集团型建筑企业工程项目审计若干问题研究

随着建筑行业市场环境变化和建筑企业集团的规模扩张，工程项目经营风险呈上升趋势。内部审计作为工程项目强监督、防风险、促管理的重要制度设计，不断面临新的挑战。本文以工程项目防风险为导向，研究审计创新路径，提出改进工程项目内部审计体制机制、项目规划、思维方式、技术方法、质量控制、成果运用等若干建议，为集团型建筑企业工程项目内部审计提供参考。

工程项目内部审计概述

（一）工程项目内部审计主要内容

工程项目内部审计是指建筑企业的审计部门对施工项目从投标、前期策划、组织施工到工程竣工全过程的内部控制、风险管理、财务收支、经营管理和经济效益等进行的监督和评价活动。工程项目内部审计应结合项目特点和生产经营不同阶段的管理重点实施，分为前期审计、中期审计、终结审计三个阶段。不同阶段审计重点关注内容如表 1 所示。

表 1 工程项目内部审计阶段分解表

（二）工程项目内部审计组织实施

1. 审计组织模式。集团型建筑企业工程项目内部审计一般采取统一标准，分级实施的“纵向”组织模式。集团公司直管工程项目由集团公司审计部负责组织实施，采取授权实施模式的工程项目由被授权单位的审计部门负责组织实施，二、三级公司自管工程项目由项目所属公司的审计部门负责组织实施。

2. 审计实施程序。工程项目内部审计程序分为审计准备、审计实施、审计报告和后续审计四个阶段，每个阶段设定不同的审计目标，如表 2 所示。

表 2 分阶段工程项目内部审计目标表

（三）工程项目内部审计面临的新挑战

1. 建筑企业规模扩张和商业模式多元化。随着经济社会的发展和城市化进程的加速，集团型建筑施工企业发展迅速，管理的工程项目数量越来越多，单个项目规模越来越大，工程项目内部审计工作量大幅增加。同时在商业模式上采取PPP、EPC、BOT、BT等多种模式以投资带动施工，工程项目类型更加多元，加大了工程项目审计的难度。

2. 建筑企业管理要求更加精细。当前，国有建筑企业把工程项目管理作为企业提质增效的基础，把项目管理效益提升放在突出位置。工程项目内部审计作为企业经济决策科学化、内部管理规范化、风险防控常态化的一项重要制度设计，在推动企业战略落实的过程中，如何履行好强监督、防风险、促管理的重要职能是一项重要挑战。

3. 信息化技术水平不断提高。大数据背景下审计行业的数字化、信息化转型势在必行。但在内部审计实务工作中，对于审计信息化和大数据技术的应用，大部分企业仍处于探索阶段，审计信息化的应用范围不广，大数据思维的树立、大数据技术的掌握成为目前内部审计人员面临的重要挑战。

4. 审计整改要求更加严格。审计整改“下半篇文章”与揭示问题“上半篇文章”同样重要，必须一体推进。然而，当前我国多数企业存在审计整改不到位问题，如被审计单位对内部审计提出的问题重视程度不够、整改责任不明确、整改问责机制不健全、整改过程推诿扯皮等。

工程项目内部审计面临的主要风险

对照分析新时期对内部审计工作的新要求，集团型建筑企业工程项目内部审计主要存在如下审计风险：

（一）审计理念与企业高质量发展新要求不相适应

新形势下，集团型建筑企业担负建设世界一流企业的历史使命，要求内部审计工作最大限度地发挥审计强监督、防风险、促管理的职能作用，为领导宏观决策和企业高质量发展服务，但当前一些企业管理层对工程项目内部审计认识还存在一些误区，如重合规轻增值、重收支轻预防、重流程轻现场、重问题轻整改等。

（二）审计体制机制与集团工程项目审计需求不匹配

当前，建筑企业集团总部内部审计部门人员配置有限，工程项目内部审计大部分依托下属二、三级单位具体实施，集团层面对直管项目审计时一般采取抽调下属单位审计人员方式，审计人员独立性不够，在内部审计过程中不可避免地会因为抽调审计人员主观态度以及利益关系的交错，往往无所作为，审计质量难以得到有效保障。

