鲁秀琼：穿越周期，全域加速

十年的快速增长，消费品企业迎来新的挑战。

过去的一段时间里，曾经推动新消费的热情金主们如今陷入了资金困境，昔日璀璨的明星企业也开始岌岌可危。一些品牌曾经风靡一时，但如今却逐渐被人遗忘，上市之路更是一波三折。可以说整个消费品行业寒气来袭，进入新市场、新阶段。

3月14日-3月16日，以「供应链革命」为主题的第九届中国快消品创新大会在成都举行。大会期间，一百多位分享嘉宾与来自全国的两千多名厂商代表及快消人士，共同探索当前环境下，经销商和品牌商如何寻求增长。

其中，贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼女士在主论坛上的重磅分享——《穿越周期，全域加速》，引起了现场诸多厂商热烈讨论。

「新经销」特对其精华部分予以报道，以飨读者。

消费行业新趋势

高欲望、低满足、超内卷

整个消费品行业可以概括为三个关键词：高欲望、低满足、超内卷。

2024年春节期间的消费情况显示，出行人数和消费额都出现了大幅增长，然而与2019年相比，今年春节假期的消费仍有所下滑。与此同时，各种不同渠道的变革也备受关注，但实现真正增长的渠道却主要是兴趣电商和便利店。尽管消费者依然怀有对美好生活的高度渴望，但他们却选择了更为节制的消费方式。从渠道和厂商的角度来看，内卷现象也日益严重，竞争愈发激烈。

因此，整个行业正在历经从1.0“渠道为王”到2.0“流量为王”再至3.0“内容为王”和4.0“全域为王”的转变，然而，所有人都面临着“增长的渠道不盈利，盈利的渠道不增长”的困境。

怎么破？

我们最近花费大量时间重新思考如何穿越周期，用中国哲学总结为“魂、道、法”。因为品牌是穿越周期的魂，用《品牌双螺旋》知行合一。

而增长之道在于“加减乘除”法。除法，即排除杂音；减法，是如何聚焦核心竞争力；加法，是如何调整产品结构，真正实现溢价；乘法，是找到小模型之后快速推广。

法，即全域增长的【点、线、面、体】。在今天这么内卷的时候，仅仅跟随着平台逻辑已经不够，今天真正的机会点是怎么样能够跳出来做全域战略的制定者。

所以我们重新提出“Connected commerce” 的全域确定性增长策略：

“点”：以消费者为起点，真正打透。

“线”：精耕每个单一平台和渠道的运营，实现深度掌控。

“面”：重新思考货品矩阵、店铺矩阵、内容矩阵、媒体矩阵，同时进行整合和发力。

“体”：形成外部赋能系统和内部敏捷测试系统，通过联动方法真正推动起来。

全域增长的“点、线、面、体”

1. 点

先来讲一下“点”，中国的品牌和消费者之间关系发生了巨大变化，过去，品牌与消费者之间的关系可能是单向的，品牌通过高高在上的宣传或广泛铺货来解决问题。然而，今天的消费者和品牌的关系变得更加复杂，涵盖了认知、交易和关系三个维度，形成了一种统一体验。现在的挑战是如何在C端创造需求，在B端实现从店铺到家的最优履约模式。

在这样的模式下，成功的企业已经将消费者置于中心位置，这不再是一句空口号。

举例来说，全球某充电宝领导品牌，97%的业务来自海外市场，但90%的员工却在中国。这样一家企业为何能够在全球范围内成为第一品牌呢？他们之所以成功，是因为将消费者的反馈系统化，并通过数字化手段积极倾听消费者的声音。更重要的是，他们以此为出发点不断地迭代他们的产品。在他们的组织文化中，将消费者置于核心位置，这不仅仅是一种理念，更是实践，所谓的知行合一。

产品是否需要迭代，是否需要广告投放，全部取决于消费者。因此，整个企业所有员工的工作都以消费者为中心，这一理念贯穿于各个方面。消费者的需求和反馈是所有员工关注的核心。

