林小海，未竟的三年

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

林小海操盘高鑫零售的三年，参与过“在线下再造一个阿里巴巴”的宏大构想。

3月26日，高鑫零售公告称林小海卸任大润发母公司高鑫零售CEO，调回阿里巴巴集团另有任用。高鑫零售新任执行董事兼CEO为沈辉，黄明端为董事会主席。此后不久，高鑫零售发布了盈利预警，披露预计年度亏损16亿元至17亿元。

换帅与亏损之间，有多少关联，外界不得而知。但可以确定的是，阿里曾经计划借助大润发等实体网络，在线下打造新零售版图的构想基本告一段落。林小海作为其中重要操盘者，他的入局和退出，对高鑫零售来说或许是过渡的三年。但对于阿里线下版图和林小海来说，这是一场未竟之业。

不妨说，三方起初对阿里和高鑫零售借势融合的期待值不低。业界也重点关注大润发能否成为大卖场改造升级模版，从而为实体零售业寻求出路。

纵观这三年，林小海的确为大润发理出了一条差异化思路，即重构大卖场，放弃全客层定位，重仓生鲜，以商品和“购物+”体验吸引消费者。同时开出的中润发、小润发、M会员店等新业态，也是高鑫零售打出组合拳，应对渠道变化的体现。

在战略布局刚刚铺开，各业态打磨店型的关键时期，高鑫零售换帅便为战略持续性增加了更多变数。业界对此看法不一，大体分为两派。

一方认为林小海的退出源于其能力不足以带领高鑫零售重回增长轨道。阿里逐步退出之后，黄明端回归反而能为大润发带来转机。

也有观点认为，阿里退出实体零售，实际上是确认了实体大卖场业态衰退这一不可逆的现实情况。“及时止损”或许更能解释阿里将林小海调回集团另有任用这一决策。

但无论如何，阿里与高鑫零售的这三年尝试，都是零售行业值得关注的过渡性阶段。黄明端在交棒给林小海时，也曾期望看到高鑫零售能在阿里助推和新任管理团队之下完成止血和增长。

来自黄明端的期待

黄明端在交棒给林小海的2020年高鑫零售年会现场表示，他对大润发最大的贡献之一，就是说服台湾润泰集团，引入阿里作为大润发的战略股东。“引入阿里这个事情，我是尽力的。未来属于互联网时代和新零售时代，谁能带领大润发走向另一个高峰，谁就应该是大股东。”

可以看出，当时黄明端希望能为大润发找到一位“白衣骑士”。

恰逢阿里当时重仓新零售。时任阿里集团董事会主席兼首席执行官张勇看中了高鑫零售的线下价值。他在高鑫零售年会现场表示，为什么阿里在2017年入股大润发，持股36%之后，还要进一步增持到占股72%。主要源于两点。

一是大润发是中国零售业最棒的代表，大润发的创业史也是中国零售商业的创业史，更是定义中国零售业大卖场的标杆。大卖场行业的最高水平就在大润发，阿里作为服务零售商业的企业，必须和行业最优秀企业走在一起，用一种创造之心激发更大火花。

二是大润发不仅探索辉煌的未来，零售商业也要拥有辉煌的未来。阿里代表的互联网经济，带来不一样的服务方式，曾经也是大润发的挑战者。现在阿里做的是实体商业经济，要为实体商业插上数字的翅膀，要让实体商业更美好。只有和大润发在一起的强强碰撞，才能创造零售商业的辉煌未来。

在2017年到2020年这第一个三年中，张勇认为双方证明了彼此拥有这种能力和创造力。接下来的深入融合，就需要一个更适合的掌舵人。

张勇推荐了林小海。林小海曾任宝洁大中华区销售部总裁，后加入阿里巴巴，担任张勇助理。有意思的是，张勇助理这一岗位意义繁多。《中国企业家》曾报道称，“找来特别重要的人之后，张勇先安排他们当自己的业务助理，先‘养’一段时间。”

用张勇的话来说，是“你得给他撑把伞，让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”

随后，林小海成为阿里零售通总裁，履新后逐步操盘高鑫零售。黄明端当时表示，林小海的事业全局观，行业洞察眼光比他细致。零售业的管理，就是细节管理。

林小海为大润发找到的破局方向，也是与黄明端共同探讨得出。在进入大润发经历过半年熟悉期后，林小海透露称，“我想了很多，和黄董一起探讨了很多。我发现我们还是要回到初心，回到大润发24年前就确定的发展使命：‘提供新鲜、便宜、舒适、便利，且一次性购足的优质购物体验，成为社区的好邻居，值得消费者信赖的购物代表’。”

也就是说，张勇、黄明端、林小海曾经就大润发的发展路径和增长可能达成过共识。2017年至2020年的合作给各方提供了一定信心。林小海作为这一组合中的落地执行者，也曾备受期待。

