《宗申传 》：对资本运营的“下意识”看法

“冉叔叔”按语：

2024龙年春节期间，在构思《宗申传》素材时，无意间翻到22年前（2002年初）时任宗申集团总裁的左宗申先生在2001年集团工作总结汇报会上就资本运营相关工作的即兴讲话，虽时过境迁，但今天重温讲话，依然能体会到左宗申先生在那个年代对资本运营的深刻理解和对资本市场之洞见，亦然耳目一新，醍醐灌顶，令人震耳发聩，阅读更是畅快淋漓，收获多多。

时光隧道倒转，回到2002年初，中国资本市场风云突变，上年还意气风发的牛市却急转直下掉入熊市，这一年更是宗申重组“ST联益”（001696）最煎熬的日子和最最至暗的时刻。就在2001年5月，宗申高速艇公司收购“ST联益”18%的股权（第2大股东），仅仅半年后，就遭遇股价“滑铁卢”，当时谁也不知下一步该怎么办？集团决策层和操作层也都十分茫然。

回想起来，当时所幸的是，在最关键的时刻，左宗申先生没有放弃，作出了“走一步看一步”的指示，使得“ST联益”重新燃起了新的希望，后虽历经千辛万难，终于还是争分夺秒，抢在2001年12月20日前，突破“ST联益”盈利阀值，从而成功实现“保壳”。

时光荏苒，20多年悄悄过去啦，但至今依然记得，在借壳上市过程中的每一个重要环节，老板都亲自听取操作团队和中介机构的意见，亲自拍板决策。如果没有左宗申先生的独特眼光和敏锐的商业机会捕捉能力，宗申借壳上市就不可能获得成功，也就没有“宗申动力”的美好前程。

今天，有机会复盘聆听22年前左宗申先生的即席讲话，亦是与时俱进，受益多多。因此，“冉叔叔”斗胆作为《宗申传》之系列文章予以分享（敬请持续关注“从三条岭到余家头”个人公众号），管中窥豹，盲人摸象，从一个普通员工的小小视角，记录宗申集团及其创始人左宗申先生在首开重庆民营摩企资产证券化先河之历史过程中关于资本运营的点点滴滴（不代表宗申，不代表官方）。

正如吴晓波在《茅台传》前言中所道：在商业世界里，任何被称为“奇迹”的事物，都笼罩着一层不可言说的神秘面纱，让人仰视崇拜却不敢逼近。然而奇迹并非天赐，它在本质上仍然是企业家创新精神的体现。它有可以追溯的演进轨迹，有内在的商业逻辑和价值模型，它并不存在于理性的认知框架之外。

诚然宗申亦莫不如是，也是经万难而始成，历百苦方不坠，正如《妙法莲花经》所曰“佛道长远，久受勤苦，乃可得成”。

简单回顾，历历在目。1952年8月8日，出生于大上海的左宗申先生，从1969年被历史大潮卷进至江津德感公社（上山下乡）当知青，到1975年回城重庆瓷厂当工人，到1984年从重庆瓷厂辞职后于王家坝开办摩托车修理所，到1992年大器晚成（时年40岁）发轫创办“重庆市九龙坡区宗申摩托车科技开发有限公司”，到2001年借壳“ST联益”并出任宗申动力上市公司董事长，到2017年建构宗申集团董事局并出任董事局主席，到2020年当选中国摩托车商会会长，企业的列车滚滚向前，战战兢兢，如履薄冰，犹如《尚书•大禹谟》所言“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。

40多年来，宗申一往无前，始终以低调务实、“惟一惟精，惟实惟新”的竞合理念，赢得了“重庆摩帮”及全行业生态圈同业的尊重。

在此要特别说明的是，本文纯系“冉叔叔”个人于22年前的原始记录，本着敬畏历史的行为准则，未作任何修改；同时，由于岁月悠悠，也未经左宗申先生本人审阅。

鉴此，如有任何不妥之处，恳请宗申集团董事局左主席多多原谅，并提出批评与指正！

借此机会，特别要感恩老板给予的宗申谋生机会和人生崎岖间道上的栖息驿站，并祝福“宗申动力”（001696）在资本市场一路长虹！

祝愿宗申在“重庆摩帮”山川巨变的新变局中，成功追逐资本隧道尽头那道灿烂的曙光，迎来宗申集团在资本市场的崭新黎明！

对资本运营的“下意识”看法

左宗申

（2002年1月28日）

2002年1月28日，宗申集团资本运营线、财务管理线在集团总部二楼召开了2001年工作总结汇报会，各子公司协理级以上干部出席了会议。集团总裁左宗申先生在听完资本运营线副总裁李耀的汇报后，作了非常精彩的讲话。

