【绩效管理】基于端到端流程的绩效指标设置思考

在企业管理中，绩效管理是一个很重要的管理工具。但是一个切实有效的绩效管理体系，很重要的一个载体就是绩效指标，因此，绩效指标设置的合理性，直接决定了绩效管理体系运行的有效性。

在过往辅导企业落地绩效管理时，往往发现大部分企业绩效指标设置，往往会出现以下问题：

1.部门管理者往往倾向于设置易完成的“绩效指标”，而不是“客户需求指标”

因为绩效考核的结果与管理者绩效工资挂钩，因此，在设置考核指标时，管理者更倾向于设置自己容易完成或者容易衡量的指标，而不是客户真正需求的指标。例如在一些分销物流公司，会设置的一个考核指标是：发货及时率（也就是按照承诺给客户的日期进行发货），如果仔细琢磨这个指标，公司只需按照自己能轻松做到的交货日期承诺，该项指标就可以轻松完成。更有甚者为达成这个考核指标，部门管理者就是尽量将承诺的交货日期推后。这样的考核指标并没有对客户满意度提升有任何影响，甚至还会起到反作用。但是如果将这项指标改为到货及时率（按照客户需要的时间到货）进行考核的，对内部管理改善和客户满意度提升是更准确的，但这样的考核指标往往会引起管理者的不满。

2.只盯着部门价值创造的某一个重要的方面设置指标，而忽略了整体价值

在设置各部门的KPI指标时，往往会结合部门创造核心价值点来设置，也即是从部门对公司的收入、成本、质量等方面的影响进行指标的设计。例如对仓库来讲，往往会设置降低库存标准，来降低库存成本。从部门内部来看，这样的指标的确有利于成本的降低，但是对于公司整体成本的影响程度需要评估之后，才能确定这项指标设置的合理性。例如一家电信系统供应商拒绝了一项让客户自行维修的提议，因为这需要在客户处存放备件，抬高备件库存水平，而备件库存水平是公司考核的关键指标之一，但是公司忽略的一个维护总成本的核算，如果派驻维修人员的人工成本+维护成本。这个总成本要远远高于在客户现场存放备件的库存成本。

陷入以上考核指标设置“陷阱”的原因，大部分是因为在设计考核指标时忽略了流程，没有基于端到端流程梳理清楚公司整体的经营业绩目标，只局限在部门或某一个方面的经营业绩，从而导致局部利益影响了整体利益。

那如何基于端到端流程设计“绩效指标”呢？

基于端到端流程设计“绩效指标”，即用流程打通各个部门的经营业绩目标，将各部门的经营业绩目标与公司整体经营业绩目标联系起来。

例如一家公司基于“需求-现金”的流程来设置各部门的绩效指标。“需求-现金”的流程对公司战略发展起到关键性作用，流程涵盖了市场宣传、客户下单、货物生产、货物交付、客户付款、售后服务等整个业务流程。基于以上流程的，将公司绩效指标设计集中在以下5个指标：订单交付满意度（收入）、降低返工率（成本、质量）、完成订单运营成本（成本）、60天以上的应收账款（现金流）、每个员工处理订单的数量（运营效率成本）。基于流程梳理的5项流程指标，再逐步按照业务流程分解到各个部门，保障部门的指标是从有利于公司整体目标的实现。

另外，在确定指标之后，再进一步平衡“企业之声”和“客户之声”，确保同时满足客户和企业的需求。在指标运行过程中注意检查考核标准所驱动的行为，以确定其是否与试图实现的结果背道而驰。最终确保企业的关键绩效指标和流程指标之间建立一致性。

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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）