果链被迫外迁，工厂跟随南下，我们怎么去对待大客户？

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从企业家的角度探究商业本质

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前些天，我在东莞讲160届《视播时代，企业全域营销快速增长系统班》，在跟一些企业家交流的时候，我们谈到了关于经营当中的风险控制，特别是跟大客户之间的合作问题。

有企业家告诉我，在大客户要求下，自己去年已经去越南北部的北宁省考察两次了。

每次去他都发现有各种各样的中国企业考察团，有做薄膜的、做模具的、做模切的、做化工原料的、做工厂地面的、还有无尘车间的，几乎都是珠三角地区的企业，他们几乎都是在大客户的要求下，来到越南考察。

大客户要求很简单，要么你就降价，要么到东南亚设立工厂就给你订单，产能规模可以不作硬性要求，但必须要有。

当然，一波又一波的中国企业家去海外考察，热闹归热闹，但究竟要不要落地？要不要跟从大客户的选择？

他们心里还有很多疑问。

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我们回来也仔细做了一番调查，随着越来越多外资企业的供应链策略从“all in中国”到“中国+N”。

过去一直服务于他们的中国供应链厂商和配套厂商，也被要求把新厂开到东南亚去。

其中显著的代表就是苹果供应链上的企业了。

因为供应链风险，苹果这几年都在把一定比例的订单转移到中国以外的国家，同时要求果链上的中国企业一同转移。

像在1月份，果链的著名企业，歌尔股份就宣布在越南设立全资子公司，投资20亿。

诶，为什么歌尔股份不敢拒绝大客户的要求呢？

在某一个超级品牌的产业链中，往往会有一个现象：

供应链中的企业，有一半的产能都在为这一个大客户所服务。

像2021年，苹果给歌尔股份的订单占到总收入的42.49%，同时也让歌尔的市值上升到1800亿。

但在失去苹果耳机的订单后，歌尔股份净利润明显下滑，不得不计提了17.83亿的资产减值，市值不到600亿，跌没了1200亿，损失惨重。

与此同时，全球消费电子市场也处于低迷期，根据IDC的数据显示，2023年一季度，全球智能手机、PC、平板电脑的出货量同比分别下滑了14.6%、29%和19.1%。

现在再想去找其他客户和订单做补充，非常困难。

所以，对果链上的企业来说，假如在国内市场没有额外的客户来源，没有提前在营销端布局，那么，去海外建厂争取苹果的订单，即使明知道这要赌一把，也是一种不得不做的选择。

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当然，我们也没办法去责怪苹果公司这样的做法，苹果确实带起来一批果链企业。

