招行：客群经营调整背后的逻辑

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最近各家上市银行的一季报已经陆续披露完毕，基本没有什么意外，除了少数几家，用“哀鸿遍野”来形容一点也不过分。

伴随着业绩的波动，各家股份行在组织架构上也陆续做出了调整。招总行在年初对零售部门也做了变动，新成立了零售客群管理部。前一阵招行对管户体系的微调，将零售AUM在20万以下的客户收归总行，这些客群就是由新成立的零售客群部来管理。

其实这些调整背后，是有业务逻辑的传导链条的，这个点下面会稍微展开一些来讲。

之前有媒体的朋友写了报道，发文章前在微信上问我，怎么看待这个变化。我说我有纪律，所以不能说本行的情况；至于对招行调整的分析，大多数都是外行看热闹。

后来他继续追问我，那内行是怎么看的呢？

我没回复他，因为当时实在腾不出手打那么多字，过后呢，又没有回复的动力了——就像收到朋友发来的语音，你热情洋溢地也用语音回复，结果却发现没按语音按钮，后面在想用同样的状态来发，已经做不到了。

今天，也算是一个遥远的回应吧，没想着蹭热度，我手写我心，一点心得和看法，希望能给你带来启发。

1

银行的经营，是有一套传导机制的。

简单概括就是：资产负债表的规模>损益表的收入>KPI 和绩效体系>组织架构的设计>经营策略的排布>资源的投入>市场和客户的感知。

作为银行从业者，你要知道自己在这个经营链条的哪个环节，发挥的是什么作用。越接近左侧的链条源头，你的岗位重要性就越高，能发挥的杠杆作用就越大。

无论是总行的业务部门，还是分行一线的同事，很多时候会陷入到手头具体的工作中，埋头苦干没有错，但适当地抬头看天还是有必要的。平时我们说的“大局观”、“全局意识”，其实说的就是对这一套经营链条的掌握程度。

作为跟银行有业务往来的机构，你要知道这家银行最近在链条的哪些环节发生变化，从而才能准确评估对自己业务的影响。

如果我是公募的老总，今年首先考虑的肯定不是去搭建银行线上经营团队，而是会去想，银行目前在财富业务上，至少有这么三个目标：

• 一是吸纳从活存和中高风险产品中流出的资金，不然这些钱不是进了定期拉高负债成本，就是被其他行的营销手段吸引过去了；

• 二是做规模，做面子，通过更有性价比的固收产品吸引资金，既包括AUM的规模，也包括客户规模。银行的资产端已经在勉力支撑，在规模和利润的边缘疯狂试探，这时候就指着财富业务增加一些新亮点了；

• 三是稳中收，做里子，既要做好持仓客户的留存，又要能够在左侧布局，为将来的增长做铺垫。
  

这三个目标，不同的银行关注点还不太一样，公募对应的策略也会不同，但能看得清、进而有针对性投入的，还是太少了。

2

客群经营的根本指导原则，说到底还是资产负债经营。

我国商业银行营收的 70% 来自来自净利息收入，而在 2023 年年末，商业银行的净息差已经下滑到了 1.69%，这已经是连续三年下降了。

存款定期化，让银行的负债成本持续上升，压缩利差空间；股市、地产不给力，让投资者的资金流入现金管理产品或固收产品，吃掉的是财富非保中收；报行合一又扯掉了最后一块遮羞布，导致银保中收垮塌，整个财富中收表现惨不忍睹。

问题很明确，对应的解决方案也就很清晰了：稳住活存、承接客户求稳投资需求、咬牙做银保。

活存怎么做？之前招行做过总结，“以代发促工资沉淀，以理财产品衔接促资金停留，以代付代收促备用资金活跃”，以此为基础，A 端业务的核心客群就出来了：代发客群、投资理财客群、支付收单客群。

