别做公司里的“点子大王”

请问，你身边有没有这种同事？

他看起来胸有成竹，特别专业，经常能提出一些看似创意十足的点子。

但这些点子，却常常没什么实际数据支撑。于是，一到落地，手忙脚乱。

事后，反馈和意见传到他的耳朵里，又选择性无视。

组织的资源白白浪费，业绩却一点没提上去。

这，就是只靠散点思维思考问题的表现。第一次、第二次可能有用，但很难次次有用。

如果是给朋友想办法，出主意，依靠自己的生活经验，给个点子，也没什么。

但次次想要靠灵光乍现，靠“点子”去解决复杂的商业问题，是万万不行的。

所以，你或许应该掌握一些系统的方法论，用来思考问题，解决问题。

那么，去哪找这种方法论呢？

有这样一群人，他们特别擅长解决问题。或者说，解决问题，就是他们的主要工作。

他们，就是咨询公司。他们解决问题，靠的就是一套经历几十年验证的，系统方法论。

比如，著名的咨询公司麦肯锡。“麦肯锡七步法”，就是他们用来分析问题的一套方法，又叫“无懈可击”（bulletproof）的方法论。

也就是说，理论上，严格按照这套方法思考落实，就几乎没有解决不了的问题。

真有这么神奇？今天，我们就展开来聊聊“麦肯锡七步法”。

希望能对你培养系统思考的习惯，远离散点思维，起到一点帮助。

我们一个个来说。

陈述问题

第一步，就是把问题找出来。

你可能会说，问题还用找？我每天一睁眼，进了公司，全是问题。

如果这么想，你可能就错了。因为，大部分问题，可能压根就没有讨论的价值，必须做进一步处理。

怎么处理？我举个例子。

请问，“如何提升公司业绩”，这算不算一个有讨论价值的问题？

答案是，不算。因为这个问题，很模糊，不清晰。

模糊，就是你不知道做到什么程度，才算是完成了目标，解决了问题。

不知道需要做到什么程度，那么如何投入资源，投入多少资源，也就无从谈起了。

不清晰，不要紧。定义问题阶段的主要任务，就是不断聚焦，不断把问题变得清晰。

既然“如何提升公司业绩”，算不上一个清晰的问题，那么就把镜头拉近一点。

首先，要提升“公司业绩”，那么，什么叫做公司业绩？是销售额吗？还是利润，还是市场占有率？

假如，我们先同意销售额就是公司业绩。那么，销售额又该提升到多少呢？是提升100万元，还是500万元？

截至什么时间？今年年底吗？打算在多长时间内，完成目标？

就这么一直追问下去，不断聚焦。让模糊的问题，逐渐清晰。

到最后，问题可能就变成了：我们希望在3个月内，把销售额提升300万。平均每个月，提升100万。

是不是清晰多了？

如果没有把问题定义清晰，我们就很容易进入一个乱冒点子的状态。

就像这样。如何提升业绩？A同学可能会说，打广告。B同学说，不，要把产品做好。C同学说，不不不，你们说的都不对，应该先把用户投诉都处理好。

问题没有定义清晰，你就没办法评估方案是否有效，自然也就互相争执不下。

定义问题，并不难。说到底，可能就是需要养成的一个习惯。

但想要做好下一步，就要小小地考验一下你的能力了。

分解问题

拿到了清楚的问题，接下来要做的，是把问题拆解开。

是的。到了这一步，还是不要去尝试解决问题，不要提出“点子”。

先耐心，把问题拆解到足够细，足够小。

怎么拆？

首先，你可能需要掌握一些“模型”。模型，就是你分析问题，拆分世界的方法。

比如，你可以把商业世界，拆分成“创造价值”的角色，和“传递价值”的角色；或者，拆分成农业、工业、服务业；又或者，拆分成互联网行业、汽车行业、白酒行业……

具体选择什么模型，取决于你对业务的理解情况，没有标准答案。

但这，只是第一步。接着，你还需要对问题进一步拆分。这时，注意应用：MECE法则。

