前几天,董宇辉直播间来了这样一位贵客。
他的直播首秀,短短1.5小时,观众就超过45万人。
连带他的新书《永恒的活火》,都卖出30000多本,创下当晚直播平台销售额最高纪录。
如此有影响力和号召力的嘉宾,此前并不多见,他就是张瑞敏,海尔集团创始人,董事局名誉主席。
耶鲁大学管理学院副院长杰弗里·桑尼菲尔德曾评价他:“张瑞敏是一位真正的全球化商业巨人。”
他曾带领濒临倒闭的小厂,冲进世界500强,打造中国名牌,究竟他是怎么做到的?
1949年,张瑞敏出生,双亲都是普通工人。
虽然家里没有高学历人才,可张瑞敏打小爱读书,对名人创业故事尤为痴迷。
1966年,不到19岁的张瑞敏高中毕业,进入国营青岛建筑五金厂当工人。
在当时,能进厂当工人就是端上了“铁饭碗”,是非常好的出路。
然而,按部就班地工作,不是年轻气盛、满腔抱负的张瑞敏想要的。
上班之余,张瑞敏找到一位老师傅,苦学技术,抓住一切机会,自我成长。
逐渐,张瑞敏在厂里初露锋芒。
十多年间,张瑞敏从班组长、车间党支部书记,一路干到副厂长。
1982年,张瑞敏到青岛市家用电器工业公司当副总经理,专管技术改造。
公司旗下一堆下属企业,最让张瑞敏头疼的是青岛电冰箱总厂——海尔的前身。
总厂正在起步阶段,一没有先进技术,二没有现代设备,工人整日无所事事。
为了救厂,张瑞敏外出考察学习,发现德国的利勃海尔冰箱技术和设备很不错,或许能改变厂里的状况,随之就签订了引进协议。
可是,工厂亏损,外债欠了147万,连工人的工资都发不出来,压根没有任何还款能力,加上厂长正在闹调离,技术改革做不做还得另说。
上级领导实在找不到人来当厂长,最后决定:张瑞敏当厂长,确保设备能如期进厂组装。
就这样,1984年,张瑞敏临危受命,担任青岛电冰箱总厂厂长。
一到厂里,迎接他的就是,泥泞的土路、破旧的厂房、混浊的气味……还有一份53人的请调报告。
从基层一步步上来的张瑞敏,一下子就发现了问题的关键——一个处于低谷的企业,人心涣散,每个人都没有信心。
张瑞敏清楚地知道,刚上任就跟大家讲大道理、讲美好前景,那都是虚的。
工人在乎的是,厂长到底能不能真抓实干。
为了重振旗鼓,张瑞敏决定从最混乱的劳动纪律抓起。
于是,他效仿“刘邦废秦法”,重新定出13条劳动纪律,红纸黑字,直接上墙公示。
想不到,第二天就有人藐视纪律,从厂里偷了一箱零部件。
张瑞敏当机立断,决定“杀一儆百”,直接处分偷盗者。
要知道,那个时代不能随便开除人,一个处分对工人的影响已经非常大了。
张瑞敏雷厉风行的做事风格,让员工意识到,新任厂长不容小觑,都收了心,好好工作。
员工的纪律抓起来了,可生产线、工人工资等问题还没得到解决。
青岛起步太晚,彼时国家早就确定好冰箱定点生产厂家。
张瑞敏偏不信,一趟趟往北京跑,一个部门一个部门磨,做了无数保证……终于,青岛电冰箱总厂成为全国最后定点生产单位。
没有销售,就没有收入。等待新设备进厂的那段时间,张瑞敏为工人工资发了愁。
800多名员工的工资,每次都找上级部门解决不是长久之计,他开始四处借钱。
他把目标瞄向工厂旁边的生产队,生产队负责人说:“借钱可以,得看你有多能喝。”
就这样,张瑞敏靠自己的胃,换来几万块救命钱。
其间,还发生了“砸冰箱事件”。
有一次,张瑞敏的朋友找到他,说是想买冰箱,挑了很久,才勉强拉走一台瑕疵少的。
张瑞敏知晓后大发雷霆,立刻组织人员,一台一台检查质量问题。
不查不知道,一查吓一跳,400多台成品冰箱里,76台存在各种各样的毛病。
有缺陷的产品就是废品。
张瑞敏在每个冰箱上都贴上标签,注明是什么问题,谁造成的。
谁造成的,由谁来砸!
