔礼道歉的同时，还对当事员工给予了5000元的精神补偿。这一处理方式，其实就是典型的“胖东来逻辑”——员工第一。

在企业运营的众多讨论中，关于员工、股东以及客户哪一方应当被置于最优先地位的问题一直存在。实际上，与稻盛和夫的管理理念不谋而合，胖东来同样认为员工是企业最为重要的资产，并依此指导管理实践。

“于东来对稻盛哲学一直是推崇备至的，公司里有很多稻盛先生的照片以及语录。他们都遵循了一个规律，就是把员工放在了第一位。”曹寓刚说。

事实上，从企业运营的角度来看，在任何一个组织中，如果其成员不被置于首要位置，那么该组织的目标、愿景和使命将无法实现，这是显而易见的。“关于员工、股东和客户三者哪个最重要的争论，本身就是一个伪问题。客户无疑是最重要的，但问题在于，谁去服务客户？谁去为客户创造价值？如果员工缺乏积极性，他们如何能够有效地服务客户？只有让员工真正感到满意和幸福，并且这种幸福是基于稻盛哲学所强调的‘作为人，何谓正确’的理念，才能获得正确的幸福感。只有按照这个思路来帮助和指导员工，员工才能真正成长并有效地服务客户。”曹寓刚表示，“胖东来的核心竞争力在于始终贯彻‘员工第一’的理念，这与稻盛哲学的‘敬天爱人’有相似之处。他们对员工的善意并非表面文章，而是真诚地考虑如何为员工谋取福利。”

正如于东来所说：“企业要想办法给员工增加收入，人家才能全心全意在这里干。一家企业，爱员工是第一位的，其次再谈爱客户。”

图源：胖东来官网

不是员工能力不行，而是管理方式不对！

在长期发展的视角下，企业追求的是那些能够与企业共度时艰、完成挑战性任务，并且与企业文化深度契合的人才，而非仅仅通过经济激励即可吸引的雇员。所以，员工从内心热爱企业、珍惜这份工作，才是根本。因此，企业在招聘时，会严格依据岗位所需的人才特质和用人准则进行筛选，这是招聘过程中至关重要的一环。

“有些情况下，即便应聘者拥有较高的学历背景，胖东来也可能会予以拒绝，原因在于企业需要评估候选人是否真正适合该职位。高学历者可能不会长期投身于企业，而是将其作为一种临时性的跳板，这显然不利于企业的长远发展。这种现象在国外也很普遍，例如，一个高学历者若申请售货员职位，过高风险的跳槽概率将导致其不被录用。所以，任何一个优秀企业在招聘时的人才画像都非常清晰，未必是学历越高就越适用。”曹寓刚表示。正如稻盛和夫创办的京瓷，早期的优秀人才都是学历不高、出身一般的普通人。而真正优秀的企业就是通过一套培养、培训机制，把普通人变成不普通的人，真正激活员工的热情和潜能。

当内卷、“996”成为职场普遍现象时，胖东来为何却严格地尊重员工的休息时间、不提倡加班，这会不会让员工因此懈怠？

对此，曹寓刚表示：“真正优秀的企业，其核心在于充分利用员工在标准八小时工作时间内的效率。在国内，能够达到此标准的企业寥寥无几，多数公司仅能利用员工30%至40%的潜能，效率普遍偏低。这一现象的部分原因，在于管理阶层未能有效识别并认可员工的努力及其成果，根源在于缺乏一套模仿稻盛先生所提倡的，按部门和时间划分，进行附加价值独立核算的体系。”

实际上，明确划分工作时间与休息时间，员工在规定的工作时间内能更加集中精力，充分发挥潜力，取得业绩。反之，若不论个人努力与贡献如何，上级均漠视其付出，导致员工无论多忙都需加班，则无法激励员工追求效率提升。因此，一个优秀的组织结构和严格的规章制度，反而有助于激发员工的工作效能及创新精神。

