“让听得见炮声的人做决策”，读懂任正非这句话背后的权力博弈

当企业从几十人发展到几百人、几千人时，决策链条就会变长，从“事事请示，层层汇报”，变成“事事推诿，层层推卸”。

特别在当前，如何管理好团队，激发最大的自主能动性，提高团队效率，是每个企业家面对的问题。

华为在用人方面，最具特色的莫过于任正非提出的“让听得见炮声的人做决策”，这个制度的实施，大大提高了华为公司运行效率，加快了华为向世界级企业进军的步伐。

在华为公司，一线的市场部门为了拿到大单，当人手不能满足时，它们会向二线申请专家进行项目支援或申请资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。

后来，“一线呼唤炮火”演变为“让听得见炮声的人做决策”，这个说法都源自于华为总裁任正非。

这个提法最早是在2007年，任正非在英国代表处讲话时，提到：

“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到“听得到炮声”的地方，把计划、预算、核算的权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人做决策。打不打仗客户决定，怎么打仗前方说了算。”

2009年1月，任正非在销售服务体系奋斗颁奖会上，发表了《让听得见炮声的人做决策》的长篇大论，结合华为公司当时组织变革的背景，敲定了“谁来呼唤炮火”，并且定义了“什么是炮火”，从此，“让听得见炮声的人做决策”开始在内部流行。

1. 所谓“炮火”是指华为公司的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等各种资源；

2. 所谓“一线炮火”是指来自一线的客户需求、竞争对手的情报和资源、市场环境等信息；

3. “听得见炮火的人”是指与客户紧密接触的团队，包括销售团队的人员、售前的技术人员、售后的技术人员等。

先讲一个故事。

华为公司一线13级的小员工，因需要项目资源，三更半夜拨打机关一位素不相识的21级干部手机，且对方必须得接这个电话，这即是“呼唤炮火”的真实案例。

13级的概念是什么？13级的概念是华为公司员工的起点，如通过校招进入华为公司的应届生，工作满一年后，自动默认职级为13级。

那么，是谁赋予了一个13级的“小员工”这样的“越级”指挥权？是组织！

华为总裁任正非说过：我也不清楚一线要多少资源合适，只能让“听得见炮火的人呼唤炮火”，因为他们离客户最近，我们先听他的，相信他，事后复盘时发现如果浪费弹药了，再“秋后算账，总结经验”就好。

实际上，任正非提到的“听得见炮火”有两个背景需要了解：

1、向美军的特种部队跨界学习

在华为，任正非曾拿美军在阿富汗的特种部队举例。

他说，以前前线的连长是指挥不了炮兵的，需要向师部请求支援，必须等师部下达命令后炮兵才可以行动，作战的效率极低。

当时，为解决了这种弊端，美军就建立了一种“呼唤炮火”的作战体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家和一名战斗专家。

“呼唤炮火”的作战体系好处是：三人小组相互熟悉，发现目标后，信息专家用先进的工具确定敌人的集群、目标、装备及方向等，炸弹专家配备炸弹、火力并计算出需要的作战方式，按授权的许可度，用通信工具呼唤炮火，不需通过上报等待上级的决策。

任正非曾说：传统的战争是机械化、集团军作战，而现代化的战争是“班长的战争”。

华为公司的组织架构就是适应这种作战方式的转型，“班长”将具有更高的作战能动性、更广的作战半径和更高效的炮火支援。

2、建立华为“铁三角”的作战单元

华为公司借鉴“美军三人小组”的管理模式，在北非地区部建立了面向一线、面向客户的“铁三角”作战单元。

所谓“铁三角”是指以客户经理、解决方案专家和交付专家共同组成的工作团队，其在授权范围内不需要经过代表处批准就可以执行。

“铁三角”的精髓是为了目标而打破部门之间的功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

在这种模式作用下，华为公司将主要资源用在找目标、找机会，并将机会转化为结果。

后方则提供先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时，能够及时地发挥作用，提供高效的支持和服务，改变了过去拥有资源的人指挥战争和拥兵自重的弊端。

总之，华为公司强调“让听得见炮火的人呼唤炮火”，在公司资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，使公司获取最大收益，而不是简单的对一线团队进行放权授权。

“让听得见炮火的人做决策”，这句话理解起来并不难，但要实现这个目标，却需要构建一系列科学、合理的组织体系来保证，总结起来至少有四个维度。

1、能真正听到见炮火

公司需要增加“能听到炮火”的一线团队编制，保证更多的信息和情报来自于市场、来自于客户，要保证及时、准确地反馈市场的变化，而不仅仅靠组织内部的逻辑推演。

2、能听懂炮火的人

公司需要培养“能听懂炮火”的人（具有经营型思维的人），这些人就是华为公司常说的少将连长，他们不是简单地按照领导命令执行的人，他们需要英勇善战同时具备培养、锻炼队员的能力，高效调动资源的能力，与客户沟通的能力，以及敏锐的商业嗅觉等。

3、有呼叫炮火的权力

公司除了需要培养出“能听懂炮火”的人，还需要赋予他们“呼叫炮火”的相应的权力，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理，既不能不放权也不能全放权。

4、炮火呼之即来

即来体现了公司的及时响应能力、执行力和资源的拉通能力，让被赋予的权力发挥出最大作用，为公司带来更大收益。

是所有企业和所有人都要“听得见炮火”吗？

不一定。

马云说：“让听得见炮火的人做决策，这是任正非讲的。但是，假如大部分的决策都是听得到炮火的人做的，那就乱套了，那要司令干什么，把司令开除掉算了。如果全是士兵做决策，这是理想主义。"

马云的意思很明确，做决策仍然是领导者的责任，领导要敢于承担责任，敢于拍板，一个企业如果都是自下而上搞不好，都是自上而下也搞不好。

我们学习华为让听得见炮火的人做决策，重点不是学习如何“呼唤炮火”，而是学习如何听得到一线的声音，听懂客户的心声。

总之，企业想要构建一个高效用体系，就必须打破固有的体系束缚，提升工作效率，并保证体系能够及时、准确、高效地运行，逐步实现公司用人机制的变革，为企业发展、实现目标提供强有力的支撑。

在新的模式下，原本只是有动力的火车车头（领导者）变成各个车厢都是一个个的动力源：让每一个员工都能站在公司的角度上，老板的角度上去获取利润。

近年来，有一种类似于华为铁三角的经营模式，在国内风靡一时，小米、阿里、海尔、波司登等等企业，这就是中国式阿米巴——“分算奖”经营模式！

分算奖经营模式把公司组织划分成一个个独立的小团体，通过独立核算制加以运作，实行全员参与经营，让每个人都成为经营者、受益者，人人身上担任务、心中有目标、眼里有方向。

在阿米巴行业中，柏明顿管理咨询集团已经服务超过2000家企业导入阿米巴模式，平均每家企业导入后都有10-20%的利润提升！

把企业做成平台，企业才能做大。（格局）

把平台做成阿米巴，企业才能做强。（专业）

把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制）

为了提高普及中国企业家对阿米巴的理解，让中国式阿米巴的理念深入人心，更重要的是让中国企业真正落地阿米巴，将阿米巴运用到企业实践当中，柏明顿作为中国式阿米巴的创始人，每月都在北上广循环开设阿米巴公开课，向广大企业家开放。

我们正处于一个充满不确定的、需要做出改变的时刻，在这个艰难的时刻你的决策将对你的公司产生重大影响。

这是一个动荡的时代，管理变化是每个人的工作和任务。

我们相信，最优秀、最雄心勃勃、最坚定的人会逆势创造出真正非凡的事业。