传承之殇：民营企业家宗庆后给我们带来的思考

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娃哈哈集团创始人宗庆后，因肺癌于杭州去世，享年79岁。

不惑之年白手起家，三度问鼎中国首富。宗庆后于1945年11月16日，出生于江苏省宿迁县，他这一辈子是非常成功的，也是罕见的本分的企业家，老人家最大遗憾，就是女儿宗馥莉还没有结婚，没有当上岳父和外公。

宗馥莉和父亲宗庆后

宗庆后：一生只办一个企业

出生草根，家中兄妹5人，为了减轻家里负担，宗庆后念完初中，就开始四处打工。

从种茶、割稻、到垦田，再到挖盐、晒盐，他18岁到33岁的青春时光，大多在舟山和绍兴的农场度过。

1987年，改革开放后，42岁的宗庆后借债14万，承包了杭州市上城区校办企业经销部，这就是娃哈哈的前身。

宗庆后成了经销部的“总经理”，向小学批发文具纸张、拖把笤帚和饮料。虽说是经理，他得蹬着三轮车，在大街小巷送货，一分一厘地攒钱。

创业初期，宗庆后蹬着三轮车送校簿。图源：娃哈哈微信公众号

多年以后，宗庆后谈起一生最大的遗憾，就是创业时已经42岁，“太晚了，感觉时间每天都在追赶着自己”。

凭借着过人的商业眼光以及果决和勇气，从儿童营养液到纯净水，还赶上中国甜味儿汽水风靡的浪潮推出“非常可乐”让娃哈哈冲出国门，再到现在大家耳熟能详的AD钙奶、营养快线、八宝粥等产品，宗庆后永远带领着娃哈哈走在市场的前面。

娃哈哈产品图

200多个品种的产品线，全国80余个生产基地，让娃哈哈成了巨型航母，宗庆后成了“饮料大王”。2010年，宗庆后以534亿元的身价登上《福布斯》中国首富。随后，他四年间三次问鼎中国内地富豪榜首富。

宗庆后登上《福布斯》亚洲版首页

独女继承衣钵

宗庆后去世，大众的目光一下子聚焦在了宗馥莉身上，大家都在期待这位接班人在未来的表现。

宗庆后的女儿宗馥莉出生于1982年，2004年留学归来后２４岁的她便进入父亲的娃哈哈集团，开始了她的职业生涯。

宗馥莉

在企二代中，宗馥莉并不是天纵英才，而是后天逐渐培养出来的。回国后，她从基层做起，积累了自己的管理之道。

白天的时候她在车间里考察，做自己的记录，和工人同吃同住。晚上的时候她就要拿着她做的数据记录给自己的父亲看，父亲看过之后没有问题才能走，还给父亲提出改进意见。

2007年，25岁的宗馥莉，在与父亲达成“老爸不过问，女儿不求助”的默契后，开始按自己设想的蓝图开拓“新世界”—宏胜，主营娃哈哈饮料OEM代加工业务，这是宗馥莉“创业式传承”之路的开启。

拿地、购买设备、打造团队、建立厂房，都由她亲自操刀，打造了宏胜这个链路完整的食品饮料行业一站式解决方案专家。

在随后的接班进程中，宗馥莉勇于开拓创新，创立子品牌KELLYONE，探索互联网思维做饮料，大胆试水品牌的破圈，带来一系列诸如营养快线彩妆、哈哈棕、盲水、AD钙奶雪糕等品牌跨界创新尝试，并和B站、英雄联盟职业联赛LPL等平台深度合作，打入二次元、电竞、潮玩等圈层。

还尝试过投资并购等操作，要为娃哈哈做资本运作，虽然结果不理想，但也让宗馥莉在父亲面前展示出了要把娃哈哈做大做强的决心。

宗馥莉虽然果断勇敢，与父亲宗庆后之间有很多的相似之处，但也依然存在代沟和文化上的碰撞。

海外求学经历，让宗馥莉形成了一套西方化的处世逻辑—直接、效率以及自我。父女俩的思维模式和行动准则迥异，管理风格也截然不同。

早期宗馥莉手下的一些员工会因为没有完成任务而被直接开除，难有“讲情”余地。而宗庆后会悄悄地把被女儿开除的优秀员工“收回”娃哈哈集团。

宗庆后的投资协议，宗馥莉觉得不够完美，但是不能起冲突，于是宗馥莉就自己写一个然后让父亲过目，宗庆后看后觉得很不错，那么下次就变成范本了。

宗馥莉与父亲虽然在经营理念上各有不同，但在长期对家族企业投入精力和感情后，两人对于家族未来的发展目标就越来越贴合。

宗馥莉说：“长青企业往往是坚定的长期主义者，他们能超越时代，超越变化，这就是‘慢即是快’的道理。“

民企传承之难

虽然宗老的突然因病去世令人唏嘘，但在经营企业的角度，娃哈哈已然是幸运的，因为宗馥莉的接班开始得够早，够顺利，现在宗馥莉挑起大梁已经基本不成问题，但宗老去世后带走的很多保持娃哈哈经营顺利的隐形力量（人际关系、企业文化信仰等）依然会给娃哈哈带来很大的挑战。

