华博咨询：精英辈出的人才梯队建设（八）

华博咨询：精英辈出的人才梯队建设（八）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。

我在这有这么一个model跟大家分享一下 Model实际上是一个当时我们叫做全面激励，就是全景激励概念的时候，我们认为整个的公司的信息化绩效都是为机联服务的，当时做了这样一个激励矩阵。

从马斯洛的5层次需求理论我们去推导，也就是说越往高级的需求，它越对人长期有效，越往层级越低的需求的话，他越对短期有效果，其实我把一些个我们 hr的过程中间所可以操作激励点和马斯洛的5层的需求理论能够对上了是吧？

大家看一下，关于工资增长补贴了一些这些东西，短期对员工有激励的，对员工短期对员工有激励，注意如果你要对高层干部的话，抗大炮轮岗换岗工资奖金高一点点，他一般不会讲究。但如果你要对主管层级的话，比方有的岗位和岗位之间有时候奖金会差很多，你必须考虑这个关系。

那么你要做所谓叫做股权激励这些东西是吧？那么这些东西的话对于高层有价值，对高层价值对于中低层员工其实价值不大，中低层员工更期望什么是叫做能够跟我签一个长期合同，然后给我发足够的奖金，以及的话我干得好你可以多给我，然后我在这我长期工作，然后有好的未来，他期望着这些东西，那么更高级的就是要荣誉领导的待遇，对别人尊重，以职务晋升这些东西才有积极性。

也就是说从人力资源某一个角度来说，也就是说与组织怎么让每个人受其利，从个体来说说我的职业发展能不能够在激励过程中间得到被激励过程中得到职业发展。

那么我们人才发展实际上是对组织战略这是一个需要，它其实也是一种叫什么叫激励员工的手段。我可以这么理解这个事，对。那么这是特别有意思，就是我做了一个叫做我们做人才发展的研究，然后有一个生态圈的模型，这个模型简单给大家讲一下，如果有机会的话，我们再做更多的交流。

我们认为也就是说如果一公司选干部的选干部的苗子的时候，就选后备干部的时候，一定要从3个地方选，从4个这个点去选，第一个价值观人品，第二个经验他处理没处理了是多么复杂的事儿。

第三个能力就是他的所具有的各项技能跟岗位的吻合程度，以及素质他天生固有的个性，这些东西是我们认为是我们要测量最基本的4个点，那么通过什么去时使这4个点去有所改变，有所发展和优化。

素质你没有办法只能在把好进口甄选的时候，能力的话可以通过培养的方式去操作，也就是我刚才讲了很长时间的一个案例，学习实践实操或者叫练习，学习练习这个方式去操作，但是大家注意其中经验是通过锻炼获取，就你遇到的事越多，你获取经验越丰富，这种情况下必须去做什么叫做待岗，这种叫做实际操作这种事才行。

那么价值观叫我们叫纯化的过程，也就是不断的去灌输，不断的灌输，然后不断去争辩，大家会去讨论，到最后取得一致性，那么这些东西最后形成对人的一个评价标准，这是华博咨询这个模型所讲述的，然后的话这个东西跟外面所有人力资源的模块都会产生互动，最后才使得这个事能够成功，我们叫做生态圈。

也就是说单纯的一个人才培养的项目不太容易成功，大家注意为什么我不知道大家有没有经验，你要做一个人才培养，这个项目一开始大家都觉得挺热闹都来了，你要真的培养一年半的时候，到最后大家偷懒，他不愿意来上不愿意来听课了是吧？基本上就算失败了，基本上就要失败了，所以一定要知道就是说怎么才去通过，怎么把一个单独项目组织成功，咱们以后有机会我们再讨论这个问题。中间有很多细节，但是从整个的框架上来说的话，大概是这么一个情况。

所以说我更倾向于假设你们公司以前的教师在培养，20岁培养坐得住，你就从一个计划开始，如果你们公司以前做的比较强，你就从什么从叫做你的人才培养制度开始，从制度上开始就把规范下来说明白了，形成一些从预算计划预算，我们一般叫战略分解，然后的话人才盘点，然后做计划，做预算，做执行、做效果评估，把这一套都涵盖进来。

那么这样的话，你这个项目是一个完整的项目，整个体系中间也会把这个项目牢牢的把控起来。因为这个

桑尼提了一个问题就是说设立模型还是资格体系，如果我没有能不能做后备干部建设，首先第一个就是后备人才建设，没有质量是可以做的，但是你必须得要好，模型或是不是模型的最后的体现在认知这个体系以上，这个其实是我们简单理解成一回事。

那么如果没有这个的话，会不会你可以把基本的框架搭起来？

不要举简单举个例子说，跟你有绩效，要有分数，你要给所有这些人有一个叫做微评价，评价的话您可以操作，这个人到你们就这么一句话，让各个部门有点回答，你把细做一点，协调能力组织能力100大家伙总共的伟大，再加上便宜365，这几个方面做一个评价，可以操作。

我们说的有了设计模型和任职资格体系是比较理想的，这个看起来会比较精确，而且要精确，大致是这么一个情况。

所以说你知道是以前咱们国企根本没有这些东西，没有设计模型，也没有人，人家不是一直也在做钢铁，但是无非他在评测测量干部能力的时候，他完全是靠一些特别模糊的主观的评价来这个替代咱们现在目前也是在能力创造的东西。

但是现在我们其实可以从粗往细看，简单就是主观评价能不能看，到第二的话分大概4~5度，评价。

那么第一个情况下，库里边你再配个细格，再分细，那么第四个层级的话你就可以模型，另外进了技术公司，它是不同的维度来做这个事儿。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。