（三）集团层面对工程项目内部审计统筹协调不足

目前我国建筑企业发展迅速，工程项目多而分散，涵盖铁路、公路、市政、房建、城市轨道交通、水利水电、机场、港口、码头等领域。各级审计部门对工程项目内部审计目标的理解和实施方案不尽相同，工作重点比较分散。一些企业集团层面缺乏围绕企业改革发展中心工作、统筹开展工程项目内部审计的工作思路，不能从全局角度对工程项目进行统筹协调，以发现工程项目管理中存在制约企业发展的重大共性问题和风险因素；对审计项目的组织安排不合理，审计选题立项不科学，未能根据项目复杂程度合理制定审计计划。

（四）审计实施质量和信息技术应用处于较低水平

一是审前调查不充分，项目审计方案制定针对性不强，起不到指导作用，未充分了解被审计单位的基本情况即进驻现场。二是审计实施过程中方法欠缺导致证据获取依据不足，不能满足相关、可靠和充分性要求，审计发现的问题及有关证据不能获得被审计单位的签章确认。三是大数据利用不充分，目前大多数 建筑企 业内部审计部门未能顺应新形势的要求，加强对内部审计信息化的建设，仍主要采取传统手工审计方式，对数据的获取和利用水平不高，难以满足高质量审计要求。

积极开拓工程项目内部审计新思路

新形势下，集团型建筑企业要不断研究新情况、解决新问题、采取新举措，推动工程项目内部审计工作与时俱进。通过审计理念创新、审计方式创新、审计技术创新、审计管理创新，使得审计成果更加丰富、职责履行更加到位、技术方法更加先进。

（一）工程项目内部审计理念创新

建筑企业集团要进一步解放思想，真正树立起符合新时代新要求的审计理念，推进审计事业不断向前发展。一是要有大局意识。改变单纯以查合规问题向提升效益和防范风险为主的理念的转变；以单纯监督型向以促进规范、注重成效的监督服务并重型转变，使审计成果更好推进企业发展中心工作。二是要有服务意识。查处和揭示问题是工程项目内部审计的第一职责，但并不是唯一目的，通过监督为企业高质量发展服务才是工程项目内部审计的最终目的。三是要有责任意识。建筑企业集团内部审计要创新管理体制机制，加强审计队伍建设，努力培养造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍。

（二）工程项目内部审计方式创新

一是统筹审计资源，科学组织实施。建筑企业集团工程项目点多面广，集团层面内部审计资源有限，不可能面面俱到。要树立全集团审计一盘棋思想，优化配置审计资源，落实审计项目和审计组织方式两统筹，强化“以上率下”，突出集团审计部对全公司审计工作的统筹、部署、指导和考评职能，坚持“上下联动”，做到重大项目共同实施、重大课题共同研究、重要成果共同分享。二是突出审计重点，实现点面结合。集团层面实施的项目审计，要以所属单位重点投资项目、重大工程项目审计为重点，以点带面，既可掌握大型项目整线情况，又可通过对同一项目条件下不同施工单位的施工组织和成本效益情况开展横向对比，找出管理差距，促进整体效益提升。通过审计总结优秀项目成功管理经验，梳理并分析亏损项目存在的主要问题，以及问题产生的原因，全面揭示工程项目管理存在的重大风险、重大共性和个性问题，促进项目管理纠偏导正，推动项目增收节支，促进企业提质增效。

（三）工程项目内部审计技术创新

工程项目内部审计技术创新，是提高审计效率、保障审计质量的手段。建筑企业集团需更新观念，改变传统审计方法，围绕审计能力提升和审计方式转变，扎实有效地推进审计信息化建设，提升企业内部审计人员在信息化条件下开展审计工作的能力，提高审计工作效率，为工程项目内部审计工作提供技术保障和能力支撑。

（四）工程项目内部审计管理创新

一是提高站位，把好审计项目计划关。工程项目内部审计计划的制定要紧扣企业高质量发展主题、围绕企业改革发展中心工作开展。在审计项目计划安排上要体现“全面审计、突出重点”原则，既实现工程项目审计全覆盖，更要处理好普遍与特殊的关系，在合理、有效配置和使用审计资源的前提下，揭示主要问题，找准切入点，不贪多、求精品。二是重视审前准备，改进审计方法。加强审前调查和审计方案的制定，对所有的审计项目都要进行审前调查，并制定可行的审计方案，确保每个审计项目的质量。在每次审计开始前认真熟悉项目的基本情况，对所掌握的内容进行认真、细致的分析，找出审计的着重点，做到科学、合理，全面考虑，减少随意性。三是完善制度，严格贯彻落实审计质量控制规范。将审计准则、审计质量控制标准和制度落实到审计方案、审计证据、审计底稿、审计报告等各个环节，把质量管理的目标和要求贯穿审计工作全过程。

