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李希贵:学校越是关键的工作,制度越少越好

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全文长 3400 字,阅读大约需要 5分钟

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从校长越级指挥说起

一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任,如果这件事频繁发生,会造成管理混乱,更严重的会造成副校长“躺平”、学校的小道消息遍布、扰乱人心等。

但其根本问题可能不在于校长本人,而在于组织结构的设置不合理。

一般的中小型学校,一位校长配备2-3名副校长,如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实,校长的时间精力是占用不满的。

那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任,就很有可能直接跟年级主任了解、布置工作,形成越级指挥。

越级指挥的结果,自然而然会造成越级请示,当年级主任的一件工作有了两个汇报对象时,出于本能的“安全感”,他必定会优先听从校长,而不是副校长的,从而造成上述所说的管理越位和管理混乱。

如何改变这种情况?

我们可以用管理学上的一个重要理论去推导:管理跨度!

它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量,虽然管理学流派众多,但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个合理区间。

如果过少,比如仅有2-3位,那么这位领导会容易因为追求更高的传达效率而产生“越级指挥”,如上;

如果过多,比如有10位以上,则会造成领导日理万机,陷入事务主义的洪流中,不利于组织的长期发展。

我们把它使用到学校的组织结构重组,可以怎么做呢?比如:

保持副校长的级别,同时将有教育教学管理能力的副校长设为年级主任,可以直接向校长汇报工作。

又或者,就几个重点关注的部门,校长进行直接管理,移除副校长这一层级的中间管理。

这样就完成了组织管理上的扁平化、简明化,实现了合理的管辖跨度,从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生。

2

学校工作的重心,

是停在口头还是落到实处?

为了了解学生究竟喜欢什么样的老师,我做了一个有十几个国家学生参与的调查。每到一所学校,我选择在学生午餐时这一宽松环境下发调查表,请学生列出5条最喜欢老师的素质,并说明其中最重要的是什么。

管理学上有一种观点,“重视什么,仅靠理念和态度是不靠谱的,最好在管理跨度上有合理的设计。”

很多学校强调以学生为中心,但是当他们画出组织结构图的时候,你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中,只有极少数是负责学生工作的。

这也就意味着,校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的,他也听不到跟学生有关的真实情况、问题以及需求。并不是说这些副校长和干部不好,不重视学生、不汇报学生相关的工作,而是“位置决定思维”。

这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢?

这一点,我们可以借鉴企业的思路,如果一个工厂是重创新和研发的,那么厂长可能兼任总工程师,直接管理产品的研发;如果工厂更注重生产的品质,那么他有可能直接分管各个车间。

学校也是一样,仅仅在理念上说以某方面为工作的重心是不够的,需要落到实际的组织管理结构上,才能保障它的实现。

(学校转型必须以制度重建为保障,当我们打破行政班、取消班主任之后,学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续。——《学校转型:北京十一学校创新育人模式的探索》)

3

工作是“从实际出发”,

还是“为了做而做”?

刚刚到十一学校的时候,我发现有14个行政部门,为了体现价值,每个部门都没闲着,创设出了很多的工作。

于是学校就有很多会议,这些会议太多,就侵占了老师批改作业、备课的时间,所以经常会看到某次会议时,老师们抱着一叠作业来开会。

其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处。

由于两个部门有独立的划分,在工作上双方总是要小心翼翼地“不越界”,教学处不能沾教育的边,教育处也不能沾教学的边,而教育处为了体现自己的价值感,就经常搞大型活动。

其实大家知道,大型活动的效益并不大,但为了不落后,教育处需要这么搞,这样一来,他们“一敬业”,一搞大型活动,老师们就跟着辛苦。

后来我们就把两个部门合并了,从根本上解决这个问题。

而另一个例子就是科研处,以前十一学校的科研处是名声在外的,做了很多重点课题,但相当一部分跟我们学校实际的教学工作是没有直接关系的,后来我们认为这样不行,就把科研处并到了教导处。

合并后的结果是什么呢?

