接班张勇，46岁的她逆势翻盘

双手改变命运不是口号，而是真实发生的。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

图片来源｜受访者

回到29年前，17岁的杨利娟不会想到，挖她跳槽的那家叫“海什么”的火锅店，有朝一日会成为中国最大的连锁火锅品牌。而由于家境困难早早辍学、背了一身债的她，日后会成为管理十几万员工的海底捞首席执行官。

听上去，这是一部大女主“升级打怪”的爽剧，但细数其中的过往，才会看到每一步的磕磕绊绊：她曾在人生地不熟的市场当拓荒牛，用尽办法“啃”下西安第一家店，让海底捞“开向全国”迈出了第一步；21岁的她遇到客人闹事，压住惊慌，带着员工与60多条手持棍棒的大汉对峙；2011年，杨利娟升任海底捞COO，正值海底捞“打破”组织的关键时期，她一肩扛下了变革的动荡；10年之后，她接过CEO的担子，启动了海底捞史无前例的大规模调整。

做出这些“狠”事的杨利娟，个子小小的，说话客客气气，与“把不好说话写在脸上”的张勇（海底捞创始人、董事长）很不一样，但这丝毫无损于她在海底捞上上下下的威望值。一位在海底捞工作10多年的高管提起她时说，“杨姐是海底捞最务实的一个人，她的号召力是20多年来一点一滴沉淀下来的，基本上没有任何人可以比得上。”

经过20多年的磨砺，杨利娟的心态也越来越成熟。刚做服务员时，她会因为一次评级失败，“觉得天都要塌下来”；但到了2021年，真的遇到外界口中“天塌下来似的危机”的时候，她却认为“不过是个很难的、需要解决的问题而已”。打过无数次的仗，让她终于成为一位临阵不乱的统帅，“面对每天出现的新问题甚至挑战，第一反应都是如何解决；挑战成功，会感到无比的兴奋”。

如今，应该就是一个值得兴奋的时刻，在过去两年大刀阔斧的改革重整之后，海底捞的业绩迎来了强势增长。数据显示，截至2023年12月31日，海底捞年度持续经营业务收入将超414.5亿元，净利将超45亿元，相较于2022年（剔除特海国际）分别增长了33.6%和174%。

“2023年确实取得了阶段性的好成绩，业绩是一个结果，更代表着一种工作状态。”杨利娟在接受《中国企业家》采访时表示，“但无论我，还是团队，都远没到可以松一口气的时候，因为还有更多挑战和困难需要面对，这或许就是企业的宿命。”

务实的改革者

这是海底捞成立30年来的最好成绩。

宏观数据显示，2023年全年社会消费品零售总额47万亿元，同比增长7.2%，外部消费市场的复苏相应带动了海底捞的客流量，但更重要的助推因素，来自于海底捞内部组织和机制的重塑，正如杨利娟所说，“东风可以借来，但战船是借不来的。”

过去的两年，杨利娟及其团队重中之重的工作，就是对海底捞这艘战船进行修整、加固，持续保养、升级，确保它能以更加结实而灵活的船体、更加敏捷而强大的作战能力迎击市场的风浪。

风浪曾经劈头袭来。2021年，海底捞由于逆势扩张不力，深陷全年数十亿元的亏损之中，不得不断臂求生，启动了名为“啄木鸟计划”的改革行动。

这相当于是一次精密而凶险的手术，需要胆大心细——既有改革的魄力和决心，也不失严谨的判断和周到的考虑，而当时刚刚升任CEO的杨利娟，正是这台手术的操刀者。

在海底捞员工眼中，杨利娟是“和蔼可亲”的杨姐——务实、严谨、细致。面对问题，她会从基层开始调研，尽量到门店现场解决，“不管是晚上还是凌晨”；但与此同时，她也是严厉坚定的管理者，凡是向她汇报过工作的人都了解，她的要求是有一说一，严禁“假大空”。比如有些部门明明犯了错误，大家还出于客套说些场面话——对于这种官僚行为，她一点情面都不会给。

这正是当时的海底捞所需要的改革者：一方面，几百家门店正“流血”不止，必须当机立断；另一方面，门店牵动的是几百位店长和两三万名普通员工的未来生活——这些人的流转调动不容有失。据杨利娟介绍，他们差不多用了近一年的时间讨论各类员工安置预案。“我们内部经常说做事先做人，一件事情的出发点如果是为了企业、为了更多员工的利益，那么做的时候良心就会更踏实。所以只要这一点想好了，我就会坚定地去执行，但也会及时跟进解决后续问题，避免次生灾害。”

最终，在近一年的“啄木鸟计划”之后，海底捞扭亏为盈，有了16亿元的利润。而在杨利娟看来，更重要的一点还在于“给了员工很大的信心和安全感，让大家看到，问题是能解决的”。

激活一线创新

紧跟“啄木鸟计划”，海底捞在2022年9月推出了“硬骨头计划”，用杨利娟的说法，前者针对的是组织力上的“宏观问题”，后者则着眼于单个门店的“微观问题”，通过薪酬考核、爆品创新、私域运营等各种方式，提高单店的运营效率。

跟20年前比，海底捞的全国门店数从不超过10家，扩张到1300多家。百倍的规模差异带来的是更大的管理悬殊。“现在企业这么大，快速响应是一件非常困难的事情。”

这是困扰每一家大企业的管理难题，海底捞尝试找到自己的解题方法。2023年，海底捞更新了组织架构，让区域教练直接管理门店，目标就是让管理架构更加扁平化，同时下放权力，店长和大区可以根据本地化需求调整产品和服务；在考核体系上，海底捞转变为“低底薪、高分红”，鼓励店长等管理层转变为内部合伙人；每个门店每个月也会预留一笔经费，奖励那些自发提出好点子的员工。总之，希望激发每一家门店、每一个员工的无限创意。

实际上，2023年海底捞几次“出圈”的创新也都源自于此，不管是火爆全国的“科目三”舞蹈，还是开大巴去演唱会门口接人、去夜市摆摊等创意，都来自于一线。

“如何从线上吸引核心消费人群，再进一步提升线下的客流量和翻台率，是我们一直重点考虑的问题。从这个角度讲，一线创新就是组织内在创新的最具体表现。”谈到这些，杨利娟感慨说：“就像找回了过去的自己——那时，网络传播平台如果像现在这样发达，当年我们的很多创新，恐怕也要天天上热搜。”

29年前，海底捞在西安第一家门店刚开业的半年里，门庭冷落，客人都是一桌一桌硬拉过来的。那时，杨利娟和员工去门店附近单位挨家挨户送豆浆，宣传海底捞。一次，一对年轻情侣在店里用餐，女孩顺口说了一句，天真热，要是能吃凉糕多好。杨利娟就让员工打出租车给买了回来。后来，他们结婚时还专门送来了喜糖……这些黄铁鹰在《海底捞你学不会》书中记录的故事，也是包括杨利娟在内的海底捞员工们每天都在经历的事情。

“双手改变命运不是一句口号，而是通过每一个人的努力真实发生的。”这些过往让杨利娟感动，也让她更坚强，“那时，随时面临企业倒闭的风险，说起来更难；现在有品牌，有这么多员工、顾客支持，遇到什么事情，心理上都不会觉得那么难了。”