MECE法则，是一种思考方式，强调在列举可能性的时候，要相互独立，完全穷尽。也即：不重不漏。

比如，你问我，昨天吃了什么？

我说，我吃了午餐，我喝了汤，我吃了蔬菜，我还吃了不少主食。

停。虽然给出的答案很多，但这有重合，又有错漏，不符合不重不漏的原则。

那该怎么分？

或许，我可以先按照时间分，早饭，午饭，晚饭。接着，再按照食物种类分，其中早饭吃了肉，蛋，蔬菜……

每一层，都选择固定的标准，做到不重不漏。

像这样，先用模型做横向拆分（从问题陈述到问题1、2、3），再用MECE法则做纵向拆分（从问题1到分支问题），我们就得到了一个问题树。看图。

好像有点复杂。我举个例子，你可能就有感觉了。

比如，现在有个问题。如何在未来3个月，提高100万收入？那么，首先应该把收入拆开。

首先，横向怎么拆？可以借鉴这个模型：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

如何提高销售额这个问题，就变成了4个小问题：如何提高流量、如何提高转化率、如何提高客单价和如何提高复购率。

接着，我们再把这4个小问题，按照“不重不漏”的原则，做纵向拆分。

流量，可以怎么拆？可以按照流量类型拆。自然流量，付费流量，私域流量。

其中，自然流量还可以按照平台进一步拆分。哪些，来自视频号？哪些，来自抖音？哪些，来自线下门店？

视频号流量的来源，是不是又可以拆成直播和短视频橱窗？

就这样，一层一层的拆下去，直到拆无可拆。

拆分完之后，我们就得到了一个大大的问题树。主问题后边，长满了大大小小的枝干和叶子。

看到这棵问题树，你可能就能够理解，为什么不能靠“冒点子”来解决问题了。

虽然每一个点子，可能都对应着问题树上的某个枝干，或者叶子。可能，也确实对解决问题有帮助。

但是，如果陷入到了点子的讨论之中，你就永远没办法系统的思考问题。

下一次分析问题，就没有抓手，还是从头开始。

靠冒出的点子来思考，就相当于丢掉了整棵问题树。

可是，问题树上有这么多大大小小的问题，难道要全部解决一遍吗？

当然不必。

消除非关键问题

接着，是摆脱“散点思维”的关键一步：删去非关键问题。

人的精力，总是有限的。

把问题树上所有的问题，都处理一遍，显然是不可能的。

如何取舍？把这些问题，按照优先级进行排序，删掉后边的问题，优先解决排在前边的问题。

具体怎么做呢？

首先，寻找已有数据支持。

比如，现在的问题，是“本季度提升50%产品线上销量”。

或许，你可以找找看，上一季度的线上销量，都是通过什么方法完成的。

像直播、公众号贴片、私域转介绍……算出各个渠道的贡献占比，把占比高的方法，排到优先的级别。

接着，优先选择“高性价比”的方案。

高性价比，就是用同样的努力，得到更好的效果。先去采摘那些“低垂的果实”。

比如，想要提高直播销量。

是重新整理货架，修正线上管理系统，更简单？

还是找个人在旁边做“捧哏”，不断重复“是的”“没错”“是的呀”，把直播间气氛搞得热烈一点，更简单？

可能后者，要简单一些，投入也要少一点。

所以，如果感觉这两种措施，起到的效果差不多，就优先尝试更少投入，更高性价比的方案。

像这样，不断地估算，问题树上的每片叶子，能有多少价值。

可是，估算不准怎么办？

没关系，这很正常。我们可以大胆假设，小心求证。

制定详细工作计划，进行关键分析

什么叫大胆假设，小心求证？

举个例子。

假如，把“短视频橱窗”、“在公众号里加贴片广告”、“私域扩散”，确定成提高线上产品销量的重要因素。

那么，怎么提高呢？

不知道。不要紧，可以大胆假设，小心求证。

详细地列出自己的问题、假设、求证行动、交付结果、负责人、完成时间。