这种理念不仅仅存在于互联网企业，我们也能看到消费品企业从消费者的角度出发，不断更新迭代，而经销商也在不断地推动产品更新迭代，重新定义整个品牌和营销策略。

2. 线

线指的是什么呢？不同的渠道具有不同的运营特点和消费者行为，因此，每个渠道的运营策略也各不相同。

无论选择哪个渠道进行运营，重要的是要了解该渠道的最新变化，就像我们平时说的知其然，而且知其所以然，真正深入运营，引领渠道增长。你是否了解不同渠道的差异和运营方式？过去适用于所有渠道的通用方法已经过时，每个渠道都有自身的品牌特性和运营模式。

给大家分享两个例子，第一个是现代零售渠道，大家都在问的一个问题是：线下销售出现了如此严重的下滑，该如何应对？

在过去一段时间里，现代零售渠道受到了巨大影响，很多数据都呈现了两位数的下滑趋势。尽管会员制度和新兴的折扣店有很多的亮点，但所有的现代零售商还是在努力进行转型以实现增长。品牌可以如何与零售商共同探索增长点呢？

简而言之，线下的精益化做减法，发力O2O做加法，真正做到端到端的结合。

什么叫做减法？对于一些KA来说，他们正在走向小店化、减SKU数量的趋势。过去，KA的逻辑是依靠货架销售商品，但现在，他们的运营逻辑是以商品为中心。因此，我们需要更多的核心大单品，精准化运营，以及更好地简化整个促销模式。

某知名薯片品牌就是一个很好的例子，他们不断创新核心产品，从核心大单品到季节性限量品，像春节在商超的礼盒包装就是满足消费者不同场景的需求。他们的成功在于运营精益化，与KA共同推动产品运营。

第二部分非常重要，是如何在O2O上实现加法？O2O解决的是即时需求，即可在一小时内完成，这些消费者更多是精致宝妈，这导致了线上O2O货盘不一样，线上产品是否仍然是线下核心大单品呢？很多时候并不是，但销售团队往往简单的线下货品照搬线上。所以，今天在大卖场很多线上O2O占比已经在40%，怎么样做线上和线下产品的差异化，和线上线下投资一体化是所有人都要思考的问题。

因此，今天的KA要想成功，我们都要从传统的货架运营思维转变为运营商品思维，与经销商、零售商共同合作。包括开放供应链合作，简化方法来帮助KA去降低运营成本，从而形成真正合作关系。

这才是解题之道。

第二个问题是我经常被问到的问题。自从当年提出“兴趣电商”这四个字之来，所有人关心的第一个问题是，在主流短视频电商销售能赚钱吗？如何赚钱？

最近我们深入研究了整个美妆行业，基本上这也是所有行业当中最卷的一个行业。举一个例子，从去年开始，某国内美妆品牌在抖音上排第一，实现了4.3倍的增长，而且利润率有超过5到6个百分点。他们是如何做到的？他们成功的背后并不简单，实际上采用了一套非常精益化的策略。

短视频电商的整个消费者路径是什么？它激发了隐性消费需求，是“逛逛逛”的逻辑，因此，只有做好这一点，才可能在这里找到赚钱的路径。

其次，关于内容方面，在种草阶段，他们敢于去尝试新的内容，去年有5个爆火的抖剧，整体收视率提高了4个百分点。他们有一套非常完善的总结迭代的方法，每天有爆款内容。品牌店播占到销量三分之二左右，ROI达到了2，而且是多矩阵的，达人、店播8500个以上，货架占比约30%。

因此，该美妆品牌的成功得益于他们完整组合拳的精益化运作。只有通过这套系统的运作，才有可能实现高增长和高盈利。

因此，如果要借着短视频电商获得成功，你知其然而知其所以然了吗？人、货、场三个不同的维度思考了吗？整个O到A5的运营路径，有没有真正地去打通？所以回答大家今天的问题，利用短视频电商能不能赚钱？能。但是你要改打法。

3. 面

刚刚提到的“点”和“线”，现在来讲一下“面”。

这张图是尼尔森提供的数据，来看一下美妆在不同渠道的档次占比，不同的渠道有不同的平台特性以及不同的消费者，因此它们卖的产品其实有所不同。

全球知名饮料品牌最有名的做法是OBPPC， 即基于场合的品牌、包装、价格和渠道组合方案。O代表场景，B代表品牌，P代表包装、价格和整个的渠道。该理论强调根据不同的场景找到最合适的品牌，用不同的包装和价格去做好渠道。