“人类的竞争就是组织能力的竞争。企业追求的经营成效，如盈利能力、销售能力、研发能力和执行能力等，其实核心都在于组织能力。”曹寓刚强调说，“就像华为余承东所说：哪怕华为去做鞋做袜子，也能做出世界级品牌。因此，一个成功的企业跟做什么行业没有关系，而是与其管理能力、治理能力、组织能力有关。”

胖东来的成功：经营理念+组织能力

管理大师彼得·杜拉克（又译德鲁克）提出：“组织能力实际上是由他真正的人际关系决定的。同时，管理的本质是激发人的善意和热情。”

杜拉克认为，管理的核心在于激发每个人的善意，这是因为他深刻理解，人是组织最重要的资源，而激发每个人的善意可以实现个体和组织的共同成长和成功。“胖东来尊重员工，并且努力爱护和培养人，同时对员工执行严格的管理政策和制度，而不是马马虎虎的‘你好我好大家好’，这是一种严肃、负责任的爱。”曹寓刚说。

过去，职场人的普遍心态是“拿多少钱干多少活”，总在计算自己的付出与回报。然而，抱着这样的心态怎么可能做好工作？

“现代管理学始终无法解决员工与管理层之间的关系问题。在绝大多数企业中，劳资双方仍然处于对立状态。因此，中国的商业体系和西方的经济学基础都基于利己及人的原则运作：先确定一个大前提，即所有人都是自私的，然后通过社会架构设计和相互制衡，让人在利己的同时，也能为他人作出贡献。而稻盛和夫所提出的思维逻辑是利他自利，即将利己利人的因果关系颠倒过来，将利他置于首位，将自利置于次位。”曹寓刚分析道，“西方的思维逻辑也非常有用且具有建设性，整个现代文明都是依靠这一逻辑建立起来的。因此，西方更注重科学化管理，通过规范员工行为防止不良行为发生，尽可能地限制人的下限。而稻盛哲学则相反，更侧重于提升人的上限。稻盛哲学的阿米巴经营模式，是基于东方价值观的科学方法论，其核心在于激发全体员工的积极性和创造力，而不仅仅是基层员工。事实上，决定一切的关键因素，本质上就是人类的认知模型、逻辑变革和思维方式。”

创造“单位时间附加值”，而非绩效主义

“过去，企业将员工视为成本，因此劳务费被压到最低限度。然而，如果企业将员工视为家人，那么你会希望自己的孩子的工资越低越好吗？”曹寓刚一针见血地抛出问题，“你一定会想方设法帮助孩子增加收入。作为企业和部门的管理者，要带领团队实现业绩目标，就需要管理者与员工一起制定计划、配置资源、共同创新创造。管理者必须明白，只要能够让员工真正感受到你所做的一切都是为了增加他们的收入，而不是从他们身上降低成本，那么员工的积极性自然会得到发挥。”

稻盛经济学的核心理念就是反向思考：我应如何协助员工提高收入，这种提升从何处获得？结果必然是服务更多的客户、更优质地服务客户、更持续地服务客户。

在现代社会中，不少企业在某种程度上有些“精神分裂”，我们试图传承中国文化和价值观，但采用了西方的末位淘汰制度，导致理念与方法论之间的割裂。而稻盛和夫所创造的阿米巴经营模式，仅仅通过一个“附加价值”指标成功解决了这一问题。他并未将员工的劳务费视为费用，而是将其与税收和企业利润视为一个整体，统称为“附加价值”。这意味着，劳务费不仅不应被削减，反而应得到提升。

举例来说，假设某企业原有的附加价值是1000万，其中劳务费占30%，税收占30%，企业利润占40%。如果经营者希望提高员工的收入水平，可以考虑将劳务费提升至50%。按照西方管理学的观点，这意味着需要将部分利润让渡给员工。然而，在阿米巴管理体系中，并非简单地将利润分配给员工，而是要求全体员工共同努力提升创造附加价值的能力。