全文内容，根据“冉叔叔”个人记录，为尊重企业发展历史和体验当年场景，未作任何修改，并以左宗申先生第一人称语境整理如下：

首先申明本人（左宗申先生）的讲话不是什么方向性、什么指示性的讲话，完全是探索。但是对此有一些“下意识”的想法。

宗申从决定进入资本市场，已经有一年的时间，从资本运营线整个汇报看，应该说他们确实做了大量工作、也很辛苦。但是，成绩不显著、效果不佳。

对资本运营本人有些下意识的想法、作些探讨，对资本运营的想法：本人认为资本运作不仅仅是上市，应该包括资金、厂房、设备、品牌等，所谓的“以纸换钱”，就是将上述要素加入概念、加入技巧。从汇报内容看，不是资本运营，而是投资；不是资本运营办公室，而是投资办公室。因此，资本含义未搞清楚。

汇报材料对竞争对手的分析，本人有不同意见。材料认为宗申的知名度比力帆、隆鑫低，但是实际市场情况是我们的摩托车价格要比对手高200元/辆，这说明市场对宗申的认同度比对手要高。在国际市场，由于宗申国际赛车队的运作，其他对手更不用提。当然，在媒体炒作、在政府眼中，对手可能比我们高。

资本运营线在汇报材料中的案例分析，对其企业发展的沿革未作分析、缺乏专业性的分析，哪一个是比较符合于宗申集团的、具有实际参考价值的？未作分析。德隆的理念是不作产品、作行业，与国际市场接轨，但其核心是抓住市场，中间是产品、两头分别是用户市场和资本市场，以低成本向中国转移，与国际接轨，其业绩不凡。德隆的追求是股票价值，德隆的做法是自上而下，而不是自下而上。德隆先在一级市场、二级市场发家，圈了很多钱，中国高层对此十分关注，目前唐万新的压力很大，某一天可能象牟其中，随便找一个“借口”就可以让你“吃八两”。因此，对此历史背景、发展沿革要分析透、必须结合宗申的实际。海尔案例，对其经济规模、发展态势、销售收入多少、所谓的资本运营的资金又是多少，这些东西材料中未看到分析。海尔的实际情况是经济规模相当大，即使纯资本运营失败了，对其主业也毫无影响。

竞争对手力帆、隆鑫进入资本市场，是有法律障碍的，有些信息（如收购重庆路桥）是道听途说。千万不能浮躁、不能急功近利。不管路的前面是金子也好、是钻石也好，但要看体力，如体力不支走不到，前面再好我也不走。资本运营确实能多渠道筹集资金、能放大企业，但采用什么方法、切入点，要“量体裁衣”“看菜吃饭”。澳门赌场，能赚大钱，但弄不好，可以让你倾家荡产。

对资本运营的定位，对内含的理解很重要，资本运营不是简单的上市，更不是投资，投资是喻立人（时任宗申集团总工程师）的事。资本运营是在各种活动中加入、放大，是多种形式、多种渠道为主要手段的经营活动，各种资源都是资本，资本包括很多很多方面。

资本运营一定要审时度势，目前的条件具备程度、操作人员水平都很重要，进入什么项目更要谨慎。

总体感受，对2001年资本运作及对以前的资本运作的感受是：看不到前面的路在什么地方？我决策时提出的问题要回答，你们提出的方案却是“这一步走不走？你不走，就去跳楼”，如确实是这样一个水平，我不干；如果你们认为全世界资本运营都是这样的话，我承认退出。

我当初进入资本市场的初衷，本来是想将主业的资产证券化、公众化，建立退出机制。然而，操作人员走到后来才发现，原来主业根本就无法装进去。我的初衷根本就不是为了圈钱，实际上即使圈了钱，但是这些钱的走向，国家监管是十分严格的。操作人员总是与我说，以前人家都是如何如何乱来的，我们也要如何如何乱来，现在实际情况却是“我们还来不及乱来的时候，政策已经不允许乱来了”。现在国家加强监管，又说是“海归派”占了上风，股价大幅度下跌，那你又能怎么样呢？因此，前瞻性不够，基点有问题。

作为参谋，你一定要讲清楚，为什么这一步要这样走，不走又怎么样？不走行不行？澳门赌场专门设有参谋高手、提供服务，在你下注前，他要给你讲清楚为什么要下这一注？然后你自己决定后这一注下去后如何就靠运气，最后赢了钱以后，他从中提成。作为参谋，你一定要考虑“三步”以后是什么？这一步不走？可不可以？现在情况却是，这一步不走你（企业老板）就去跳楼。

对进入资本市场，本人一直是持怀疑、交学费、尝试的想法。最初对资本运作的感受是在印尼，印尼华裔富豪林文正，拥有50多个上市公司，他陪我坐在飞机上，参观他的几百平方公里土地上的工业园区，轻松自在，因此感受到资本运营的很多东西。

资本运营办公室那些标语（企业目标：作行业领头企业、作中国一流企业、作世界百年企业；企业追求：不争第一、只求唯一；最高理念：点石成金、以纸换钱；请指导：我们的信息还不够充分、我们的水平还不够专业、我们的行动还不够规范；请牢记：高效高效再高效、开拓开拓再开拓、优化优化再优化；放飞理想：时空有限、追求无限），从来就是他（分管资本运营副总裁李耀）自己的。目前的团队素质、专业水平、人力资源，急待提高；急功近利、浮躁一定要杜绝。

