宗庆后留下的最后一道难题

宗庆后的去世成了这几天最大的商业新闻，AD钙奶、娃哈哈矿泉水、营养快线这些国民级产品热销至今，就足以证明宗庆后对中国商业的推动作用。

大量商业界人士高度敬佩宗庆后的企业家精神和商业能力，就连老对手钟睒睒都承认，农夫山泉的成功机会，其实也是娃哈哈给自己留下的。更让人钦佩的是，宗庆后当初创业之时，年龄已超过40岁，却依旧取得了如此大的成绩。

宗庆后的故事我们不再赘述，但宗庆后的离去，自然让外界的目光聚焦在他的女儿宗馥莉身上。

而这也牵扯出了中国企业如何传承的命题，而这可以说是宗庆后为中国“创一代”企业家留下的一道难题。

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如何传承一直是家族企业必须面对的问题，而这个问题在中国商业界更加棘手。

西方家族企业发展已经有近200年的历史，已经逐渐摸索出了一套企业传承机制，而中国家族企业大多是在短短40年间快速成长起来，企业传承并没有太多经验可借鉴。同时由于此前的计划生育政策，家族企业传承的候选人选择本身就少，再加上中国社会快速发展，“创一代”和“创二代”之间的价值观差异巨大。

根据普华永道在2022年底的一项抽样调查显示，在中国内地家族企业中，94%刚传承到第二代，仅6%到第三代；而在全球中，51%的家族企业传承到了第二代，27%到了第三代，16%传到了第四代及以上。

如今大量“创一代”企业家已经打拼超过30年，逐渐达到退休年纪，如何交班、怎么交班是需要认真思索的。根据中国民营经济研究会的报告显示，中国超1亿家民营企业中，80%以上是家族企业，而从2017年到2022年，中国约四分之三的家族企业面临交接班，这也是中国历史上规模最大的一波家族传承。

2005年起宗馥莉就开始在娃哈哈工作，2021年担任副董事长兼总经理，如今宗庆后去世，也意味着宗馥莉全面接班。除了宗馥莉外，大量明星企业的二代传承都不断吸引着外界的关注。

比如三一集团梁稳根之子梁在中2006年进入企业，2016年创立工业互联网企业树根互联；立白集团创始人陈凯旋长子陈泽滨2010年进入企业，后来负责电商和数字化转型部门，2019年成为总裁。新希望的刘畅、碧桂园的杨惠妍、万达的王思聪更是外界不断关注的对象。

很显然，企业传承的风险是巨大的，根据中国民营经济研究会数据，全球家族企业的平均寿命为24年，与创始人的平均工作年限相同，只有约30%的家族企业可以传承到二代手中，而能传到三代的不足20%。

在今年早些时候，美特斯邦威董事长胡佳佳辞职，其父亲美特斯邦威创始人周成建重新回归，这也就说明了美邦在企业传承上出现了诸多问题。

实际上，根据我们对“创二代“群体的了解，“创二代”们大多享受到了“创一代”为家庭带来的物质红利，且大多具有海外学习背景。他们在年轻的时候，往往相对抗拒进行家族企业接班，一方面是觉得传统行业、传统实业比较“土”，不如一些互联网、数字经济新潮；另一方面是希望实现个人价值，在脱离“创一代”家族光环下做出个人事业。

当然结果是创业九死一生，“创二代”群体真正能开创自己事业的并不多，反而容易捅出更大的窟窿。因此有企业家群体中流传过一个段子，“不怕儿子纸醉金迷，就怕儿子想证明自己”。

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当然最终，不少“创二代”自身的事业发展不理想，再加上对“创一代”辛苦的体贴，大多数依旧回归到家族企业中进行接班。

根据波士顿咨询2022年的一份报告显示，在中国100强家族企业中，31%选择由家族成员继承，54%则交给内部培养的高管，15%选择外聘职业经理人。从美国家族企业交班情况来看，企业传承次数越多，家族成员占比也就越少，内部培养的高管接班比例也就越多。

在中国民营企业中，美的接班比较顺畅，创始人何享健交棒给了内部培养的方洪波，而其儿子何剑锋作为董事参与治理，并且创立了自己的投资公司盈峰集团。同样，联想的交班也相对顺畅，柳传志把企业交给了内部培养的杨元庆，并且立下规矩，高管子女不许进入公司。

实际上“创一代”考虑传承问题通常非常早，而“创一代”传承到“创二代”甚至可能需要数十年的铺垫准备。例如方太集团创始人茅理翔就将交班总结为“带三年、帮三年、看三年”。

“创二代”通常对业务细节没有“创一代”那么精通，但学习能力好、视野开阔、知道很多新鲜事物，同时对政商关系处理并不太感冒，因此通常会先成为企业的数字化转型部门、数字营销部门、创新业务部门负责人，从而开启接班之路。

这样做的好处也在于，数字化创新业务往往属于企业增量，并不触碰企业业务基本盘的利益格局，也就不至于迎来其他企业元老的对抗。一旦“创二代”做出了增量市场，也就更加名正言顺地在内部形成威信能够更加丝滑地进行下一步接班。

当然其中也难免有大量不成功案例，就比如周成建二公子周邦威就曾试图推动美特斯邦威年轻化转型，以实现美邦的“自救”。当时打造了“有范app”连续多年冠名《奇葩说》，最终还是宣告失败。可以说美邦过去几年的创新动作确实没有取得太多明显成绩，因此周成建的回归也就情有可原。

包括宗馥莉在内，大量“创二代”的企业经营能力还有待验证，当然他们的难点也在于，需要突破父母构建的元老利益格局，以及当下复杂和竞争激烈的宏观市场环境。这不同于当初“创一代”们面对的广阔天地，因此某种程度上来说难度是更大的。

可以说，接班既是一项企业经营事宜，也是一次企业内部的政治变化，同样还需要“创二代”能够带领企业实现企业转型、拿出切实的市场成绩服众。

从前文提到的统计数字来看，大量的“创二代”接班是注定要失败的，家族企业一旦失去了灵魂人物，往往就会走入下坡路。也正是因此，留给宗馥莉们的挑战是巨大的。

中国家族企业传承体系构建依旧在摸着石头过河，但我们离答案恐怕也不远了。

本文参考资料：《“厂二代”来了》财新周刊