聊聊零售：硬折扣没有秘密

“硬折扣”是个直译词，译自hard discount，是零售学科领域，为了方便阐述一种区别于soft discount（软折扣）的零售模式，而提出的概念。

看字面意思都不好理解。

简单说区别在于，soft discount是折扣化运营零售模式，通过大量运营动作把产品卖便宜，比如售卖临期品，捆绑销售打折，特价品引流等等…

Hard discount是通过缩减不必要的开支（显性成本）和动作（隐性成本），直接把产品卖底价。

从1946年Karl Albrechtht和Theo Albrecht接手自家郊区小商店Karl Albrecht算起，硬折扣模式问世已经有78个年头。

从1962年Karl Albrecht改名为ALDI（Albrecht Discount）算起，硬折扣模式系统化运营已经有62个年头。

坦白说，一个存在了六七十年的商业模式，已经被不知道多少从业者/学者剖析研究学习，效仿成功者也比比皆是。

硬折扣早已没有什么秘密可言。

ALDI和个别它的效仿者们，摘自《聊聊近两年，“硬”不起来的硬折扣超市》

只是这种零售模式传入中国的时间大约在2017年，所以直到这两年才慢慢被国内一些从业者所熟悉。

之前两篇文章 和 也对中国折扣业态做了介绍，不了解的还供参考。

如果想要了解更多硬折扣的，也还有土耳其BIM和墨西哥Tiendas 3B这两家上市公司的公开资料可以自行查阅。

这次来聊点别的，聊聊硬折扣国内发展的阻力在哪里。

注：无论是零食这种单品类折扣，还是超市这种全品类折扣，遇到的问题都一样。无非因为自身模式所能撬动的资金杠杆不一样，导致跨过每个阶段阻力的难度和构建起来的壁垒有差异。

先说结论，随着硬折扣模式发展时间的推进，大概阻力能概括为三个阶段：

1）行业公敌（产业链阻力）；2）友商同行互卷（零售端阻力）；3）产品能力构建（自身局限阻力）。

注：这三个阶段的阻力，可能会叠加发生，可能会错开发生，没有非常严格的时间和阶段划分。

硬折扣本身是一种零售模式，零售的根本在于解决流通效率问题，而度量流通效率的一种方式就是看产品加倍率。

本质来说，硬折扣就是把产品加倍率在流通环节打到理论极限值的硬核玩法。

以食品饮料举例，按照以往的经销模式来说，一件商品从品牌端出货，通过经销商分发，到最终零售端，加倍率往往在2x（服装、化妆品由于商品流通属性问题，甚至更高）。

硬折扣直接把不合理品牌溢价、中间多级经销环节（注意，不是所有经销环节）、终端各种冗余费用全部消灭，直接加倍率往1.3x去打，狠一点的甚至干到1.2x。

以食品饮料为例，流通加倍率的差别，摘自《聊聊这两年硬不起来的硬折扣超市》

这就遇到了第一阶段的阻力，动产业链参与者的蛋糕，四处为敌。

本来每个环节赚钱都赚的好好的，硬折扣一来折腾，绝大部分（但不是全部）品牌方、经销商、渠道友商利益受损，有些甚至因此被行业出清，断了很多人财路。

动了产业链条，就意味着和所有环节的玩家对着干。

可想而知有多少人不愿意硬折扣模式能好好发展，品牌方断货、经销商举报、零售友商围攻的事，过去一年比比皆是。

就好比19世纪的伦敦，汽车的问世，威胁到了当初主导城市交通的整个马车行业，从而引发了全行业的大规模抵制。

历来创新的商业化落地，总需要有个适应过程。

好在真正有效的创新，还是抓住了事物的关键要素，消费者是用钱投票的，这个大环境下，确实有被实惠到，所以行业得以在重重阻力中发展。

突破这个阶段阻力的方式说难也不难，用规模说话，渠道规模带来绝对话语权。

当一个区域市场，折扣系统的零售渗透率足够高之后，产业链会发生非常有意思的态度转变。

渠道友商、经销商发现不被迫变革不行了，开始尝试各种零批化，供货联盟…品牌方发现不想办法合作不行了，维护价盘开始出差异化、定制产品，甚至开放代工，产业链阻力也就没了。