科研处不再接外部的课题研究了,我们让他们从学生身上产生课题,从每天的教学、挑战、困惑中产生科研方向,去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长。

也正是因为这一转变,我们才一步步发现当时学生在课程和课堂存在的很多需求,这才有了后来十一学校整体育人模式和教学形式的变革。

之前有人说,十一学校的课程改革影响了国家的决策和高考制度,问我们是怎么进行顶层设计的,其实哪有什么顶层设计,都是遇到问题,实在没办法解决,才破釜沉舟去想办法。

4

手握资源的人和需要资源的人

学校里需要各种资源,比如负责空间、经费、物资、信息的人是谁?是学生和一线老师。但手握资源的人是谁,是各个部门的干部。

为了让各种资源被顺利引到需要的地方,最大化地得到利用,我们就设计了“内部客户评价机制”。学校里每个掌握资源、权力和信息的人,必须寻找自己的内部客户,这些内部客户会给他们进行评价,每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资、第二年还能不能被聘任。

比如教导主任的内部客户有两类。

一类是年级主任,年级主任在意什么呢?教室位置的分配合不合理、考试地点和时间的安排合不合理,所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源好好地协调好,让年级主任满意。

另一类是学科主任,他们在意什么?那就是跟学术活动有关的事务,比如某一次外出学习的安排是否合理,对于重要的学术会议,收到消息是否及时。

我在十一学校任校长的时候,一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的内部客户,每年8月份由大家集体给我投票,没有达到一定票数,第二天就得下岗。

还好,大家都挺照顾我,让我继续干了下去。

5

用最少的制度撬动关键环节

对学校来说,越是关键的工作环节,制度越少越好,不是越多越好。

我举个例子。

有个学校要求每周所有学科组必须进行教研活动,这本来是个好事,但所有学科组都搞了,就是物理学科组不做。

学校就规定,在每周某个固定时段,比如周三下午4点,所有学科组要开教研会议。

这回物理学科组开了,但学校又发现他们大部分时候都在闲聊,没有讨论实质内容。

学校又规定,开教研会必须要有会议记录,那有些学科组为了节省时间,就网上下载下来。

后来发现不对,又加了一项规定:会议记录必须手写……

所以大家看,制度不是万能的,叠加的各种制度会把事情搞复杂,事倍功半。

十一学校是怎么做的呢?拿推动教师的成长来举例,有很多事情可以做,但我们只抓一个东西——分享。

我们会给老师搭建若干个不同的分享类型,比如每周二就“小长假如何布置作业”这个问题进行研究,每周三就“平时检测的命题”进行讨论。

这里有个关键,就是所有分享活动老师都是自愿参加。不论是内部老师的分享,还是请外部专家来分享,就连每年开学校大会也是。

这种分享机制就推动了老师背后需要做大量的研究,才能够在分享的时候吸引别人来参加、留下来,才会获得成就感。

而学校则会按照每个老师的分享参与人数,来给大家认定学分,参与人数越多,学分越高。

十一学校老师分享的形式很多,比如沙龙、给老师搭建平台发表文章、跨校交流,每年一次的教师成果交易会,等等。

一个有意思的现象,就是你会发现这种分享活动往往迟到的老师特别多,是什么原因?

不是大家没时间,而是大家怕来了以后没什么收获,所以会先派一两个“卧底”。如果“卧底”听了觉得不错,就赶紧发信息叫大家过来。

久而久之,每个人都会在分享之前做大量的研究和准备,这就促进了教师自发的成长和提高。

6

慎用高利害制度

什么是高利害制度?就是和金钱、荣辱强关联的制度。这种制度下,因为利害对人的影响太大,人们为了维护或获得利益,会做出一些想不到的行为,这就容易使得制度偏离了原本的目的,去到另一个方向。

举个例子。

疫情期间,有个城市为了能尽快发现感染者,规定谁发烧了以后,只要去医院就可以奖励1000块,有诊所就开始做一个生意:帮人快速发烧,只收200块。

然后,这个人去了医院就能得到1000块——一次赚800块。

这种制度颁布以后,制定者还往往是被屏蔽了信息的,也就是说,他们并不知道这个制度落实下去会是什么样的情况,所以制度的效用也就不得而知。

在十一学校,我们有一个“教师教育教学能力调查指标”,它持续健康发展了十几年,为什么能做到?就是因为它是低利害的。

我们不设置“较差”这样一个评价维度,最低的维度是“一般”,它没有伤害性;它不设置总分,10个调查指标都是分开评价的,这样老师就知道自己具体要在哪个方面改进。

正是因为这个调查不是为了评价老师的业绩而设置,而是真正地去帮助老师的发展,所以才能持续运行了十几年。

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来源丨网 络

编辑丨智库君

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