但很多其他民企在面对创始人突然去世这件事情上就没有那么幸运了。

杉杉控股权之争

2023年2月10日，杉杉股份原实际控制人、董事长兼法定代表人郑永刚因突发心脏疾病抢救无效去世，享年65岁，引发的“夺权风波”备受关注。

郑永刚遗孀周婷与比其小６岁的郑氏嫡长子郑驹为”杉杉“的控股权展开了３个多月的鏖战，最后私下以某种方式才暂时收场，但未来是否有再度爆发的可能，难以判断。

郑驹与继母

扬子江药业风雨飘摇

2021年7月11日，板蓝根大王，扬子江药业创始人既董事长徐镜人在新疆伊犁突发心梗离世。

从未谈过接班的扬子江药业经历了半个月的无首之局后，徐镜人的儿子徐浩宇才成为继任掌门人，在短短半个月内完成了这拥有16000多名员工的大药企的权力交接，未来发展方向和结果，一切都还风雨飘摇。

扬子江药业前董事长徐镜人

除了遇到这种突发情况的民企在遭遇传承的困局之外，那些创始人还建在的民企也已经在传承的困境中迷茫许久。

万达商业王氏家族长子，王思聪拿着5个亿去创业，亏光了不说，还倒亏20个亿，逼得他妈自掏1个亿的现金，去给儿子救急，现在也持续活跃在娱乐圈而非商业圈。

老干妈创始人陶华碧的大儿子李贵山不满足于辣椒酱的利润，带着大笔钱去投资房地产，搞资本并购，亏得惨不忍睹，二儿子李妙行则为了节约成本，把贵州辣椒换成更便宜的外省辣椒，导致老干妈口味发生变化，销量严重下滑，７１岁老妈只能被迫重出江湖。

老干妈创始人陶碧华在直播卖货

此类案例还有很多，例如美邦二代胡佳佳接班后7年亏了32个亿，周成建复出接盘表示“美邦当然有救”；苏宁二代担任高管后，财务和业绩一度恶化，张近东复出喊话激励全体员工“以全新的姿态迎来开局，开启一场新的突围”。

除以上案例之外，纵观中国民企传承的整体大趋势来说，未来都不容乐观。二代无法顺利接班将在不久的将来摧毁掉一大批中国的民营企业。清华大学国家金融研究院全球家族企业研究中心主任高皓说：“很多案例表明，代际传承是摧毁财富，或者说是摧毁民营企业最重要的单一因素。”

全球百年家族企业分布来说，我国百年企业数量也远不及日本、美国、德国、英国……

那么民企传承为什么这么难？

民企传承之殇

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第一殇：传承计划悬而未决

很多接班人在上任之前从未接受过系统地教导和指引，甚至从来没有离开过父母的庇佑而生活过，不知道赚钱的不易和生活的艰辛，一旦父辈身体状况出问题或者遇到企业大事，他们就被推出来临危受命。

然而这样状态下的接班人就犹如一个孩童“小皇帝”，心智未开，自然难稳坐大阵。

小皇帝

在接班真正实施前，应该提前制定一套系统的传承计划，帮助二代了解公司情况、捋清权益关系、提升自我段位。在这一点上，笔者通过帮助民企传承的工作经验中提出了一个传承“１６字诀”可以为民企传承的整套体系做出参考。

结构为体

流程为用

规则为纲

文化为魂

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第二殇：合格接班人培养之难

除了先天条件得不同，目前我国很多企业家对于自己二代的培养方向和方式也还是有极大的误区。

很多二代学着学校的传统应试教育，毕业回家却被要求必须明白怎么做董事长、怎么做大股东、怎么做CEO。

有的甚至出国留学多年的和父母本就感情不亲了，毕业回家后就被迫到自己的家族企业工作，还得开始共情，这个企业是父母毕生的心血，自己也得为其洒热血，抛头颅。

企业接班人的培养路径绝对不和传统大众孩子的培养路径相同，它需要至少三方的共同努力才有可能达成，这三方是：新生代及其团队、创一代及其团队、第三方专业从业者。

新生代及其团队负责学习与创新，创一代及其团队负责放权与传授，第三方专业从业者负责梳理与辅佐。

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第三殇：内耗严重，减持传承之难

要成为一个合格的企业家，二代必定要经过长时间的修炼与磨砺，才能出师，但很多一代往往不能心平气和地和二代一起交流探讨。笔者的很多客户，甚至严重到了两代人一起吃一顿饭就会当场吵起来。

每代人都有难以自我逾越的身体心灵鸿沟。

不管每个家族是出于怎样的不同原因导致这样内耗的情况出现，这都是对家族力极大的损耗，在不断的案例经验中笔者规划了一套“家族传承八段锦”的招式，意在为每个家族养气补身。

传承八段锦通过八个流程对家族传承的系统及不同方面产生一定的效用。在家族财富系统的结构中，人力资本是骨骼、文化资本是血脉、金融资本是肌肉、社会资本是气感，通过传承八段锦的修炼，可以强劲骨骼、疏通血脉、锻炼肌肉、提升气感，从根源上解决代际传承的关键问题，帮助家族和企业长远发展。

民企传承也是

中国的一次涅槃重生

在百年未有之大变局下，中国经济面临着技术卡脖子等瓶颈，尤其需要激发民营经济的活力来破局。而破局的关键在于新生代能否接好班，做好传承与创新。这其中不光是新生代的责任，也需要交接班双方达成共识，共同为企业的蓝图而努力，也需要专业人士在科技、资本、战略、管理上给予指导和帮助。

创新变革让企业战略转型既是一代们发现的重点，也是新生代们应该肩负的责任，而企业战略转型生出的新产业也是新生代们发挥能力的舞台。

在创一代的支持和专业人士的辅佐下，企业能够给新生代提供更好的舞台，新生代接力也将会为中国民营经济带来波澜壮阔的新篇章！

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