优化集团型建筑企业工程项目内部审计的建议

（一）改革审计管理体制机制

着力构建集中统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系，强化对集团审计工作的统筹协调、一体推进。集团型建筑企业通过设立区域审计中心，构建集团公司审计部主“管”，审计中心主“审”的审计管理体系。集团审计部作为审计制度和审计标准的“研发中心”、审计计划实施的“调度中心”、审计质量监管的“控制中心”，负责审计计划拟定、审计质量过程督导、审计发现问题整改、审计成果运用、违规经营投资追责、审计警示教育的审计业务管理；审计中心作为推动重大政策措施贯彻落实的“督导队”、查找并督促问题整改的“战斗队”、揭示并促进化解风险的“消防队”，紧盯重点企业、重点项目、重点风险，在审计部统筹指导下，加大对工程项目“上审下”力度，提升审计效果。

（二）高位布局谋划审计项目

集团型建筑企业要围绕企业改革发展中心工作，加强审计计划的战略引领和顶层设计，梳理建筑业高质量发展的逻辑框架，聚焦“效益提升、价值创造”，研究明确工程项目内部审计的重点方向和重点领域。一是前移审计关口。重点审计完工率在20%—50%的大型整线施工项目，通过加强前期审计力度，注重发现苗头性、倾向性问题，抓早抓小，推动项目纠偏导正，更好发挥审计“治已病，防未病”作用。二是紧盯经济效益。以亏损项目为重点，通过“解剖麻雀”方式分析项目盈亏点，从变更索赔、施工生产、成本管控、资金收支等方面，找准制约项目经济效益的关键点，推动项目扭亏增效，并针对主观原因造成的亏损提出责任追究建议。三是强化竣工审计。坚持“竣工必审、限期完成”原则，及时实现竣工项目审计全覆盖，以业主末次结算、债务封账结算、项目效益实现和绩效考核兑现“两结两现”为主线，对已完工项目开展全过程、全要素审计，促进已竣未结项目消减，加快锁定竣工项目利润，加速资金回笼，夯实企业资产质量。

（三）应用先进审计技术方法

贯通建筑企业集团各业 信息系统数据，建立一套全面的、有针对性的审计数据资产体系，清晰描述被审计单位业务关系、数据关系、逻辑关系。在此基础上，以数智升级赋能智慧审计为目标，推动审计模型与审计业务融合发展，深入研究GIS、OCR、知识图谱、网络爬虫、可视化等新兴技术审计应用场景，从传统依靠审计经验、大兵团审计、多重反复审计，转向大数据驱动审计，用系统直达的方式穿透至数据源，从传统数据获取采用逐级填报、逐级审核、合并汇总方式转变为一键抽取、一键实施的模式，结合审计模型训练和机器学习，运用新兴技术手段可视化呈现数据、智能化分析研究、多维度反映疑点，实现经验驱动向数据驱动的转变，向智慧审计升级。同时，也可有效避免数据失真和执行偏离等问题，推动静态审计向全面、持续性审计方式转变。

（四）采取纵横结合审计模式

建筑企业集团在开展重大项目整线审计时，按照“纵向贯通、横向对标、审深查透”的审计思路，突出“效益和管理”两条主线，推动工程项目内部审计走深走实。

一是“纵向贯通”，全面分析项目总体效益情况和管理现状。一方面贯通审计各管理层级。通过纵向贯通审计各个层级，既全面掌握全线整体情况，又真正发现各级具体问题，为后期分级施策、对症诊治提供依据。另一方面贯通审计项目前后台管理。审计不仅要紧盯现场管理问题，还要深究后台管理中的漏洞；不仅要对项目团队是否履职尽责、担当作为作出评价，还要对二、三级企业后台管控效果提出管理建议。通过纵向贯通审计，促使前后管理责任落实、活力释放，提升项目管理水平。

