很多房企的目标成本，都白做了

在地产行业，目标成本犹如航海的指南针，指引着企业前行。但这个指南针是否真的发挥了其应有的作用？让我们深入探讨并解开目标成本的迷思。

目标成本

不止于数字的管理工具

许多人将目标成本简单地视为一个数字，忽视了其背后的管理逻辑。实际上，制定目标成本只是起点，更重要的是如何基于目标数据，通过对人的管理，整合借力各部门资源，最终达到对事情的管理。

某地产公司A在制定目标成本时，只考虑了数字上的平衡，忽视了与设计、施工等部门的沟通协作。结果在项目实施过程中，频繁出现资源配置不合理、工作重复等问题。

而与其形成鲜明对比的是地产公司B。B公司在制定目标成本时，充分考虑了项目特性、设计方案和施工工艺等因素，与各部门进行了深入沟通与协作。这使得项目在实施过程中能够顺利进行，避免了大量资源浪费和重复工作。

通过比较这两家地产公司的实践，我们可以看到制定目标成本时，仅关注数字是远远不够的。更重要的是基于目标数据的管理和与各部门的沟通协作。

博弈之间

寻找最佳平衡点

制定目标成本的过程充满了各种博弈。为了防止后期成本超支，一些公司过于保守地预估，导致资源配置不合理。在这场博弈中，领导层、投拓部门和成本人员需要寻找平衡点。

某地产公司C的领导层、投拓部门和成本人员在制定目标成本时产生了严重分歧。领导层希望项目能够获得更高的利润，投拓部门关注土地获取的可行性，而成本人员则需要在两者之间寻找平衡点。

经过多次沟通和博弈，最终达成了一个相对合理的目标成本方案。在项目实施过程中，该公司还根据实际情况及时调整目标成本，确保项目的顺利进行。这种博弈和平衡的方式使得资源配置更加合理，避免了资源浪费和重复工作的问题。

打破僵化思维

拥抱变化的成本观念

过于依赖历史数据和经验可能导致目标成本的制定过于僵化。我们需要建立动态的目标成本管理体系，及时更新数据和信息，确保目标成本的制定更加科学合理。

某地产公司D一直沿用传统的目标成本制定方法，导致其在新项目中频繁出现成本超支的问题。该公司意识到这一问题后，开始探索新的方法。

经过研究和实践，该公司建立了一个动态的目标成本管理体系，能够及时更新数据和信息，确保目标成本的制定更加科学合理。这一体系的建立使得该公司在新项目中能够更好地应对市场的变化和挑战，提高了项目的盈利能力和企业的核心竞争力。

超支不是终点

从失败中汲取经验教训

面对成本超支的问题，我们不应过于恐慌或自责。事实上，超支可能是某种预警信号，提醒我们关注某些环节的不足。通过深入分析超支数据和原因，我们可以找到管理的突破口，进而优化流程、提高效率、减少浪费。

同时，我们还需要从超支中汲取经验教训，建立完善的成本管理体系和激励机制，鼓励员工积极参与成本管理。一个项目的成功不仅仅取决于目标成本的达成，更在于过程中的学习和成长。

因此，我们需要加强监控和考核力度，确保成本控制方案的执行和落实。通过这些措施的实施，我们可以更好地控制每一个科目的成本，提高项目的盈利能力和企业的核心竞争力。同时也要建立完善的成本管理体系和激励机制鼓励员工积极参与成本管理为企业的可持续发展提供有力保障。

某地产公司E在项目中出现了严重的成本超支问题。经过深入分析，发现原因是项目实施过程中的监控和考核力度不够。为了解决这一问题，该公司加强了对项目的监控和考核力度，建立了完善的成本管理体系和激励机制，鼓励员工积极参与成本管理，同时从超支中汲取经验教训，优化了流程，提高了效率，减少了浪费，最终有效地控制了成本超支问题。也提高了项目的盈利能力和企业的核心竞争力。

细节决定成败

关注每一个科目的成本控制

在制定目标成本时，我们不仅要关注总体成本的控制，更要关注每一个科目的成本控制，细节决定成败，只有每一个科目都得到合理的控制和管理，才能确保项目的整体成功。为了实现这一目标我们需要加强与设计加强与设计、工程、采购等部门的沟通与协作，共同制定科学合理可行的成本控制方案，同时加强监控和考核力度也是非常重要的。

例如，在项目实施过程中，该公司对一些看似微不足道的费用进行了精细化管理，如办公用品、差旅费用等。通过加强审批和监管，严格控制这些费用，最终在项目结束后，这些费用得到了有效控制，节约了大量成本。

这些案例告诉我们，在制定目标成本时，我们不能只关注大的科目，而忽视了细节方面的成本控制。只有每一个科目都得到了合理的控制和管理，才能确保项目的整体成功。同时，加强与各部门之间的沟通与协作，以及加强监控和考核力度也是非常重要的。

一种项目常见的声音就是：你只要告诉我项目总体成本是多少，至于个别科目超支没关系，我保证总成本不超支就行了。

问题往往就在于，没有科学的方法，你保证不了！

举个例子：同样是打算一年存3万块钱。A同学不做任何分类管理，细化支出，日常花销不做规划；B同学将支出进行分解（衣、食、住、行），刚性消费、可压缩消费、可不消费项，计算每月预估可存金额；显然，从管理的角度来看，B同学更能够实现节存3万的目标。

因此，只是给你一个总数你就能管好目标成本了吗？何况一个项目动辄上亿的成本。

综上所述，目标成本的管理不仅是一个数字的问题，更是一个系统性的问题。我们需要从多个方面入手，综合考虑各种因素，制定科学合理可行的成本控制方案。只有这样，我们才能真正地控制好项目的成本，提高项目的盈利能力和企业的核心竞争力。

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