进而，就可以开始结合本行的情况，设计针对不同客群的细化经营策略。

比如代发客户，获客端就不说了，公私联动都说烂了，但差距依旧明显，毕竟自身禀赋和队伍执行力的差别巨大。再看留存：各家行平均的留存率大概是 15% 左右，差一点的甚至连 10% 都不到，高的像招行能超过 30%。

客户的钱为啥留下来？看的还是配套的服务、产品和权益。支付时是否方便、有没有合适的理财投资产品、对应的资金量级是否有配套的权益激励？这些问题翻转过来，就是银行对应的分客群经营策略。

还有我过往最擅长的投资理财客群经营，区分客户增长拐点，搭建用户进阶成长路径，配套设计分客群的运营策略、操作流程和底层对应的产品。同时，还有一线理财经理的管户体系建设，考核激励措施设计，不一而足。

招行停了大额存单，不少银行都在重新评估结构性存款、智能通知存款这类产品。这么做逻辑没错，要降低负债成本嘛，肯定是正确的操作。只是正确不等于聪明，尤其是在实际执行的过程中，往往容易一刀切，彻底停售这类产品。

其实，在某些竞争激烈的地区、某些需要重点攻坚的客户，这种高吸引力的钩子产品，还是可以继续保留的。这就要考虑总行和分行的整体经营意识和算大账的能力了。

3

以上还只是负债和财富板块，还有资产板块呢？

消费贷对应的短期周转人群、经营贷对应的小商户、按揭贷款对应的城市购房人群，都有差异化的资产设计、渠道建设和投放策略。

同时，还要注意增量的中高风险人群要有保有压、存量的催清收。

从统计数据来看，去年全年 54 家上市银行的个人住房贷款余额减少了 5606 亿，对公不良、个人提前还贷，房地产行业从以前的“小甜甜”变成了“牛夫人”，客群经营策略势必要跟着调整。

资产板块的经营跟负债不同，还要考虑利润（含风险）、营收、资产规模、客户如何平衡，当前阶段的经营重点是什么，进而对应的客群经营策略也会有很大的差异。

年初时，招行就推出了年化 3%、最高 30 万额度的个人闪电贷，重点抓上市公司、公教医等优质客群。这背后其实考验的是银行在识别关键客群之后，快速设计并推出核心产品的能力，要搞定底层 FTP 定价、风险、渠道和营销预算，层层打怪过关，团结一切可以团结的力量，不容易。

有时，我心里挺感慨的，银行业里有大量聪明、勤奋的人，在很多散点上，也往往时不时能够有一些创新和亮点。但很少看到能同时做到这三个点的：快速识别市场机会、及时推出合适产品、用强大执行力落地的银行。不同的银行，因各自禀赋的不同，总是会栽在其中的一个或两个点上。

有些银行对自己的自我认识有蛮大偏差：它以为自己欠缺的是对市场机会的识别，或是推出新产品的效率，其实大多数时候，它们最缺的是强大的执行力。

这个市场，会偶尔高额奖励能抓住机会聪明人，经常奖励能够输出自己独特价值和产品的人，总是会奖励想到就做的勤奋者。

大多数时候，我们缺的不是一流的战略，而是一流的行动力，尤其是带着回归银行商业模式、能够一盘棋思考经营策略的行动力。

前几年经济环境好，大干快上做规模，现在经济发展没那么快了，是控制规模求利润，还是适当保营收？银行不同，做法也不同，但能够主动思考并落到具体的经营动作中的，还是太少了。

说了那么多，一句话来概括：通过负债端的客群经营，优化负债结构降低成本、提高财富中收；通过资产端的客群经营，提升优化资产结构提高营收。把握住这个逻辑，在设计客群经营策略时，才不会偏离主线。

看到这里，聪明的你一定会问我，说了那么多，那招行将零售AUM在20万以下的客户收归总行这件事，到底内行看出门道在哪儿呢？

嘿，我又不是招行的，我哪能知道呀。

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