二是“横向对标”，揭示管理差异、发掘先进管理经验。施工方案是项目管理的前提和基础，审计中通过对比分析同一项目各标段施工方案，可以发现项目前期策划中存在的缺陷和不足，从而进一步剖析原因，理清责任，取长补短，从源头上进行优化和改进。对比各标段成本控制，将各标段具有可比性的核心成本要素进行“亮晒”，拿数据说话，真实反映各标段成本管控水平，总结推广先进管理经验，同时也揭短亮丑，直面问题，深究项目亏损背后的根源，斩断效益流失的祸根。对比各标段增收节支措施，在成本差异越来越小的情况下，增收节支是项目效益提升的重要手段。在审计过程中，通过横向对标，揭示各标段在增收节支措施上的差异，重点关注“政策不对路、工作不到位、激励不充分”等制约效益充分产出的突出问题，推动创效工作在项目落地落实。

（五）全面夯实审计工作质量

一是夯实审计方案质量。审计方案是审计工作的基础和指导文件，优秀的审计方案能够提高审计工作的效率和效果。制定工程项目内部审计方案，要深刻理解被审计工程项目的概算、降造、资金、进度、管控等信息，研判和强调审计的重要领域和风险，注重审计人员专业配备和审计时间等细节安排，确保审计实施方案的针对性、可操作性。

二是夯实审计实施质量。建议实行审计“组长负责制”，压实审计组长责任，充分发挥审计组长现场管理的“主心骨”作用，强化审计现场管理 ；加强审计项目清单管理，量化审计人员任务目标、时间节点，实行审计进度“周报制”，强化对审计项目实施关键节点的监督管理，强化集团后台对现场审计方向和审计重点把控 ；实行审计取证单主审和组长“双核制”，严把审计定性和取证质量关。

三是夯实审计报告质量。集团层面应建立并完善审计报告“三审”制度，审计报告由审计中心—审计部业务处室—审计部部务会三级会审，从总体上研究分析审计发现问题的规律、趋势、特征以及重要性程度，围绕一个清晰的主线和若干明确的观点，多角度、多层次归纳、提炼、取舍审计发现的问题，揭示问题的本质，发现问题涉及的体制性障碍、机制性缺陷和制度性漏洞，为被审计单位把脉问症、对症下药。

（六）提升审计成果运用价值

集团型建筑企业要落实“治已病、防未病”的内部审计工作要求，完善审计整改机制，强化审计整改和成果应用，充分发挥内部审计增值服务功能。

一是针对具体问题纠偏导正。聚焦项目管理微观问题，系统分析亏损项目管理情况，界定主观方面的责任，通过督促整改、责任追究，倒逼项目规范管理，扩大增收节支成效；通过督促改进项目宏观管理方面的共性问题，统筹解决、综合治理项目管理顽疾，推动项目效益提升；通过审计，督促解决项目管理体制机制不顺、责任不清、没人抓或重复抓同时存在等系统问题，不断优化项目管理体系，夯实管理根基，助力效益提升和价值创造。

二是针对系统问题靶向发力。通过工程项目内部审计，对工程管理领域问题较多等系统性问题提出审计建议，引起公司高层重视，推动相关部门开展专项整治活动，靶向发力，系统化解。针对体制机制问题，推动制定完善管理制度，通过修订管理制度、完善内部控制流程、实施科研攻关、强化项目考核等措施，建立健全长效机制，堵塞项目管理漏洞，阻断效益流失路径，提升项目管控水平。

三是针对违规问题严肃追责。强化审计查出问题移交，对审计查出的问题既“纵向”移交给被审计单位落实整改主体责任，也“横向”移交给相关业务管理部门落实整改监督指导责任，涉及违纪违规的向纪委和违规经营投资责任追究部门移交，开展追责问责。通过严肃开展违规追责，有效发挥监督追责的震慑作用，倒逼审计整改的有效开展。

四是建立整改长效机制。健全各级公司党委对审计整改工作的领导机制，董事会对审计整改工作的监督机制，经理层对审计整改工作的落实机制，做好系统整改、专项整改，补齐企业发展短板弱项。建立常态化审计警示教育和审计 约谈机制，定期召开审计警示教育大会，加大审计案例的内部曝光度，以案说法，发挥警示震慑作用；对审计报告中个别企业存在的重大管理问题、重大资产损失、重大经营风险等“个性”问题，制定实施审计约谈制度，召开审计约谈会议，开展告诫谈话，提出管理建议，责令整改追责。（作者单位系中国中铁股份有限公司审计部）

作者：王新华

来源：审计观察

编辑：孙哲

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