问题，是如何提高线上产品销量。

假设，可以是把公众号的贴片广告，换成动图，可能会吸引更多人的注意力，进而提升转化率。

有没有用？不知道。

所以，要小心求证。或许，可以找个小号做一下测试，把贴片广告换成动态图片，看看有没有效果。

又或者，去调研100家类似的公众号，它们的贴片广告，有多少是用动图的？占比是多少？

这些数据，就是行动计划里，要交付的结果。

用数据和信息，求证假设是否合理，进行关键分析。

很可能，最后会得出不一样的结论：贴片广告用动图，反而会降低了转化率，所以这个假设并不合理。

不合理，就推翻。千万不能说我的假设肯定没错，你调查的不对，再去调查一遍。

因为分析问题的大忌，是先有结论，再去找依据。

既然前边分析问题的方法，是严谨的，那么你就要尊重用这个方法，得出的结论。

推翻上一个假设，再尝试解决新的问题。直到确定哪个假设，大概率有效的。

问题解决了，发现没有达到预料之中的效果，还可以继续回到问题树上，选择新的问题解决，直到完成目标。

到了这一步，对于绝大部分情况下的问题分析，就已经够用了。

但是，对于一家咨询公司来说，这套流程，还没有结束。

如果你对后边的步骤还感兴趣，我们继续聊一聊。

建构论证，交付结果

问题，拆解好了。对应的有效解决方案，也列好了。

这时候，如果你是一家咨询公司，就该聚在一起讨论了：我们到底应该给客户，什么建议？

这背后的核心能力，就是建构论证的能力，是提炼模型，并把它讲清楚的能力。

模型，是认识世界，拆解世界的一套方法。

能在一堆数据和素材背后，沉淀出方法，就是咨询公司最核心的能力。

同时，可能也是一家公司的团队负责人，特别需要掌握的能力。

而在润米，很多时候，我们的小伙伴，也在训练着自己的这个能力。

因为，我们最常做的一件事，就是在像书籍、访谈、报告这样的大量材料中，梳理逻辑，提炼框架，并且把它讲出来，讲清楚，帮助读者降低商业的认知门槛。

陈述问题。分解问题。去掉非关键问题。制定详细工作计划。进行关键分析。建构论证。讲清楚。

这，就是麦肯锡的“七步分析法”。

利用这“七步法”，你就能得到一整套解决方案，而不是靠“点子”，拍脑袋去行动。

当然，如果只看结果，拍脑袋冒出来的点子，和你经过系统思考后得到的解决方案，可能是相同的。

但这背后的思维方式，可能完全不同。

一个，是得一得二不可得三的灵光乍现；一个，是屡试不爽的套路拆解。

而当你能熟练应用这套方法之后，你眼中的世界，就不会再是一片杂乱的点，而是长着一棵棵树木的森林，或者叫：系统。

听到过这么一句话。

普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。

但是，在改变模型之前，你可能必须掌握的一个能力，就是：建立模型。

如何建立模型？

我想，麦肯锡的七步分析法，可能是非常好的一个途径和方法。

陈述问题。分解问题。去掉非关键问题。制定详细工作计划。进行关键分析。建构论证。讲清楚。

当然，它不是一拿出来就通杀全场的大杀器。

因为能否起到预期的效果，还要看你拆分问题的商业逻辑，是否合理；排列问题优先级的时候，是否准确；落实行动的时候，是否不会被干扰。

但是，严格按照这套方法，不断实践，相信你能很快建立起一套自己的，通用的解决问题的方法论。

而解决问题的能力，有时候，可能比你见过、解决过这个问题100次的经验，更加重要。

祝你，拥有解决问题的能力。

祝你，改变模型，成为顶级优秀的人。

*个人观点，仅供参考。

观点 / 刘润

主笔 / 景九

编辑 / 二蔓

版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2199篇原创文章