库克通过对供应商的权衡，去降低自己的经营风险，分摊成本，也是大客户惯有的手段。

对我们很多企业来说，大客户就像一把双刃剑。

坏的一面就是存在经营上的巨大风险，如果有一天大客户停止了订单，企业就会损失巨大。

但我们也要看到好的一面。

首先，如果成为大客户的供应商，对于企业来说就意味着拥有了相对稳定的订单，相当于是有了一层“编制”。

旱涝保收，一段时间内至少不愁吃穿。

第二、大客户，特别是外企的账期，相对来说比较短，给钱爽快，这对于绝大多数中小企业来讲，是非常有诱惑力的事情。

我问过很多我们单仁牛商的学员，不少人都觉得，宁愿在价格上让一让步，也更愿意做大客户的单子。

原因就是回款快，能够及时补充企业的现金流，这一点非常重要。

第三点就是品牌和技术上的帮助。

很多大客户要求高，品控严，需求独特，特别不好伺候。

如果想要把大客户伺候好，就得逼着自己提高质量，加大研发力度，提高管理效率。

当然，在这个过程中，大客户作为需求方，为了拿到满意的产品，也会利用自己的经验和技术，帮助供应商去达到自己的要求。

像我们的学员兆威机电，在从注塑模具走到传动产品，微电机的过程中，就引起了华为的注意，为了拿到华为的订单，他们开始组建大客户部，一对一调集力量组织研发。

华为也调配了工程师跟兆威机电一起联合研发，帮助他们更好的实现需求。

当他们有了跟大客户合作的经验之后，企业本身的技术能力、管理流程、产品拓展方向也在提高。

现在，兆威机电已经把应用场景发展到了手机、新能源汽车、储能电池、机器人、医疗设备各种高新领域应用，有了更多的大客户。

他们也在说，跟华为的合作给了他们很大的帮助。

所以，跟大客户合作的目的，不只是为了订单，更重要的是能够在和大客户合作的基础上，看到大客户对于市场的判断，了解新技术、新产品的要求，提升在合作流程、制造生产上的管理能力和经验。

久而久之，当我们发现自己能把大客户伺候好的时候，其实也会发现自己变得更优秀了。

同时，当外界其他客户知道我是某个大客户的重要供应链成员，有了这一层背书，客户往往会对我们多一层信任。

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所以，在企业发展的不同时期，我们要用不同的态度对待这些重要的大客户。

在没有明确方向的前期，大客户是我们上升的防滑梯。

无论利润有多低，只要不是亏本，不把自己赔死，也要把大客户的订单做好，把大客户的关系维护好。

做好了这一单，就会有成长，就会有下一单的可能，就可以把自己的名声打出去，吸引更多的订单。

我们为什么记得歌尔，不就是因为它是苹果的供应商吗？

把大客户服务好，大客户出名了，我的名声不就打出去了？

到了成长期，大客户是我们现成的“老师”。

对于老师，我们就要抱着“全面学习”的态度进行相处。

学习任何一切有价值的养分，组织架构、生产管理、技术研发、品牌力、产品力。

学他们对于市场判断的方向，学他们对于应用场景的拓展，了解他们需求背后对市场和行业的观察，他们真正要的是什么？

反过来去找到我们自己的核心能力是什么，方向在哪，让企业经营变得系统化，挖掘出更多的市场空间。

到了成熟期，如果我们已经是一个有一定规模，有自身品牌价值的企业了，这个时候，就要学会出师了。

要把大客户当作合伙人来看待，而不是自己的金主，逐步降低对单一大客户的依赖，引进更多的客户。

就像我曾经接触的一家企业，他们从事加工，生产各种相框做出口。

他们有两个大客户，一家是沃尔玛，一家叫塔吉特，都是美国著名的大型连锁商超，单凭这两个大客户，他们一年的营收就做到了两亿上下。

虽然这样的业务毛利不高，但不需要什么营销成本，只要控制好生产成本，日子过的还蛮滋润。

他们在长期合作中逐渐忘记了自己的客户特征，零售商超赢得市场重要的手段是什么？

就是通过规模化采购同样的产品，去跟对手比较价格优势，吸引到最终用户。

所以，当2014年，原材料价格普遍上涨，新的供应商用更新的设计工艺，做到了更低价格的时候，两家大客户同时向这家企业提出降价。

大客户理由很充分，既然行业内有新的工艺出现，有了更低的采购价格，你作为我这么多年的供应商，你应该是行业的领跑者，你肯定也掌握了这些新技术，那你赚了这么久的钱，是不是该降价了呢？

但这真的就要了这家企业的命了，最后被剔除了供应链名单，公司几乎跟关门没什么区别。

如果他们能提前意识到这样的风险，在塔吉特和沃尔玛的背书下，通过互联网全域矩阵营销去找更多的意向客户，就能提前增加新的采购商，分摊经营风险。

如果他们在跟大客户合作中，能够根据对方的需求，去开拓新的应用场景，掌握更好的技术，他们也仍然有机会继续发展。

但遗憾的是，他们在接过大客户订单的同时，也把自己的命运交给了别人。

我想这是我们很多企业未来去面对大客户的时候，需要去理解的一些逻辑。

讲这么多，希望能帮到大家，不要一下子掉到陷阱里。

责任编辑| 罗英凡

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