眼看折扣零食已经走过了这个阶段，接下来折扣超市普遍会面临同样的问题，绕不过去。

注：但全品类的折扣超市因为货盘复杂度问题，想要突破这个阶段的阻力，难度比垂直品类的折扣零食会更高，自然花的时间也会更久。

跨过这层阻力，一个折扣系统才算是有了真正稳定的生意基本盘，当然更多问题也就接踵而至。

也是第二个阶段非常现实的问题，友商之间的正面互卷，无穷无尽的卷。

中国历来商业竞争环境都相对恶劣，一个生意赚钱，很快就会吸引一批人蜂拥而至。

好处是能很快催生一个新产业链条成熟，坏处是催熟意味着过程中有很多过度卷的竞争，以及相应的资源损耗。

以折扣零食去年发生的真实情况举例，一个路口，面对面开店，相互抢生意。从选址位置、货盘价格到门店运营，全方面的竞争卷。

注：甚至发动了价格战恶性竞争，虽然谁也打不死谁，但之前确实打的异常惨烈，好在国家监管总局已经出面，调停了这件事。

某区域，面对面竞争的好想来和赵一鸣

某区域，面对面竞争的条马批发部和谊品批发部

拿过程来说，这种竞争卷是真的辛苦，不像茶饮这种高毛利生意，一条街开5家奶茶店各自活的都还算滋润，硬折扣生意的低毛利，注定要从各种细节里抠利润出来。

抠到什么程度？举个例子，抠到要考虑货架上商品怎么摆放，才能在装货理货层面更节省人力、时间…

且这不光是新玩家之间的卷，连带着原本的行业老玩家也被迫转型加入，自砍一刀开始折扣化转型。

但辩证看，这种竞争卷，整体来说还是利大于弊。

首先，证明门店在面对面竞争的情况下还有钱可赚（不然也犯不着这种局面，毕竟大家都是出来做生意的，不是出来比生死的），市场容量没有那么窄，只是首店的红利很快就没了。

其次，通过这种卷，激活了鲶鱼效应，把从业者平均业务能力全方位给带了起来，为了生存，很多玩家开始思考“零食+”、新模式甚至是供应链效率，催生行业自我迭代能力；

再次，竞争带来高流量行业关注度，借势把硬折扣概念在业内传播，从而加速覆盖更多消费者，带来更多普惠。

一边快速发展开店圈地，一边面临友商脸贴脸竞争。这就是硬折扣行业当下发展的真实写照。

坦白说，这对任何一个零售企业来说，整个的组织发展配称都提出了非常高的要求。

但这么熬上几年，能最后活下来的硬折扣系统，那也是具备了相当竞争力和生意壁垒了。

苦日子熬出头，那接下来势必都会考虑怎么过好日子。

也就进一步，面临一个更具挑战的发展阻力：从零售布局跨到自有商品，能力的延展。

硬折扣系统构建了自有渠道，离消费者那么近，那么了解消费者，能看到很多产品创新机会，不做自有商品填补商业空白，属实可惜。

且常规的零售生意，净利水平常年维持在2-3%，通过自有商品开发提升利润率，也是被验证成功的路径。

所以硬折扣系统介入自有商品的开发，只是个时间问题。

但意愿是一回事，能力是另一回事。

最大的难点就在于克服思维模式差异，零售追求的是效率，产品追求的是满足用户需求。

效率讲究的是成本最优解，抠细节，花小钱办大事；满足用户需求讲究的是极致体验，不惜花大钱去优化产品细节，追求有限条件下的极致，两者有天然的矛盾属性。

所以零售企业想要在原有业务框架的基础上生长出产品能力，实属不易。

坦白说，这两件事有一件能做到极致，都已经是非常优秀的公司，如果都能做成功，那大概率是卓越的公司。

参考耳熟能详的几家硬折扣巨头，Aldi自有品牌占比>80%，Lidi自有品牌占比>80%，Trade Joe’s自有品牌占比>80%…

只是目前，中国硬折扣企业都尚未发展到这个阶段，所以也不知道能给市场交出什么样的答案。

但可以预见，硬折扣系统发力自有商品的时间点将不会很远。

不难想象，那时候的快消品行业又会引来一次重大的变化。因为这不光对折扣零售商来说是挑战，对品牌商来说也是巨大的挑战。

突然会发现，在坚持品牌道路上发展了那么多年，突然发现自己下游的零售终端也要开始和自己抢货架生意。

怎么共生共创，是需要适应的。

但有一点不用质疑，硬折扣化的序幕已经在国内零售行业拉开，产业改造趋势不可逆，该面对的问题和阻力都会遇见。

如何踩准节奏，在每个阶段聚焦解决每个阶段的关键问题，是硬折扣企业落地最需要关注的。

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