大大小小的利润体现、立体的经营”这才叫资本运营。有些项目，一转手就是几十万、几百万，他们（资本运营线人员）却看不到，总认为上市才叫资本运营。在宗申这个平台上，大、中、小，长期、中期、短期项目都要做。

作为老板，我在决策过程中，要提出很多问题，要求你回答，这是当然的。一旦要求他们回答，就说我什么动摇、害怕了，这没有道理。宗申进入资本市场，大方向我从来未动摇过；只是进入的切入点、进入的方法、技巧、操作手段急待提高。

制定操作方案必须要有逻辑性、前瞻性、系统性，前进的方案是什么？原地不动的方案又是什么？战略性撤退的方案又是什么？打仗哪有只进不退的？（“三大方案”）

另外，专业水平、周围中介资源的利用，也存在问题，财务顾问、会计师事务所、律师，回答问题，前言不达后语，做事丢三拿四。如宗申工业园区的运作也是概念不清，工业园区的运作不能搞成投资，有土地、有宗申这样大的业务在支撑，要通过宗申品牌、业务与其他要素结合起来运作，与主业各种要素结合起来，进行运作。汇报材料通篇是投资、投资，而不是资本运作，我哪来这么的钱来投资，我又不是印钞票的。

还有一个问题，2001年设立集团资本运营办公室这个部门就是要对各子公司资产的进行合法化、规范化，净资产多少？从哪里来的？首先你要搞清楚有多少家当？资产合法化、规范化要付出成本。从与美国BS公司合作知道国际化的标准，安达信最初是出“审计”报告，到后来只能出“审慎调查报告”，隆鑫、力帆进入资本市场首先也要遇到这个问题，亿安科技搞得隆鑫头破血流，差点受法律牵连。

我对每个问题的反问，你们必须回答。不能去仿效别人，看到人家做什么自己心头就慌？认为如果我们不这样的话，就完了。很多事，要长时间才能表现出来。一定要冷静、做旁观者。

目前（2002年初）摩托车行业虽然竞争激烈，但就此便说摩托车行业没有前途是胡说八道，德隆整合传统行业的理念就说明了这点。宗申集团有这样大的规模，还是有钱赚的。其他行业全部是陷阱，空白的其他市场几乎没有。这两年搞重组，我对很多行业，也有些了解。目前对于主业，关键是加强管理，把潜在的价值挖出来，不要嫌弃主业，不要说前景暗淡。说主业完全没有前途，是误导。只要把潜在的价值挖出来，我就非常知足了。要夯实主业平台，如果平台不牢固，什么戏也演不出来；现在之所以，还能够上演一些戏也是靠宗申主业这个平台。要务实，他人的模式不能简单搬用，德隆是自上而下；海尔这么大规模即使资本运营除了问题、对此也毫无影响。产品平台必须牢固，设计100人的平台，你如上去1000人，必然要跨掉。战略性规划，要搞清楚我有多少钱，要做什么？国外现在都在回购公司股票，美国BS公司上市后，老板反而感觉没有什么，他只有2%的股份，想传给他的儿子。

宗申“冷眼旁观中国资本证券市场的发展，选择适合宗申特色的位置”（“ 寻求踏实”）。

企业追求的是时间，宗申要建百年企业，时间对于我们来说很重要，我们要稳健、不要大起大落。

以上所说的要贯穿于整个资本运营工作中去，有什么意见下来可以和我讨论，请专业人士讨论也可以。我对资本运营就这么些“下意识”的感受。本人也要不断学习、提高，对资本运营理论、含义、实际运作的成功案例、运作方法、放大技巧、技术层面的分析都需要学习，学习不一定非要在大学课堂里才能学到知识，通过自学照样也可以学到东西。

宗申进入资本市场是种尝试，其原则应该是在不影响主业发展的前提下“小试牛刀”。从开始收购“ST联益”到现在（2002年初），我们付出的成本是很高的，这种经验教训今后决不允许再出现。我们的心态要平衡，在ST联益这个项目上，我们能够平过就不错了。

“三大方案”（ 前进/原地不动/战略性撤退），走一步、看一步，把握得好的话，还是能够平过的。资本市场风险很大，三步以后的思路要看清，要稳健、摸着石头过河。本人都不激动、心态非常平衡，你激动什么？总结经验、吸取教训，提高操作层面、提高操作技能。平时的汇报、交流以及信息的传播极为重要。我作为老板，要做什么你要先告知老板，这也算是指示吧。

总之，总裁在本次会上，对资本运营的理念、含义、进入资本市场的初衷；对集团发展战略、对主业的看法、对案例的借鉴；对稳健经营与操作方案的前瞻性，“三大方案”与战略性撤退等三个方面提出了深刻的看法和独到的见解；提出了有关集团资本运营的许多“下意识”的闪光点，颇具启发力、使人耳目一新。

笔者以为虽然总裁的每次讲话总有闪光点，但此次讲话为总裁有关资本运营的讲话中一次超高水准的讲话，因此，特根据个人记录整理，以作纪念。