理清战略布局

林小海为高鑫零售梳理的战略，是结合了阿里构想和大润发需求的发展方向。

当时，张勇重仓线下业务，两大抓手分别是由零售带动的同城零售体系和以外卖带动的线下服务体系。

其中零售体系可以分为三类操作，一类是通过淘鲜达这样的即时零售平台，链接区域零售商超，主打1小时送达；一类是盒马这样的线上线下一体化运营样板，在一定程度上来看属于阿里“自营产品”；最后则是阿里入股的实体零售商超。高鑫零售是其中规模最大、影响力最强的一家。

接棒高鑫零售后，林小海认为社会的一切都在变化，但是零售和商业的本质没有变化。未来大润发要做到三个“xin”：第一，回归初心，提供顾客价值。第二，坚持匠心，商品供应链每天的精益求精。第三，创新，重构大卖场，开拓各种新业态。

以此为基础，高鑫零售主要做了三个动作。

首先是回归经营本质，重构大卖场。这意味着大润发不会放弃其占领的线下实体版图。大润发摸索了2.0版本的改店计划。最终推出的2.0版本大润发门店位于无锡长江北路，SKU数缩减了20%，卖场布局、货架高度、品类设置以及外租区等板块都有改造。据大润发官方透露，改造后的门店线下来客数提升14%，基本符合预期。

随后，大润发也将余下门店逐步纳入改店计划，融合最新运营思路，小幅度调整经营策略。

其次，是以大润发、中润发、小润发、M会员店等业态组合发展，应对市场变化。其中中润发依托大润发已有的品牌优势、商品力，供应链能力，线上履约能力，组织能力基础，做到场景上小就是大，商品上少就是多；小润发以鲜食为核心，持续向社区渗透；M会员商店定位为适合中国人的本土会员店。

再次，大润发于2023年宣布召开供应商大会，透露出重仓生鲜信号。可谓既是重塑战略品类，又是一次系统性的大卖场改革。

当时，大润发明确了强化生鲜品类，计划与供应商深化合作的既定目标。其主要操作逻辑，是围绕蔬菜、水果、南北货、水产、肉品、烘焙、熟食、米面点8大自营品类，做出更多销售规模千万级以上的生鲜大单品。

也就是说，在线上线下一体化发展进程中，大润发确定了要守住线下刚需客群和品类的战略定位。为了推动上述战略落地，大润发改革也明确了三个重心。

其一是放弃全客群定位，聚焦细分客群。尤其是具有线下生鲜购买需求的核心客群；其二，是要从渠道力向产品力转型；其三是线下多业态发力、线上强调品质及稳定性，从而打出的组合拳。

目前来看，新任高鑫零售操盘团队并未明确调整上述战略。

高鑫零售在最新发布的公告中表示，“集团仍将继续聚焦核心业务，关闭长期亏损门店。本集团亦会考虑出售不良资产，以减少亏损及闭店损失，同时在长三角、珠三角、山东半岛优势区域密集布局。”

变数出现

林小海卸任高鑫零售CEO的核心变数，与阿里退出实体零售布局的战略调整关联紧密。

在2月7日晚的财报会上，阿里巴巴集团主席蔡崇信表示：“我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话，也是非常合理的。”不过，阿里巴巴高管也强调，考虑到当前的市场情况，退出需要时间慢慢实现。

在此之前，张勇已先一步退出阿里巴巴业务一线。2023年9月，阿里巴巴集团董事会主席蔡崇信发布全员信宣布，已在当日按计划完成集团管理职务交接，由他接任集团董事会主席职务，吴泳铭出任集团CEO。张勇还一并卸任了阿里云董事长、CEO职位，仅继续担任阿里合伙人。

业界有观点认为，张勇退出阿里、阿里退出实体零售、林小海卸任高鑫零售CEO等事件，实际上属于同一脉络。实体零售业务在过去三年间未能明确好转，是互联网企业及资本先后退场的重要原因。

结合高鑫零售财报来看，其2021财年、2022财年归母净利润分别为，-7.39亿元、1.09亿元。2023财年预计亏损16亿元至17亿元。高鑫零售对此表示，亏损主要原因是负现金流门店、关闭门店及拟开业门店的使用权资产及固定资产减值、商誉减值等。若不考虑减值损失影响，则预计亏损人民币6亿元至人民币7亿元。综合原因包括业务调整以及顾客囤货心智消失导致客单价减少，最终造成收入预期下降。

是大卖场业态积重难返，还是林小海未能带领大润发重回增长。这一问题随着林小海退出高鑫零售，已经难以从事实层面验证。

一方面，永辉、沃尔玛等持有大卖场业态的企业大多还在调整期，难以看出该业态是否已重新具备增长力；另一方面，留给林小海的操作时间也少于预期。从他在年会现场发言来看，林小海此前为大润发规划的战略转型落地期，跨度有十年之久。