OBPPC理论在今天仍然适用，但需要更多迭代。随着电商和渠道的碎片化，消费者的购物行为也发生了变化。消费者不再囤货，而是更倾向于即买即用，尤其是受到电商影响的消费者更注重实物体验。因此，在不同的渠道中，根据消费者的不同购物冲动和需求，需要调整产品矩阵。

举例来说，某饼干品牌不仅推广其核心大单品，还积极推动其他类型单品，如薄脆、迷你和小包装等。这些产品针对的是增量消费场景，比如下午茶和晚上追剧时的解馋需求。因此，在线上销售时，重点并非是价格优惠，而是如何有效地引导消费者购买。例如，强调晚上解馋时可以享用一包饼干，或者将产品与追剧过程中的愉悦体验联系起来，如主打追剧零食。

我反复强调“矩阵”这个词，即使在这个世界上还有单一大品牌走天下的情况，但是你的不同品相、包装、价格都有非常多的机会去重新调整，在这里，精益化运营和整个复杂化思考，其实是非常重要的。

同时，在此基础上，也要组成内容和媒体的矩阵来形成全链路的整个应用。

链路和后链路综合思考，后链路讲的是电商的矩阵布局，不管是短视频单平台的电商布局，还是整个全平台的不同的货品矩阵，都一定要做好。在此基础上思考前链路如何形成“1+N+X”的内容，使品牌传播形成形散而神聚的效果。

4. 体

讲完全面的货品矩阵、店铺矩阵、内容矩阵和媒体矩阵，最后要提及的是“体”。

体指的是品牌在内外部建立的一套全面的体系，包括内部的数字化测试体系、外部的赋能体系以及数据的公私域联动。

这当中的关键，其实是在于钱流、物流和货流的重组。比如国内一老牌饮料的“五码合一”为例，这一核心技术的成功之处在于它实现了钱流、物流、货流重组，从而重新激发了消费者的购买欲望，重塑了渠道的价值链，取得了成功。

成功的关键在于建立起一套赋能系统，将品牌与经销商和终端的关系转变为全盘掌控的强运营体系。

第二个案例是国内某新兴羽绒服品牌，其销售额从2019年的几千万增长到现在的100亿。其成功的原因在于建立了专业的线上店铺和懂抖音的经销商队伍，以及重新构建的供应链赋能体系。通过这种方式，他们实现了高速增长。

这两个品牌的共同特点是建立了从前端流量到后端物流甚至包括钱流的赋能系统，通过数字化分析找到了提高效率和寻找溢价机会的关键点。

但是在这样的情况下，对所有的经销商能力提出非常大的挑战。我曾和一位消费品行业的高层进行了深入探讨，对方提出了一个问题：你如何看待线上的乱价问题？

我的答案是，线上的乱价问题出在线下。为什么？因为传统的经销商能力缺失，造成了上又上不去，下又下不来，下不来是传统的渠道精耕，今天还有多少人在做，而且在有效率地做？上不去是觉得开个经销商拼多多的店容易，但是其实没有好好地运营，走一拨之后就不行了。这一点是整个行业最大的痛点，品牌痛，经销商也痛。

在这样一个时代里，整个经销商一方面需要重新掌控渠道精耕能力，另一方面是学习数智化能力新方法，同时发展两条路径：一条是怎么样平台化和供应链的发展，真正地从小商做到大商；另一条是怎么样从经销商做到赢销商，怎么样从原来的商店的模型，去做到电商的模型。

最后，品牌要全方位变革，实现“知行合一”，回到今天讲的，整个的魂、道、法，怎么样真正全域加速？

我们需要回到以消费者为起点，能够真正做到线的打透，单一渠道运营的掌控；面的整合怎么样做好，货盘矩阵、店铺矩阵、内容矩阵和运营矩阵；怎么样能够建立体的格局，外部的赋能系统，内部的敏捷体系和公私域的联动。