复杂情境下，领导力与组织健康将如何相互影响？

文章作者丨麦肯锡：Michael Bazigos, Chris Gagnon、Bill Schaninger，慎思行编译

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伟大的领导者使领导力发展变得复杂——这个概念可能看起来很矛盾，直到你停下来想想有多少关于温斯顿·丘吉尔、圣雄甘地、亚伯拉罕·林肯、戈尔达·梅厄、欧内斯特·沙克尔顿和无数其他著名领导人的文章。单就数量而言，这是压倒性的，从一位领导人的经验中得出的教训可能完全不适用于另一位领导人。

对于企业领导者来说，问题更为复杂。在企业中，领导者的工作效率与其说取决于某个高管（或其直接下属）的特质，不如说取决于公司的竞争挑战、历史传承以及其他不断变化的因素。如果我们有一套清晰的有效组织领导的钥匙就好了——一个“解码器环”来理解哪些实践产生了最好的结果。不过，我们的最新研究确实指出了其中的一个重要因素：组织健康。对于那些想要有效领导公司的人，以及那些想要培养能够在适当时候运用不同领导行为的管理者的组织来说，认识到公司的健康状况并做出反应，远比遵循伟大领导者所写的或关于伟大领导者的剧本重要得多。甚至对于那些表面上看起来与特定条件相关的伟大领导人来说，情况也是如此。

可以肯定的是，某些规范品质，例如表现出对员工的关心和提供批判性的观点，永远是成为领导者所需的一部分。但其他因素的重要性，如保持团队的任务和激发其他人的最佳状态，根据组织的情况而有所不同。但其他要素的重要性（例如让团队专注于任务以及激发其他人的最佳能力）根据组织的情况而有所不同。组织健康状况会随着时间的推移而发生变化。有效的情境领导能够适应这些变化，识别并调动各种必要的行为，使公司从目前的状态过渡到更强大、更健康的状态。

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我们有多健康？

当然，所有这一切都以领导者对其组织的健康程度有准确的认识为前提。形成这样的观点说起来容易做起来难:对于领导者来说，高估组织的健康状况和领导的有效性是很自然的，因为他们中的许多人都认同自己的公司和角色。根据我们的经验，太多的高管默认他们的公司是优秀的，并努力成为伟大的公司。但事实并非如此；根据定义，不可能有更多公司的组织健康状况高于中位线，而低于中位线。当我们从组织不同层级的角度来审视调查数据时，我们发现领导层高管对组织健康状况的看法通常比一线员工更为乐观，毕竟他们更接近真正的重心。

更重要的是，调查、访谈和大量诚实的自我反省都有助于对组织健康状况进行更有力的评估。由于严格的自我诊断并不总是可能的，我们开发了一些经验法则，如图1所示。这些都超越了猜测，并提供了一种更有见地的感觉，即在一种或另一种类型的公司工作是什么感觉。例如，在状况不佳的组织中，领导层往往依赖非常详细的指示和监督——这是过度严格控制的一种症状。相比之下，一个更健康的组织的领导层对同事和下属表现出更多的支持，并对他们的需求敏感。精英组织的领导者通过设定可扩展的目标，激励员工充分发挥自己的潜力，从而激励员工追求更高的目标。

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情境领导阶梯

为了探索处于不同组织健康状态的公司中不同类型领导行为的有效性，我们对来自多个行业和地区的165家组织的37.5万多名员工进行了调查。根据我们自己的工作经验和不断发展的学术研究，我们重点研究了20多种不同的行为，这些行为涵盖了广泛的领导特征，并且至少在某些情况下，与强大的企业绩效密切相关。

从分析角度看，我们依次研究了组织健康和领导效能。首先，健康：我们将公司分为组织健康四分位，然后观察每个四分位中哪些领导行为最普遍。我们特别感兴趣的是识别几乎总是存在的领导行为（事实证明，并不多），以及那些更多（或更少）存在的领导行为，具体取决于组织当前的健康状况。我们重复了四分法，但这次我们关注的不是健康状况，而是领导力的有效性。受访者认为哪些行为最是否有效？这样做的目的是为了解决这样一种可能性，即我们过于突出了公司中表现出来的行为，这些行为在其他方面是健康的，但调查对象却认为是无效的做法。相反，我们试图找出与组织健康和领导有效性相匹配的行为，并分离出在不同情况下最有效的行为。