“因此，工作的目标应该是共同提升附加价值，而非仅仅追求单方面的利润增长。若仅关注单方面利润的提升，那么削减劳务费就可以了，这就是西方企业在业绩不佳时就会裁员的原因，似乎这样就可以盈利一样。因此，在阿米巴经营中，我们选择使用‘单位时间附加值’而非‘单位时间利润’作为主要指标，这背后有着明确的哲学指向性。这是因为附加值能够充分考虑到公司、员工和社会三方的利益，而利润仅仅代表了公司的利益。而这个出发点，就反映出了东西方文化的差异。”曹寓刚总结道。

正宗的阿米巴，有四大标准

现在，有越来越多的各种类型的企业，在引入阿米巴经营的管理方式。

阿米巴经营模式与中国传统的集体主义文化在核心价值观上高度契合。然而，目前许多企业虽名义上采用阿米巴模式，实际上却偏离了其精神本质，转而强调成果导向和绩效评估，甚至演变为承包制和包产到户的形态，这正与稻盛和夫的初衷背道而驰。关键在于理解，阿米巴的核心并非仅仅在于分部门独立核算——这一做法本身并不新颖，而是在于其基于“利他”哲学的核算制度。遗憾的是，一些企业错误地将阿米巴用于推动个人利益，导致内部定价时各部门仅着眼于自身利益，从而引发内部矛盾和部门间壁垒。

“要真正实现阿米巴模式的价值，就必须回归稻盛和夫的经典理念，严格遵循阿米巴经营的方法论，逐步推进实施。”曹寓刚说，“阿米巴经营”在中国到处都是，但水平参差不齐，甚至有些就是违背稻盛哲学的“假阿米巴”。

根据稻盛和夫的论述，曹寓刚给出了判断真正阿米巴的4个标准：

第一，以哲学认同为前提。不认同稻盛先生的思想，不认同大家族主义的经营方式，是用不了这套工具的。即使推导出了结果，以后也会有问题。

第二，以快速见效为佐证。在正常情况下，阿米巴经营一定都是快速见效的，就像当年濒临破产的日航一样，可以迅速改善经营业绩。事实上，中国企业有99.9%都在按照西方管理学管理企业，其特点是一小部分人管理企业，大多数人都是被管理者，因此大多数人的力量发挥不出来或不能充分发挥。尽管当前仍需依赖绩效评估和成果导向的管理方法，未来的发展趋势是朝向集体主义的方向。因此，采纳阿米巴经营模式的目的在于激发广大员工潜能，并确保他们朝着共同的目标努力。而一旦方向统一了，就一定会快速见效。

第三，以持续高效为标准。当东方价值观里原有的集体主义、追求幸福的理念，被以科学化的方式在企业制度、流程、工具、方法层面得以固化时，效率一定是持续提升的。“单位时间附加值”作为阿米巴经营模式的关键绩效指标，通过遵循阿米巴经营的方法论并持续进行系统化训练，该指标往往呈现上升趋势。

第四，以哲学落地为核心。最终导入阿米巴经营的目的是什么？世界观决定方法论，方法论影响世界观。阿米巴经营模式强调员工对人性本善的世界观的认同，旨在将哲学理念融入实际经营。稻盛先生主张，从“作为人，何谓正确”的哲学出发，将其深入应用于企业经营的各个层面，从而自然实现高收益。

“任何一家导入阿米巴的企业，都必须知道自己的单位时间附加值，因为阿米巴是依据精准的数据运行的。倘若某公司宣称已采用阿米巴经营，然而当询问其高层管理人员关于单位时间附加值的具体数值时，若无法立即提供上月或上一年度的相关数据，这样连数据都没有的所谓阿米巴，又怎么会真正有效？”曹寓刚提出了一个检验阿米巴模式真伪的基本准则，即通过“单位时间附加值”的明确数据。

因此，最高效的“内卷”，就是从提升员工的“单位时间附加值”开始。