当时一台冰箱800多元,一锤下去相当于工人两年的工资,这对大家内心冲击非常大。
在张瑞敏眼里,这远不是800块钱的事。他知道,造物之前必先造人,按照现在工人对产品质量把关不严的态度,即使进来一流设备也造不出一流的产品。
砸冰箱就是要改变工人观念,观念不改,今天出现76台,明天一定会出现760台。
迫于压力,工人们一个个流着眼泪,把自己亲手造出来的冰箱砸碎。后来那把锤子还被国家博物馆给收藏了。
1985年年底,15条生产线设备全部到厂。
利勃海尔冰箱开始从青岛电冰箱总厂的车间一台一台生产出来,所有人都知道,这个厂活了。
青岛电冰箱总厂全年共生产出12224台电冰箱,总产值1344.7万元,实现利润总额107.3万元,厂子扭亏为盈,创造奇迹。
1990年,青岛利勃海尔还获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖金马奖。
张瑞敏的野心,远不止于此。
一次,青岛电冰箱总厂要向德国出口8000台冰箱,但德国海关和商品检测部门不放行。
张瑞敏请来德国专家,把中国冰箱和德国市场上最好的冰箱的标签都撕掉,混放在一起,进行盲评。
结果,中国冰箱在所有产品中得分最高,一下子让德国人无言以对。
那一年厂里共向德国出口两万台冰箱。
1991年12月,青岛电冰箱总厂与青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂合并,组成青岛海尔集团公司,1993年正式更名为海尔集团。
自此,海尔时代来了。
拿下德国市场后,张瑞敏把目标瞄准美国。这次,他不是把产品卖到美国,而是在美国建厂。
消息一出,所有人都认为张瑞敏疯了,觉得这是一件不可能的事。
记者公开质问他:“任何一项异地、异国投资,首先应该考虑的是自己与对方的比较优势。今天,海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣,以己之短击敌之长,诚所谓扬短失长,优势何在?”
为此,张瑞敏直接反击,到国外设厂起码赔8年,那就准备亏8年,如果为了这点小利的话,永远不会有享誉全球的咱们自己的品牌。
欧美市场的进展并没有预想中那么顺利,从亏损到盈利,用了整整26年。
张瑞敏与稻盛和夫
其间,张瑞敏还提出了许多颠覆传统、闻所未闻的工作管理法。
1994年,他提出“日事日毕,日清日高”工作法,把大部分管理工作都列到例行管理中,今日事,今日毕,明天又比今天好。
刚开始推行,员工们十分不适应,张瑞敏就带头坚持,每周六高级经理人日清例会从未落下过,到后来要是哪天没开日清会,员工们都不习惯。
在20世纪90年代,海尔接连收购了18家企业,每次都大获成功。
令大家没想到的是,公司收购过来,张瑞敏这边没有再增加投入,只是把海尔的管理方法复制过去,公司就重获生机。
不只是公司管理,张瑞敏还注重每一位员工的自我发展和提高。
2005年9月,张瑞敏提出“人单合一”的运作模式,把员工工作和用户需求紧密连接在一起,激发员工的“自驱力”。
用他的话说,“人人都是CEO”,与稻盛和夫的“全体员工都是经营者”不谋而合。
他将8万名员工分成2000多个自主经营体,每个自主经营体都有用人权、决策权和利益分配权,倡导全员面向市场,寻找客户。
面对互联网的冲击,很多企业都被淘汰了,海尔则靠着这种新颖的“人单合一”的运作模式,稳立市场。
这套方法还被张瑞敏应用到了日本和美国,都获得了一定程度上的成功。
张瑞敏的管理方法,始终坚持“以人为本”这条主线,他关注员工和顾客的需求,反而使企业有了发展后劲。
2015年11月9日,66岁的张瑞敏入选了“2015年全球最具影响力50位管理思想家”榜单,并获得“最佳理念实践奖”,成为唯一一位同时获得两项殊荣的中国企业家。
一路走来,他带领的海尔集团,探索出了一条别人没有走过的路,一条传统制造业在互联网时代的转型之路。
纵观张瑞敏30多年的管理经历,不难发现,虽然前进的道路没有标准,也没有现成的样板可以照搬,但他不曾退缩,一直领着大家大胆摸索。
正如稻盛和夫所说:“当坚信只要认真地努力向前,肯定会有好结果,应当保持心情舒畅,满怀信心,大步向前。”
现如今,他退隐江湖,不再活跃一线,但他的精神、能量,却在影响一代又一代的“海尔人”。
时代变迁,愿更多的“张瑞敏式”的企业家乘风破浪、勇往直前。
作者:蓝颜紫羽,一个喜欢探索人物故事的人,发现别人与众不同的闪光点,吸取能量,继续前行。本文首发公众号:读者人物(ID:duzherenwu),转载请添加微信号:dz568dz568。
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