这种分析产生了我们所说的领导阶梯——一种类似于马斯洛需求层次理论的行为金字塔(图2)在我们的等级制度中，就像类似的等级制度一样，某些行为总是必不可少的。随着组织健康状况的改善，四分之一到四分之一，其他行为变得明显。更能说明问题的是，其中一些似乎是差异化因素:在不同情况下强调它们，可以将排名第4的公司的组织健康状况提升到第3四分位数，将排名第3的公司提升到第2四分位数，以此类推。这个阶梯模型与我们在现实世界的观察结果完全一致。

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基准行为

对于处于真正功能失调以上各个级别的公司来说，一套行为的门槛形式似乎是必不可少的。我们称之为“基线行为”。根据组织的健康状况，也可能需要其他的做法，但无论公司的健康状况如何，以下做法都是合适的:促进团队协作的有效性，对员工的关心，支持期望的变革，以及提供关键的观点。缺乏这些健康人际交往的基础会导致紊乱;另一方面，支持这些行为可以防止组织陷入组织困境。但就其本身而言，它们并不能区分平庸和顶级组织的健康状况。公司需要额外的努力来攀登阶梯。

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挖掘

健康状况处于最低（第4）四分位数的公司面临着严峻的挑战，甚至是生存挑战，如创新能力低下、客户忠诚度下降、员工士气低落、重要人才流失、资金紧张等。通常情况下，这些公司缺乏部分甚至全部基准行为形式。实施全面补充至关重要。但我们的研究表明，在艰难的条件下，最有效的领导行为形式是基于事实做出决定，有效地解决问题，并积极关注恢复。具有讽刺意味的是，这些额外的行为往往与陷入困境的组织实际所做的恰恰相反。太多第4档企业的领导者急于采取行动，寻求自上而下的快速解决方案（如更换一次或多次高管），却放弃了细致入微、基于事实的分析或根深蒂固的战略。这些失误往往会使公司陷入死亡漩涡。

毫无疑问，从众所周知的历史例子中吸取太多教训有点危险;记忆是有选择性的，研究人员可以很容易地看到他们想要什么。然而，这些发现与IBM在上世纪90年代初以及美国大陆航空公司(Continental Airlines)在90年代后期的经历之间的相似之处令我们感到震惊。当从外部聘请郭士纳(Lou Gerstner)接任当时深陷困境的IBM的新任董事长兼首席执行官时，他优先考虑的是清晰、基于事实的问题解决方案。这项任务的一个衡量标准是，他坚持要求执行团队基本上放弃幻灯片演示，并以没有行话的短文提交计划。他也拒绝接受公司衰落、分割甚至清算是不可避免的想法。看清事实并表现出坚韧不拔的能力帮助郭士纳和他的团队打破了长期下滑的局面，重新考虑了之前被视为过时的产品类别，并将许多人认为不可避免的资产拆分转变为新的增长轨迹。此外，领导层的思维模式在企业中变得根深蒂固;郭士纳团队中度过了重组的成员接受了他的做法，并将其中许多做法传授给了自己的工作团队。

大陆航空公司也是如此：士气低落到了极点，据说工人们撕掉制服上的大陆航空公司标志，以避免在工作之外被认出是公司员工。作为公司扭亏为盈的一部分，新领导班子成员采取了有效的态度和行为，深入到每条航线和每个航班上评估盈利能力，并根据实际情况采取果断行动。事实上，正是这种对事实毫不妥协的关注，让时任首席运营官的格雷格·布伦内曼在感恩节期间发现，公司将在不到两个月的时间内耗尽现金。凭借顽强的应变能力，领导团队取消了不盈利的航线，实施了具体的恢复措施（如准时起飞奖金），并在12个月内使亏损企业扭亏为盈。

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继续前进

我们的研究和经验表明，处于上升期的公司的一个主要的差异化领导特征是能够采用组织某些级别已经使用的实践，并更系统、更可靠和更快速地使用它们。这种转变要求领导者的行为要特别强调让团队专注于任务，并引导他们：这种情况也有利于那些追求敏捷性并寻求不同观点的领导者，以确保他们的公司不会忽视可能更好的做事方式。在这种情况下，组织健康最高层所具备的素质（如激励他人、发挥他人最大潜能以及树立公司价值观的能力）通常不会产生明显的影响。

我们认识的一家美国金融服务公司提供了一个实际案例。该公司的领导层希望加强组织的财务绩效，在核心业务上进行创新，并利用健康、绩效和领导力等一揽子综合措施，在风险中获取更多价值。一开始，这家公司的组织健康状况处于第3四分位数——低于中位数。面临的主要挑战包括：缺乏明确的目标或问责制（突出表现为各委员会的任务混淆不清或相互重叠；高绩效人员的发展和职业机会较少；财务、运营和风险管理薄弱（缺乏健全的衡量标准等）。使这些问题恶化的是，领导层管理公司的方式普遍是自上而下的。

为了迎接挑战，公司领导实施了一套综合的健康和绩效举措——例如，他们制定了明确的标准和成果，以明确日常任务。公司通过清晰地阐述一个强有力的战略愿景，以明确的经营目标和里程碑为标志，使其目标（以及未实现目标的后果）透明化。领导层还致力于促进自下而上、由员工驱动的解决方案，并积极鼓励新观点。尽管这家公司在外部的很多事情都很顺利，但这些内部举措无疑增强了它的实力，而且结果是实实在在的。两年内，公司实现了在健康、绩效和领导力方面的首要目标，股价上涨了250%。

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为什么不像高层那样做呢?

如果可识别的领导行为形式与高四分位数的公司有关，那么低四分位数的组织能否立即应用它们并跃居榜首?我们的研究和经验表明，这样做的尝试通常都以失败告终。强调那些不符合组织具体情况的行为会浪费时间和资源，并强化不良行为。更糟糕的是，它会使升级到更高的健康四分位数变得更加困难。这具有直观意义：陷入困境的公司的领导者不应该优先考虑，例如，建模组织价值观，第1四分位数的行为。

我们在一家合资企业中看到了一个值得警惕的例子，由于一系列相关的健康、绩效和领导力等原因，这家合资企业以失败告终。该公司的董事会任命了一位极具魅力的领导者，他非常注重顶级四分之一风格的激励行为。例如，他与董事长一起在全球各地旅行，大肆宣扬合资企业的 “创新优势”，并宣称尽管合资企业具有类似合并的特点，但只要对其愿景充满热情，“每个人都能找到工作”。不幸的是，在发布这些声明时，该组织在集成的关键问题上几乎没有做任何基础工作，包括如何协调不同的 IT 系统和组织文化。两个传统组织的回应都是继续执行和执行，就好像一切都没有改变一样。有证据表明他们希望一切都不会发生。

由于未能实现第一季度的目标，这家合资企业制定了更加雄心勃勃的目标。它将责任推给了负责销售和营销的高管，但没有进行根本原因分析。当发现现金危机时，它没有做出可信的努力来制定切实可行的应对措施;相反，这位高管在全球访问期间继续宣扬自己的使命。但是，“人人有工作”成为了合资企业惊人的现金状况的牺牲品，这迫使大规模裁员，领导层的信誉也随之终结。经过一年多的错误经营，这家合资企业解散了。

总结

即使是最好的剧本，在错误的背景下也会显得空洞。我们的研究表明，最有效的领导行为反映了公司的组织健康状况。如果高层管理团队想要发展充满活力的企业和高效的领导者，就必须准备好向内看，客观地评估组织的健康状况，并坦率地问自己，他们的领导行为在当时最重要的方面是否足够强大。这个问题不仅对培养领导者有影响，对评估公司领导者也有影响。当公司决定哪种行为对他们最有效时，应该首先考虑组织的健康，而不是个人的主张。简而言之，他们应该在不同的情况下关注不同的行动。幸运的是，对于有抱负的领导者来说，他们不必一次做所有的事情。

编辑 | Jinya

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